Шаги
Система:
5 шагов. Как тратить на операционку 30% времени
Здесь важно понимать, чтобы «выйти из операционки» надо сначала ее создать.
🔹Понять что за проект и какие зоны ответственности есть
🔹Посмотреть кто из людей нужен, нанять и внедрить систему отчетности
🔹Понять, какие есть ресурсы, какой потенциал у проекта, какую модель продаж лучше применить
Шаг 1. Найм сильных сотрудников.
Все люди заходят на недельный испытательный срок.
А то бывает так, что человек вышел сразу на постоянку, вы закинули предоплату или без предоплаты, и потом через неделю просит 10 000, хотя и их не заработал. Поэтому даже на испытательный срок составляется перечень задач, которые потом контролит проджект и сдает мне отчет, как прошла испытательная неделя.
Немаловажно, что каждого нового человека мы прогоняем по специальному тесту через HR SCANNER на его эмоциональное состояние и основные психологические характеристики.
Все собеседования ведет главный проджект. Главное соблюдать основные принципы:
Резюме в 80% не оправдывает себя. Всегда написано очень красиво. Поэтому главные вопросы собеседования:
- Какие результаты у тебя на двух предыдущих проектах. Расскажи пошагово как ты их делал
- Если (пример) у тебя случится так то, то что ты будешь делать (задаются 5-6 вариативных вопроса на профессионализм)
Остальное уже частности и хитрости ))))
Поэтому еще до испытательной недели мы не берем АБЫ КОГО.
Шаг 2. Быстрый ввод в должность с помощью Ноушн.
Как только человек попадает в команду, он получает в Ноушн свой персональный Дашборд с процессами и необходимые материалы для работы.
Фишка в том, что чтобы внедрить человека - я не трачу времени вообще. Как и проджект.
В Дашборде человека, куда он через почту добавляется, над спринтами недели есть вся инфа о процессах которые он должен делать ежедневно с инструкциями и шаблонами. То есть вы можете сказать новичку: скинь договор эксперту и сделай Роадмап. И дальше ничего не надо объяснять. Все инструкции в дашборде.
Шаг 3. Работа с трекингом: спринты, чек листы. И мотивация.
Мы работаем по системе СКРАМ. То есть двигаемся еженедельными спринтами.
То есть у нас есть Роадмап по каждому проекту в Эксель. И в Ноушн уже мы работаем по спринтам.
Каждый понедельник Дашборды проджектов выглядят так.
На операционном собрании управляющие проджекты с CEO проставляют задачи на неделю. У одного проджекта могут быть 1-2 проекта. СЕО отслеживает все задачи по проектам.
Важно, что на собрании в понедельник мы не ставим задачи управляющим. Они сами готовят ноушн с задачами и открывают каждый свои проекты, показывают, что будут делать. Я или СЕО корректируем если необходимо.
На собраниях проджекты и управляющие говорят, какой план, что будут делать для его достижения. Вы только корректируете. Если вы говорите управленцам что делать, это плохой знак и серьезная предпосылка к выгоранию.
Так выглядят процессы в конце недели по процессам. KPI проджектов в том числе зависят от % выполненных задач. Чтобы получить коэффициент недели, надо чтобы было выполнено не менее 70% задач.
Условно: ЗП проджекта 50 000 р, из которых:
40 000р - это перечень задач на месяц по проекту.
20 000р - это по 5000 р коэффициент выполнения задач за неделю не ниже 70%
и может быть небольшой %, который ставится от декомпозиции. Обычно растущий.
Если процент ниже 70% выясняем причины.
Помимо Ноушена - все делают в общий чат небольшие сводки План-Факт.
Проджекты, маркетологи, ассистенты. техники, копирайтеры…
Сбрасывают План на день. И вечером Факт.
Шаг 4. Ключевые отчеты.
Здесь не буду подробно останавливаться. Скажу только что, чтобы кратно расти, нужно обязательно смотреть ключевые показатели.
- ОПУ или PnL , ДДС - отчет по каждому проекту — это доходы и расходы нашего бизнеса. Сколько мы получаем и сколько тратим. При этом если вы регулярно сотрудничаете с проектом - должен быть финансист. Он, исходя из декомпозиции, пишет план по расходам и доходам на месяц. И вы сверяетесь еженедельно, идете вы в минус или плюс. Это важно особенно, если вы строите с экспертом системный бизнес, в котором предусмотрены заработные платы на команду, ежемесячные расходы по рекламе, резервный фонд и т.д.
При такой системе вы можете заводить одновременно 3-6, и даже 10 проектов. При этом все что нужно делать - приходить на собрания 2-3 раза неделю по операционке (это суммарно часа 3 времени) + ежедневно выделять час на РНП.
Шаг 5. Масштабирование. Центральное управление и команда, которая набирает себя сама.
Это отлично если вы умеете набирать управляющих на проекты, которые очень осознанно подходят к спринтам и сами контролируют свои KPI.
Я все-таки за централизованную систему управления, при котором есть СЕО. И он выстраивает систему взаимодействия с проджектами, выводит, внедряет, собеседует. В целом, если у вас 1 - 3 проекта. То такой необходимости нет, вам просто нужна готовая система, которую вы можете дать своему проджекту или 2-им. И контролить самостоятельно по ключевым точкам.
Под системой я понимаю - набор регламентов и инструкций.
В одиночку, влезая во все процессы: проверить сайт за проджектом, который проверил дизайнера; перечитать копирайт воронки; зарегистрировать почту и т.д.- ВЫ НИКОГДА НЕ МАСШТАБИРУЕТЕСЬ.
“Когда ты отдыхаешь — мозг лучше работает и как следствие это влияет на деньги”