Высоцкий отвечает

Привет, друзья! С вами Александр Высоцкий и сегодня с удовольствием буду отвечать на ваши вопросы. Это те вопросы, которые вы мне задали. У нас сегодня 10 вопросов. Постараюсь двигаться быстро и постараюсь дать вам максимально полную и полезную информацию, отвечая на ваши вопросы. Так что следите внимательно за эфиром. Итак, перейдем сразу к делу. Первый вопрос. Первый вопрос задает мне Татьяна Королик, и вопрос такой – как добиваться подрядчиков своевременного выполнения поставленных задач? Бывает, что выполняют поздно, да еще и приходится перерабатывать. Отличный, очень важный вопрос, потому что это то, с чем сталкиваются фактически все, кто имеет подрядчиков. Все, кто занимается строительством, услугами и так далее, ну и даже наша компания, хотя мы занимаемся довольно таким своеобразным видом деятельности, как бизнес-акселератор, помогаем компаниям, бизнесам расти. Тем не менее, у нас целая куча подрядчиков. У нас есть ребята, которые помогают нам с интернет-рекламой, выступая нашими подрядчиками. У нас есть ребята, которые делают для нас дизайн, у нас есть какие-то поставщики и все такое прочее. И, безусловно, наши рабочие процессы, то, что мы делаем, наше собственное выполнение планов полностью зависит от того, как работают эти ребята. Это касается любого бизнеса. Как же ими управлять? Управлять этим именно довольно… ну первое, что в отношении управления подрядчиками нужно понять, что людьми нужно управлять. Это справедливо не только в отношении наших сотрудников, но если у вас есть сотрудники, если вы имеете опыт управления, то вы прекрасно знаете, что когда мы работаем с нашим собственным сотрудником, что мы делаем? Мы, во-первых, очень точно ставим задачу, письменно желательно ставить задачу. Даже если это какая-то небольшая короткая задача, мы это письменно ставим. Конечно, если вы холосто автоматизированы, у вас есть такая прекрасная, например, программная платформа как Тонус, которая в этом помогает, это великолепно. И мы в своей компании используем для постановки задач и для контроля выполнения задач свою платформу Тонус, которой подключаются все резиденты нашего акселератора бизнес-бустера, это действительно шедевр в области управления задачами, потому что ты видишь все задачи, которые ты поставил, ты видишь, на каких фазах исполнения они находятся, коммуникация, обсуждение, какие-то дополнительные материалы в отношении этой задачи прикрепляются к самой задаче, ты видишь о том, просроченная она или нет, и так далее, и так далее. Там есть целый огромный объем функционала, который позволяет легко руководителю оперировать этим всем и получать результаты. Но даже если вы что-то такое не используете, вы все равно, когда вы ставите задачу, например, в телеге, да, что вы делаете как руководитель? Вы периодически проверяете ход выполнения задач. И если вы совсем умный руководитель, а я думаю, что вы очень умный руководитель, то вы делаете промежуточный контроль, потому что вы знаете, что люди, они такие существа. Они могут отвлекаться, они могут не выполнять, они могут забывать, они могут чего-то не понимать и поэтому останавливаться без какого-то злого умысла. Если вы не будете делать промежуточный контроль, спрашивать, ну ладно, как там идет ход выполнения этой задачи, что ты уже сделал, есть ли какие-то сложности? А вы должны это делать как руководитель. То вы знаете, что в этом случае далеко не все ваши задачи будут вовремя исполняться, а скорее всего, мало какие будут. И вы потом столкнетесь с сюрпризом. Сюрприз! Босс, время пришло, задача не выполнена, и вы срываете какой-то другой важный проект. Но это простая азбучная истина в отношении управления сотрудниками, это то, что мы помогаем внедрить, освоить, настроить в компании на бизнес-бустере. Ну, так вот, Татьяна, я вам хочу сказать, что все то же самое в полной мере относится к подрядчикам. Все то же самое и в полной мере с подрядчиками нужно работать. Работать, по сути, так же, как мы работаем с нашими сотрудниками. То есть нужно очень четко, письменно ставить задачи, надо убедиться, что эта задача понята и принята, нужно делать промежуточный контроль, нужно точно так же, когда вы заключаете с ними какие-то договора, говорить, а что будет если, что будет если с этим подрядчиком, если он не выполнит эту задачу вовремя, например, вот у вас, когда вы договариваетесь с подрядчиком, у вас есть какие-то такие вещи, что вы говорите, ну вот хорошо, вот там предположим дизайн, который надо сделать, и подрядчик говорит, я это сделаю до конца недели, в пятницу он будет готов. Вы говорите, великолепно, нас это устраивает, это прекрасно, а в пятницу во сколько? Он говорит, ну в пятницу в 3 часа дня. Хорошо, а что произойдет в пятницу в 3 часа дня, вы нам передадите готовые файлы дизайна, то есть они к нам как прида дня, хорошо, а что произойдет в пятницу в 3 часа дня, вы нам передадите готовые файлы, дизайна, то есть они к нам как придут? Ага, уточнили, очень хорошо. И тут же вы договариваетесь о цене, и тут же вы договоритесь о том, а что будет, если вы не сможете сделать и предоставить нам в пятницу. Давайте сразу просто об этом договоримся, что, например, что произойдет, вы получите там какой-то штраф, то есть мы должны будем заплатить меньше или что, но просто для нас это важно, у нас это стандарт, вы можете сказать, у нас компания, это стандарт, с каждым подрядчиком мы заключаем такое сервисное соглашение, в котором мы сразу оговариваем, что будет, если не будет предоставлено вовремя или не будет предоставлено качественно, потому что мы вам даем работу, мы выключаем наш бизнес-процесс, мы даем обещания нашим клиентам и мы должны быть уверены, что вы выполните эту работу хорошо, понимаете. Вот, собственно говоря, после этого, как ни странно, вы должны делать промежуточный контроль, время от времени связываясь с подрядчиком и спрашивая, ну что, как идут дела, есть ли какие-то сложности, у нас все в порядке, мы получим это в пятницу в 3 часа дня и так далее. И, конечно, все это не гарантирует вам 100% дисциплины, не гарантирует вам, что в 100% случаях вы все получите, но процент выполнения работы с подрядчиками вырастет просто до небес взлетит. Потому что, знаете, здесь есть еще такой простой принцип. Обычно, почему подрядчики не выполняют вовремя какие-то работы, какие-то заказы? Потому что они набрались этих работ, как собака-блох, понимаете? И они фокапят вашу задачу просто потому, что кто-то на них наехал и требует, чтобы они сделали что-то быстрее, срочнее там и все такое. И вам нужно быть требовательным. А отсюда возникает еще один мега важный вопрос, Татьяна, вы его не задали, но я думаю, что это важно знать, что когда вы работаете с подрядчиками, у вас в компании должен быть человек, прямо в вашей оргструктуре должен быть человек, который отвечает за работу с этим подрядчиком. И вот с точки зрения компании, именно этот человек делает для нас работу, понимаете? То есть он не может сказать, вы знаете, там подрядчик что-то вовремя не сделал, нет, это он отвечает за выполнение работы срокой, вам надо до него это донести. И это также означает, это все равно, что знаете, это вот как человеку, то есть подрядчик для этого человека, для этого сотрудника ответственного, это просто инструмент в его руках. Это так же, как компьютер или авторучка и так далее, ну вам же сотрудник не говорит, что я вот не сделал эти этот отчет, я не собрал эти данные, ну потому что компьютер не хотел. То есть компьютер как-то не выдавал мне информацию. Ну это звучит довольно дико, и в жизни такое не встречается. Так вот, точно такое же отношение должно быть к работе с подрядчиками. Есть подрядчик, ты его нашел, ты заключил договор, ты с ним договорился об условиях, ты отвечаешь за промежуточный контроль. Твоя задача принести результат, если он не принес, это твой инструмент, это твоя ответственность. Вот это очень важный момент, потому что довольно часто даже люди не понимают, что когда у нас есть определенное распределение функций в компании, определенное распределение ответственности, что там в нашей компании такой штукики как подрядчик нет, у нас там есть конкретный человек, который отвечает за работу с этим подрядчиком. И поэтому это подчеркивает еще раз важность проработки функциональной рух-структуры, важность проработки функциональной рух-структуры таким образом, чтобы было понятно и ясно, кто за что отвечает, кто отвечает за продажу, кто отвечает за работу с подрядчиками в этой области, кто отвечает за то или за сё. Это само по себе просто является первым фундаментальным шагом для того, чтобы куда-то дальше двигаться к этому светлому организованному будущему, к которому мы с вами, я надеюсь, все идём. Следующий вопрос задает Татьяна тоже. Татьяна спрашивает, если у нее есть ситуация, Татьяна. Руководитель другого подразделения спрашивает о выполнении задания, которое он не давал, хотя говорит, что давал. Его всплески эмоций отбирают охоту работать, как поддержать позитивный настрой у себя и среди подчиненных, организовать работу так, чтобы всем было комфортно. С людьми такое случается. С людьми случается такое, что им что-то говорят на ходу в попыхах, и они это забывают. Бывает такое, что так хотел дать это задание, и у себя, но потом что-то отвлекло, и ты в голове уже поставил чекбокс у себя, там где-то, да, я уже отдал это задание и сам забыл. И все это, опять же, порождает много хаоса, много эмоций, потому что каждый думает, что такое, что с этим человеком не так, а может быть, что-то со мной не так и так далее, и не похоже на какой-то позитивный настрой, и не похоже на какую-то продуктивную работу. Обратите внимание, почему так происходит. Да потому что одна из основ современного менеджмента — это подтверждаемая коммуникация. То есть, поймите, мы, когда работаем с людьми, когда мы делаем бизнес, когда мы ставим задачи, по сути, что это? Мы распоряжаемся какими-то ресурсами. Мы делаем так, чтобы человек, на рабочее место которого мы потратили целую кучу денег, и на обучение которого мы потратили целую кучу денег, и на его найм потратили, и на его зарплату платим целую кучу денег. И мы делаем так, чтобы этот человек делал что-то определенное. Понимаете? То есть мы берем и распоряжаемся ресурсом компаний. Почему-то когда мы распоряжаемся деньгами, например, когда мы оплачиваем наши счета, у нас есть записи в бухгалтерии, что эти деньги ушли туда, и у нас есть записи в бухгалтерии о том, что мы какой-то товар получили, а какой-то материал списали в производство, и мы все это ведем в бухгалтерии. И мы в любой момент можем посмотреть, что произошло с нашим товаром, мы можем посмотреть, что произошло с нашими деньгами, и понять, что происходит. У нас нет здесь никаких разногласий, все как бы ясно и понятно, если, конечно, бухгалтерия в порядке. Так вот, современный нормальный подход к управлению, он точно так же относится и к управлению человеческими ресурсами, управлению людьми, управлению приоритетами, управлению нашим рабочим временем. А что это означает? Это означает простую вещь, что мы должны общаться через какую-то подтверждаемую коммуникацию, ни в коем случае не устно. Это дикая идея, абсолютно общаться устно. Да, мы можем общаться устно, чтобы мозгоштурмить, чтобы согласовывать какие-то задачи, чтобы обмениваться мнениями, чтобы спорить в конце концов и доказывать какую-то правоту, чтобы для многих целей. Но когда речь идет о том, что нам нужно потратить какие-то ресурсы, например, этот парень взял и изготовил эту кружку, это должно быть обязательно в каком-то подтверждаемом виде, потому что ему нужно, грубо говоря, иметь все эти задачи, чтобы спланировать свою работу, нужно потом, если что-то какое-то факап происходит, нужно иметь возможность посмотреть, а кто является источ какой-то факап происходит, нужно иметь возможность посмотреть, а кто является источником этого факапа, кто сделал так, что мы провалили задание в целом, чтобы можно было просто этому человеку помочь. Может быть он перегружен, может быть он неорганизован, может быть ему нужно поднять его компетенцию, может быть он, может действительно какой-то совсем плохой человек, пробрался в наш бизнес и его там подпиливает потихоньку, знаете, ножки от стула, чтобы люди падали, или что-то в этом роде. То есть нам нужно быть уверенными в этом, и поэтому все общение, все распоряжение человеческими ресурсами должно быть подтверждаемым. Это значит, что если мы хотим, чтобы человек делал определенную работу, мы даем ему описание должности. В этом описании должности написано, что он должен делать. А если одно подразделение дает другому какое-то задание, задачу, наряд, ордер, заказ, неважно что, это должно быть тоже в каком-то подтверждаемом виде. Я лично обожаю, конечно, электронную систему документа оборота, я как минимум электронную почту, которая является подтверждаемой, и когда у вас, вы пользуетесь электронной почтой, потом можно, хоть в суд неси, как говорится, особенно если это Google, да. Меньше мне нравятся, конечно, всевозможные чаты и мессенджеры, потому что в них существует возможность удалить какое-то сообщение практически без следа и сделать вид, что ничего не было, поэтому мессенджеры мне не очень нравятся. В этом ключе мессенджеры хороши тоже для каких-то коротких коммуникаций, согласований и всего такого. Но лучше что-то более подтверждаемое, и по этой причине у нас, например, есть система автоматизации работы с задачами, тонус, который получает все резиденты бизнес-бустера, мы помогаем им всем освоить систему тонуса, и там задачи никогда не теряются, всегда понятно, кто в какой момент эту задачу принял, что в отношении этой задачи написал, в какой момент ее закрыл, кто-то ее проверил или не проверил, это все видно, как на ладони. И это создает обстоятельства, при которых вот такие эмоциональные всплески возникать не будут и так далее. Поэтому, Татьяна, я вам очень рекомендую подумать над этим и как можно быстрее что-то начать применять. Друзья мои, а если вы что-то применяете успешно, какой-то софт или какие-то подходы, которыми вы могли бы поделиться, ну пишите в комментах, это тоже будет круто, мне интересно было знать, что вы используете для того, чтобы сделать вашу коммуникацию внутри компании успешной, подтверждаемой, результативной и так далее. Следующий вопрос от Сергея. Сергей пишет, копи-центры, сувенирная продукция, типография. Копи-центры, сувенирная продукция, типография. Ну понятен профиль примерно. Так, два филиала, 7 человек. Немного о работникам. Нет дела до качества и количества заказов, хотя от этого зависит наш рост. Как возначить цели компании для сотрудников, что говорить, как их преподносить, как показалось, как показать, что компания развивается, чтобы это было понятно. Ну, это вот часть, знаете, вы задаете вопросы, которые являются пройденными уже там тысячу раз. Я, кстати, не преувеличиваю, когда я говорю тысячу раз, потому что примерно столько резидентов было в бизнес-бустере. В бизнес-бустере есть как раз такой блок, который связан с тем, чтобы доносить цели, вовлекать сотрудников в достижение этих целей и так далее. Но тем не менее, я вкратце все равно вам об этом скажу, хотя для того, чтобы профессионально это внедрить качественно и для того, чтобы заработала в компании, даже в небольшой компании, для этого требуется выполнить определенную домашнюю работу. То есть первое, что вам нужно, это вашу цель сформулировать хорошо, вдохновляюще, правильно, так, чтобы они были честными, правильными, но и при этом эмоционально, скажем так, вы на это отзывались и отзывались ваши сотрудники. Это первое, что нужно сделать. Второе, конечно, эти цели нужно доносить до сотрудников, объясняя им, почему и зачем вы это делаете. И постепенно они будут этим проникаться, постепенно им будет становиться все интереснее и интереснее. Но очень постепенно. Но есть один подвох, Сергей. Когда речь идет о качестве продукции, ну то есть это что касается их вовлечения, когда речь идет о качестве продукции, все на самом деле не так просто. Потому что всегда, понимаете, у человека всегда есть выбор. Сделать работу быстрее, сделать с меньшими трудозатратами, сделать эту работу в первую очередь или сделать ее качественно. И это всегда компромисс. И поэтому, какие бы цели вы не продвигали своим сотрудникам и как бы они этим всем не восхищались, вы никогда не сможете напрямую таким образом повлиять на качество выполнения работы. Потому что, ну, будете вы им продвигать идею о том, что вы хотите развиваться и у них есть прекрасное светлое будущее, они эту идею подхватывают, им она нравится, но можете ли вы гарантировать, что они будут интерпретировать эту идею цели в своей конкретной деятельности при выполнении конкретного заказа именно таким образом, что это принесет рост качества? Почему бы, а может быть они сконцентрируются на оборот на скорости или постараются сэкономить на материалах. Вы понимаете, здесь слишком много степеней свободы, здесь слишком много векторов. Поэтому, Сергей, проблема качества решается всегда и только одним способом, это проверкой качества. Она никогда нигде в компании с любым уровнем мотивации, любым уровнем вовлеченности людей, она никогда нигде не решалась по-другому. То есть для того, чтобы был определенный уровень качества, надо, а, установить стандарт. Кстати, вполне возможно, у вас нет стандартов, что такое качественно, а что такое некачественно. Это раз. Второе, ну естественно, нужно знакомить клиентов еще с этим стандартом, потому что бывает забавная ситуация, когда клиент требует какого-то запредельного качества, не присущего вообще этой технологии. То есть вы там пользуетесь, не знаю, при изготовлении сувенирной продукции с шелкопечатью, шелкотрафаретом, и он имеет определенные возможности, определенные параметры, например, определенную детализацию, выше которой ты не сделаешь на шелкотрафарете, или там какой-то определенный ограниченный набор цветов, или ограниченный набор поверхности или размеров нанесения изображения, предположим. Я неплохо, кстати, знаком с этой темой, потому что у меня было подобное предприятие когда-то. Но бывает такое, что клиент требует просто невозможного, или он ожидает какое-то качество, которое при такой технологии невозможно. И поэтому почему еще нужны стандарты качества? Они нужны для того, чтобы показывать их клиенту и объяснять, для того, чтобы он подписывал, что он понимает стандарты качества, по которым будет изготовлена продукция. Эти стандарты качества, кстати, не так трудно сделать, потому что есть отраслевые стандарты, есть стандарты разных компаний крупных, есть данные от производителей, все это собрать и на разные виды технологий, на разные виды продукции сделать такие стандарты качества для того, чтобы клиентам было согласие, и у сотрудников было согласие. Это первое. Но сами стандарты, это хорошо, это рывок вперед. Но следующий шаг, который надо сделать, это нужно постоянно регулярно, непрерывно проверять и буквально проверять каждую единицу продукции, ну или каждый тираж продукции проверять. И только если ваши сотрудники полностью убедятся, что там мышь не проскочит, что действительно ничего не сможет пройти, и если они нарушили при этом технологию, это еще как-то повлияет на их бонусы, то очень быстро они перестанут халтурить. Очень быстро вы начнете получать стабильную по своему качеству продукцию, и это единственный способ. Я могу вам сказать, когда я занимался производством орденов, медалей и ювелирки, в какой-то момент проблема качества стала настолько остра, что для меня стало очевидно, что нам нужен большой АТК с приборами, с измерением. Мы сделали помещение, мы наняли людей, мы туда посадили, мы их обучили. Для меня стало тут же понятно, что окей, мы их посадили, но им нужны стандарты, поэтому мы параллельно разработали стандарты с картинками, графиками, примерами, чтобы было понятно. И посадили пять девочек из ближайших сел. Неподалеку от Киева наша компания, слава богу, была рядом со станцией электрички в Киеве, на Русановке. И эти девочки из сел, они это просто огонь, понимаете? Они не очень склонны думать, они много размышлять, у них прекрасное зрение, отличная усидчивость, и мы их быстро обучили, и они начали выполнять роль АТК. Великолепно. И, конечно, первые недели наше производство просто рыдало, рыдала практически кровью, потому что браковалось очень много. Производство плакало, рыдало, но сделать ничего не могло. Да, мы получили много моральных травм производственников, их приходилось некоторое время улаживать, я к этому относился философски, потому что я понимал, что так оно и будет. Еще одну вещь, кстати, мы обнаружили забавную, что бракованную продукцию надо арестовывать, как мы это называли. То есть мы сделали отдельный склад для бракованной продукции. Почему? Потому что если, не дай бог, ты не вытащишь эту бракованную продукцию из рук людей, то они еще склонны ее пытаться переделывать. То есть они тратят еще экстра-дополнительные материалы и время оборудования, но как правило блокованную продукцию переделать уже невозможно, поэтому они просто время тратят, а производят все равно брак. Поэтому, когда такие случаи бывают, нужно еще быстро изымать это, для того, чтобы это уничтожить, это никто не увидел, это не попало в руки клиенту или потом куда-нибудь не ушло на рынок. Но другими словами, контроль качества. Да, я понимаю, два филиала, семь человек, мало людей, но вопрос, насколько вы хотите, насколько для вас важно качество, насколько для вас важно, чтобы каждый клиент, когда он получает у вас вашу услугу, он оставался довольным и говорил, да, я получил именно то, что я хотел, а может быть даже лучше. То есть если это действительно для вас важно, вы найдете способ как это организовать. Ну видите, здесь мы опять же вот такого размера компания, это такая демонстрация кармы малого бизнеса. Что такое карма маленького бизнеса? Это ты должен делать практически все то же самое, что делает большой и в данном случае, даже если ты маленький, клиентам-то наплевать на это, ты все равно должен выдавать качественную продукцию. И если ты этого не делаешь, ты теряешь этих клиентов и страдаешь. Поэтому ты должен, грубо говоря, функционально с точки зрения функций, которые у тебя есть в компании, с точки зрения людей, которые у тебя работают, ты должен делать ту же самую работу, что и большой бизнес. Но единственное, что ты зарабатываешь намного меньше, тебе это гораздо тяжелее оплачивать, и это понятно, и это очень больно, я с этим согласен. Какой вывод из этого, друзья? Нужно быстрее расти. А для того, чтобы быстрее расти, мы для вас создали бизнес-бустер, акселератор, который позволяет быстрее расти. И когда-то давно, когда земля была совсем теплая, наш бизнес-бустер был только для таких средне-больших компаний. Если у тебя нет там мешка денег и там как минимум 20 сотрудников, даже не подходи. Сейчас это давно уже не так. Сейчас давно уже у нас есть так называемая первая ступень бизнес-бустера, разработанная специально для небольших компаний. Она гораздо более доступная, инструменты, которые внедряются, мы помогаем прокачать компанию, они предназначены для маленьких компаний и так далее. Это решает очень много проблем. Так что посмотрите на это, я вам очень рекомендую. Следующий вопрос задает Алисия, пожалуй. Розничная торговля. Как считать статистики сотрудников при совмещении должностей по обязанности? Например, сотрудник ведет не только продает в торговом зале, но и оформляет заказы, товары, организует логистику или рил снимает и монтирует. В деньгах не посчитать, в часах тоже, вы говорили про баллы, можете пояснить и так далее. Лисия, как мы к этому подходим, я могу вам рассказать. И подходим мы к этому очень просто. Но первое, нужно иметь функциональную структуру, чтобы понимать, где вообще этот человек находится. И у него есть какое-то место работы основное, или два. Например, он находится в торговом зале, и он продавец, а также он занимается логистикой, упаковкой или отправкой, и он, соответственно, связан уже с доставкой. Тогда он в двух местах на вашей организационной структуре находится, прямо в двух местах, один и тот же человек. Почему это важно? Ну потому что он с большой вероятностью при этом еще подчиняется при выполнении этих разных видов работ, он еще и подчиняется разным руководителям. И если они руководители, и мы их так называем, им нужно как-то им руководить, то есть им нужно как-то это распределить. Поэтому как мы здесь поступаем? Ну давайте начнем с того, что зарплата здесь это не самый сложный вопрос, гораздо больший вопрос это как этим эффективно руководить. Поэтому мы начинаем с того, что если у нас сотрудник выполняет несколько разных функций, то мы в первую очередь показываем это на нашей орг структуре, и это видно, где он находится. Но второе, мы сразу же делаем так, чтобы было некоторое соглашение между руководителями, которым он подчиняется, и этим сотрудником, конечно, в отношении того, сколько он времени тратит на какую из этих функций. Это должно быть понятно. Ну, потому что если этот человек частично работает в торговом зале, если я отвечаю за весь торговый зал, я должен понимать, в какое время он там будет, как минимум, чтобы я мог кем-то его заменить, вывести кого-то другого. А если он занимается также отправкой грузов, то если я руководитель, который руководит логистикой, мне нужно понимать, на этого парня какое время могу рассчитывать и все такое. Вот, но это первый момент важный организационный. Второй момент по поводу метрик или статистик, то есть измерения результатов. По поводу метрик я могу вам сказать следующее, что он при этом должен иметь, если у него есть две таких основных области, разные метрики, одну метрику связанную или набор метрик связанных с продажами, сколько обслужил он клиентов, на какую сумму он продал и какой там у него, например, был средний чек. И второй набор метрик для логистики, сколько грузов он запаковал и отправил, там какого объема и так далее. Для того, чтобы было очевидно, чем он занимается и как идет его работа. Если мы привлекаем его еще для каких-то вещей, например, он снимает рилсы, там делает что-то еще. У нас в компании, например, принято такой подход, что если человек участвует еще в каких-то небольших проектах, то мы просто за эти проекты платим ему по часу. Посмотрите, возможно, на это. Что касается системы баллов, ну я не знаю, не думаю, что она прямо решит эту проблему. Потому что обычно вот эта система баллов, это попытка уйти от реального решения проблем в менеджменте, от реальной организации, от реального управления, и пытаться перевесить это все на какого-то робота, который будет считать баллы, этот человек будет подпрыгивать и все такое. Это так не работает, поэтому я рекомендую вам сконцентрироваться на том, как вы управляете этим, а не на системе баллов, чтобы… При этом, смотрите, Алисия, у меня полное понимание того, что это неизбежный момент в компании, и это самый адский момент, когда у вас всего несколько человек, надо закрывать много функций, естественно, управлять этими людьми сложнее, потому что когда ты говоришь, где коробки, он говорит, я продавал, а где продажи, я же занимался коробками и так далее. Это очень сложно, это самый сложный момент в жизни любой компании, поэтому большинство компаний вообще не вырастает, потому что они вот эту сложность не могут преодолеть. Я об этом написал целую главу в книге «Малый бизнес – большая игра». Я как раз написал целую главу про это, про то, как развиваются бизнесы, что в нем происходит с организационной точки зрения. И большинство бизнесов, кстати, не растут и упираются в потолок просто по той причине, что они этот барьер не могут преодолеть. И этот узелок, он разматывается со стороны организованности, а не со стороны зарплаты или чего-то другого. Следующий вопрос задает Александр Теска. Так, есть ли для вас какие-то черные метки в биографии человека, узнав о которых, вы не возьмете его на работу, например, я не возьму на работу бывшего сотрудника спецслужб и силовых ведомств? Александр, могу вам сказать, что я в целом с вашей точки зрения согласен, что есть вещи неприемлемые. Я бы не стал брать на работу человека, у которого было криминальное прошлое. Начнем с этого, который отсидел. Почему? Потому что я не верю в то, что наша система наказаний исправляет человека. К сожалению, в большинстве система наказаний исправляет человека. К сожалению, в большинстве случаев она не исправляет, она просто его подавляет до такой степени, чтобы он боялся что-то плохое сделать и держал себя в руках. Но она не исправляет самое главное его желание или склонность совершать какие-то преступления. И это проблема. Я бы не взял на работу наркомана, людей зависимых, алкоголиков или наркоманов. Почему? Потому что наркоманы или алкоголики – это люди с очень низкой самооценкой всегда. Ну потому что человек, который не может собой управлять своими побуждениями, желаниями, этот человек всегда, знаете, с низкой самооценкой, это всегда проблемные люди. Они рано или поздно приносят неприятности. Я имел... Это не теоретический опыт для меня, это очень богатый опыт. Мне не приходилось иметь дело с наркоманами, мне приходилось в основном иметь дело с алкоголиками, когда я занимался производством, и это страшно. Понимаете, Вася, который гениальный абсолютно термист, который гениально абсолютно обрабатывает, делает термообработку, и он действительно делает это гениально. Есть только одна проблема с ним, он побухивает. Но побухивает он примерно раз в месяц, и дня на 3-4 он куда-то просто исчезает, и все. И у тебя вся термичка останавливается. И в это время там все производство инструментальное на ушах, потому что никто не понимает, что теперь мы будем делать. Понимаете, о чем я говорю? То же самое происходит с алкоголиками, наркоманами, это точно черная метка. По той причине, что ты никогда не знаешь, в какой момент они взорвут твой бизнес-процесс. По поводу сотрудников спецслужб и силовых ведомств, это зависит от того, где они там работали и кем они там работали, чем они занимались. Если это оперативники, то, конечно, скорее всего, нет. Если это какие-то следователи, то скорее всего, нет. Но во силовых ведомствах и спецслужбах есть куча людей, которые, например, там человек работает библиотекарем, есть люди, которые работают, занимаются учебным процессом, создают курсы, есть люди, которые обслуживают их компьютерные системы и так далее. Поэтому я действительно бы внимательно очень смотрел на таких людей и задавался вопросом, был ли этот человек причастен каким-то аморальным вещам, которые являются для меня аморальными. Например, это то, что происходит зачастую в силовых ведомствах, это вымогательство, это всевозможные коррупционные схемы, это нечистоплотное использование своего служебного положения и так далее. И если это парень, который был сисадмином, он обслуживал компьютеры и в общем-то это все, что он делал, крутил гайки, он работал в силовых ведомствах или в спецслужбах, но в спецслужбах сложнее, потому что там же еще они связаны с тайной, там не разглашением и так далее. Но для меня это было бы не черной меткой, для меня было это большим таким красным индикатором, чтобы на человека посмотреть глубже, чтобы просто разобраться в нем лучше и так далее. Но безусловно, такие вещи есть и такие правила есть. Я не могу сказать, что даже, кстати, они у нас в компании написаны где-то, записаны, но мне кажется, что это настолько очевидно, что когда ты нанимаешь людей на работу, и ты специалист по найму, ты понимаешь, что ты должен привести в компанию человека, который усилит бизнес. Человека, который сделает рост, человека, который возьмет на себя какую-то работу дополнительную и все такое прочее. И ты, конечно, смотришь всегда на риски, потому что с каждым человеком, с каждым специалистом сопряжены какие-то определенные риски. Поэтому да, такие метки вполне имеют право на жизнь, я с вами согласен. Кишкин Олег. Спасибо. Так, эфиры супер, здорово, очень рад кстати. Друзья мои, смотрите мои эфиры, я очень стараюсь вам что-то полезное, ценное рассказать и рассказываю вот как на духу. Вы кстати можете улучшить эти эфиры, я сейчас не шутка, это не что-то формальное, я вполне серьезно говорю, что вы можете улучшить эти эфиры несколькими способами. То есть, во-первых, задавайте вопросы. Спасибо, Олег, что вы задали вопрос. Голосуйте за те вопросы, которые там в этом списке есть, выбирайте, что вам интересно. Вы таким образом сами формируете контент. Я могу вам сказать честно, и это действительно так, я эти вопросы вижу вот тогда, когда я их открываю. Я вот увидел, открыл, такой и все, у меня нет выбора, я должен отвечать на этот вопрос, или по крайней мере выразить свое мнение. Я, кстати, никогда не претендую на то, что то, что я отвечаю является истиной в последней инстанции, это единственное истинное мнение и так далее. И более того, я могу ошибаться. Надеюсь, это происходит редко. Это первый вид помощи, который вы можете оказать, это задавая вопросы. Следующий вид помощи, не забывайте лайкать, это не так сложно. Лайкнуть обязательно это видео, и еще круто будет, но видите я же не прошу у вас донаты, какие-то пожертвования или что-то еще, нет, все окей, у нас в компании все окей, мы можем существовать и делать эфиры и делаем это с огромным удовольствием, но было бы очень круто, если вам действительно нравится то, что я делаю, если вы действительно по-настоящему это цените, было бы очень круто, если бы вы лайкали, подписывались на канал и рассказывали своим друзьям и знакомым о моем канале. Расскажите нескольким вашим знакомым, пускай они посмотрят, может им зайдет и они подпишутся, может им не зайдет, и вам будет о чем с ними поспорить. Так, вопрос Олега. Сталкиваюсь с проблемой при расширении функционала сотрудников. Требования со стороны регуляторов растут. Каждый год что-то новое, а сотрудники все принимают штыки, требуя доплат за любую дополнительную нагрузку, независимо от ее объема. Что порекомендуете? Ну смотрите Олег, нормальное абсолютно явление, это довольно интересная такая философская штука. Любой профессионал, это мое наблюдение просто в жизни, что любой профессионал достигший какого-то хорошего уровня, уже набивший руку, наработавший какие-то свои инструменты, не любит их менять. Если он любит свою работу, если ему нравится то, что он делает и как он делает, любые изменения для него это помеха в работе. Ну понимаете, вот я привык, что эта чертова чашка, она стоит здесь. Вот если ее здесь не будет на начало эфира, для меня это будет помеха. у меня стоит здесь какое-то оборудование, да, и мне предложат взять и какое-то другое оборудование поменять. ну я так поскреплю немножко шестеренками, я конечно поменяю, но все равно это будет в определенном смысле помеха, это сложно. Мне надо что-то менять, по-другому перестраиваться, выбирать другой рабочий процесс и так далее. Поэтому первое, что здесь нужно понять, что это нормально, когда люди сопротивляются. Потому что почему так происходит, может быть, две разных причины абсолютно. Одна причина, что они такие твердые крутые профессионалы и так заняты что как бы любят свою работу вторая причина когда они не согласны с вами в корне вот поэтому если эта причина первое что вы делаете вы просто терпеливо объясняете им, почему это важно. Когда я говорю «терпеливо», я имею в виду, что, по-видимому, одним из талантов руководителя должна быть способность много раз с любовью и дружеским расположением рассказывать одно и то же, доносить одно и то же, примерно на одну и ту же тему, рассказывая одно и то же, примерно на одну и ту же тему, рассказывая одно и то же. Немногие люди владеют на самом деле таким талантом и такой способностью делать это с удовольствием, с кайфом, не расстраиваться от этого. У многих людей в голове торчит такая заноза, типа, ну я же один раз сказал, если мне приходится повторять что-то второй раз, и Они так устроены. И когда мы имеем дело с людьми, ну вы же имеете дело с детьми, но что с детьми происходит? Сколько раз вам нужно объяснить что-то ребенку для того, чтобы он начал делать это правильно? Ну какие-то моменты, но я не говорю о том, как съесть конфету, естественно. То есть какие-то моменты с первого раза, а в какие-то моменты вам с любовью и пониманием нужно повторять это 10 раз, 20 раз. И если вы будете злиться, ну что ж, вы только плохо себя будете в результате чувствовать. И ваш ребенок себя будет плохо чувствовать и, наверное, расстроится и подумает, что папа злой или что-то в этом роде. В этом нет никакого смысла. Поэтому если это первый вариант, и это ваши ребята, они просто немножко упрямые в отношении своей работы, потому что они профессионалы. Ну прекрасно, просто повторите это много, много, много раз и никогда не воспринимайте необходимость повторять одну и ту же идею, как какое-то оскорбление или вызов. Это ваша работа, как руководителя, вот и все. А вторая ситуация может быть связана с тем, что ребята-то не очень дружны, не очень верят в будущее компании, и они такие немножко в таком состоянии типа, ну мы как бы работаем, потому что нам платят, но в принципе могли бы и работать где-то в другом месте, и мы еще не очень понятно, то есть правильно ли мы, что мы здесь торчим, то есть это хуже ситуация. Если она такая, Олег, то я вам рекомендую хорошенько заняться мотивацией, формированием команды, организацией. Следующий вопрос задает Иван, как определить стоимость доли бизнеса? Ну стоимость доли бизнеса обычно складывается из соответственно стоимости активов бизнеса, то есть у бизнеса есть какие-то активы, столки, столы, стулья, оборудование и так далее. Плюс стоимость самого предприятия, самого бизнеса как организации, которые производят что-то ценное для клиентов, получает доход и получает какую-то прибыль. Обычно такая стоимость отталкивается от прибыльности этого бизнеса. То есть если бизнес приносит совладельцам, например, предположим, миллион долларов в год, то стоимость такого бизнеса, как правило, если это маленькая компания, где эти совладельцы вовлечены в управление, если она не является какой-то там инвестиционно привлекательной и так далее, ну обычно она в диапазоне от 2 до 3 годовых прибыли, то есть вот приносит ваш бизнес 100 тысяч долларов в год совладельцам, соответственно стоимость самого бизнеса как бизнеса от 200 до 300 тысяч долларов, ну плюс можно еще посчитать дополнительно какие-то ценные активы, например если у вас есть собственный склад принадлежащий компании, собственно то, что называется оборотные средства, соответственно плюс оборотные средства. Естественно минус долги этого бизнеса, минус какие-то кредитные обязательства. И вот таким образом считается стоимость бизнеса. А если мы говорим об определении стоимости доли в бизнесе, то когда вы только начинаете, то здесь надо отталкиваться от того вклада, который вы готовы внести, и это такой вопрос, что ты туда привнесешь в этот бизнес и какую долю ты за это хочешь, это вопрос торга. И если вы с партнерами решили сделать бизнес, то вот вам надо как-то определиться. И понятно, что эта определенность будет очень предварительной, поэтому умным подходом, который я сам применял, как минимум два раза в двух компаниях, и этот подход дал прекрасные результаты, это так называемый принцип вестинга, когда вот мы два партнера или три партнера договорились, что, например, ну хорошо, я делаю это, Петя это, а Вася то. Ну, предположим, мы договорились, что у нас равные доли, 33% там с хвостиком, но мы при этом договоримся еще об одной вещи, о том, что это доли, которые будут у нас через три года. И чтобы прийти в эту точку, нам нужно продолжать вот этой компанией, этим коллективом работать, при этом эта доля, например, моя 33%, будет вызревать в течение 3 лет. Ну, предположим, итоги будут подводиться раз в полгода, соответственно, это 6 периодов, 33 на 6, т.е. вот будет вызревать по 5%. Вот мы полгода проработали, собрались, посмотрели, ага, каждый в общем-то молодец, делает свою работу, у всех вызрело, вот у всех вызрело по 5. Прошло еще полгода и т.д. Если кто-то соскочил раньше, потому что ему неинтересно или он неинтересен партнером больше, как партнер, ок, у него остается, соответственно, небольшая доля, а остальные его потенциально берут какого-то другого партнера или как-то между собой перераспределяют. Но это всегда вопрос договоренности, единственное, что не забывайте, что есть еще такой инструмент как вестинг, очень помогает, два раза он нам очень помог с партнерами решить спорные ситуации, они всегда бывают и всегда будут. Следующий вопрос задает Александр из Германии. Так, с помощью хорошего бизнес-плана можно привлечь инвестиции для запуска производства? Это вопрос. Можно ли с помощью хорошего, другими словами, бизнес-плана привлечь инвестиции для запуска производства? Да, конечно можно. Сейчас сразу вам скажу, что если вы хотите именно для запуска производства, ищите инвестиционные фонды, которые работают именно в этой области. В области производства или желательно еще не просто широкого производства, а где-то вот в той области, в которой вы хотите что-то производить. Это важно, это прямо сильно важно. Потому что инвесторы все разные и много обычно на слуху венчурные инвесторы, это те, кто инвестирует в быстрорастущие IT-компании, они никогда не инвестируют в производство. То есть вы просто можете совершить много ошибок, когда вы берете и идете к инвесторам, которые занимаются недвижкой или они занимаются венчурными инвестициями или инвестируют в ценные бумаги и предлагаете им инвестировать в ваше производство, это просто пустая трата времени, вам надо найти инвесторов, которые инвестируют именно в производство, и тогда вы сможете с ними поговорить. Делайте это, просто берите, просчитывайте свой проект, делайте pitch, делайте презентации, готовьте данные, идите к инвесторам, начинайте с wine pager, то есть это короткий документ, в котором вы саму суть излагаете. Проект, это такое-то производство, объем инвестиций требуется такой-то, а возвратная инвестиция ожидается такой-то. Точка. И отправляете во все специализированные инвестфонды, которые работают в области производства или около этого. И те, кого это заинтересовало, они говорят, ага, ну интересно, давайте поговорим. Вот тогда вы только делаете какую-то более-менее осмысленную презентацию. Ну, также имеет смысл позаботиться, если у вас это какое-то супер уникальное производство, чтобы у вас во время этой презентации никакой ноу-хау не украли, не забудьте NDA подписать. Даже если вы NDA подписываете, все равно позаботьтесь о том, чтобы узнать, нет ли у этого инвестора конфликта интересов, не инвестирует ли он в вашего конкурента. Это уместный вопрос, который надо задавать инвестора конфликта интересов, не инвестирует ли он вашего конкурента? Это уместный вопрос, который надо задавать инвесторам. И если есть, то вам не надо им делать презентацию, потому что они, конечно, захотят узнать все ваши гениальные идеи, потому что у них уже есть в портфеле какая-то компания, где они эти идеи могут применить. То есть здесь надо быть немножко осторожным. Следующий вопрос. Задает Ли онлайн-курс по творчеству на США. Думаем, где открывать компанию для интернет-эквайринга, как американцы относятся оплачивать на фирмы других стран или лучше пусть большими налогами, но открыть в США? Спасибо. Ли. Значит, смотрите, первое, что я вам хочу сказать, американцы не будут платить никуда, кроме США. Ну, то есть, может, вы найдете каких-то отдельных американцев, иммигрантов, кого-то еще, кто согласится платить как куда-то, каким-то странным способом. Американцы вообще не очень беспокоятся, куда они платят, то есть ты просто берешь карточку и платишь, то есть и она проходит или не проходит, и собственно говоря, все. То есть если вы можете сделать так, что американцы своими карточками будут вам платить, а у вас эквайринг где-то в Европе, и это будет работать, это вполне возможно, это будет работать без каких бы то ни было проблем, и вам не обязательно идти в США. Мне как потребителю, мне все равно где находится эквайринг, у меня выскакивает окно, я ввел данные карты, клацнул, она прошла или не прошла, поэтому технически если американцы с американскими картами могут платить на какой-то другой эквайринг, и это не вызывает проблем, это окей, вам не надо перемещаться в США, раз. Второе, если это проблема, а хорошие эквайринг, и это не вызывает проблем, это окей, вам не надо перемещаться в США, раз. Второе, если это проблема, а хорошие эквайринги в Америке есть, вот Stripe шикарный эквайринг, например, есть какие-то другие, они, кстати, не очень дружат с онлайн-курсами, но дружат, то есть мы принимаем оплату через Stripe, они там для онлайн-курсов закручивают гайки потихоньку, гайки закручивают в основном удерживая больше депозит, то есть грубо говоря деньги выводят не на следующий день, а задерживают деньги на какой-то период времени и все такое. Вот, но тем не менее, если вы вдруг хотите использовать американский эквайринг, вам конечно нужна компания в США, но вот вы говорите про налоги, вы поймите, если у вас международная компания, то вы налоги в принципе можете никогда и особо не платить в США, потому что, например, у вас американская компания, которая собирает деньги и оплачивает услуги вашей европейской или какой-то другой компании, которая непосредственно уже предоставляет эти услуги. И на американской компании вы оставляете столько денег, столько доходности, сколько вам надо, и с этой доходности вы платите налоги. И заплатите, скорее всего, если вы в правильном штате открыли эту компанию, то вы заплатите федеральный налог на прибыль, он сейчас около 20 процентов, ну мало оставить, мало заплатить и так далее, это тоже не является какой-то большой потерей. Но первое, что я проверил, работают ли карточки американцев вообще на тех платежных системах, которые вы сегодня, вернее, системах эквариинга, которые вы сегодня используете, если они работают, то вам вообще делать ничего не надо. А вот если они не работают и вам надо американскую систему типа Stripe, то открываете компанию в США, это сделать очень легко, открывайте где-нибудь в Делавере или открывайте во Флориде, потому что это легко, ну можно в Делавере, там нет налога штата на прибыль корпораций, вот, и вы можете там спокойно работать, есть целая куча юридических компаний, которые всем этим занимаются и открывают такие бизнесы, так что легко. И последний вопрос из тех, что вы мне задали заранее. Людмила Михайловна, Украина. Как улучшить коммуникацию внутри организации, чтобы избежать конфликтов и недоразумений? А это довольно интересно, потому что у нас сегодня прям день коммуникации, я уже два раза об этом говорил. Для того, чтобы улучшить коммуникацию, ну я об этом говорил, что коммуникация должна быть подтверждаемая, то есть это в каком-то письменном электронном виде, там, где можно будет увидеть, что именно было написано. Да, и она должна быть письменной, очень важный момент, потому что когда, вы, наверное, замечали, когда что-то пишешь, это я по себе замечал, то выражаешь мысли намного-намного более ясно, чем когда выражаешь это вербально. И хотя вроде я не очень, так сказать, мямлю и, в принципе, довольно складно доношу свои идеи, на первый взгляд, но это мое мнение, если это не так, можете мне в комментах написать. Но, тем не менее, я замечал много раз, когда я отдаю, кстати, вчера вечером, заметил последний раз, вчера вечером поставил задачу голосом, что обычно избегаю делать, но это был вечер, я был на улице, я думал таким образом срезать угол. Ну что вы думаете, сегодня утром я потратил примерно полчаса для того, чтобы усыронять последствия своего распоряжения и все распутывать, потому что мое распоряжение не поняли в полной мере правильно, и возникла куча обстоятельств, которые мне приходится исправлять. Поэтому отдал бы письменно, уже получил бы утром результат. Да, поэтому, чтобы улучшить коммуникацию, первое, нужно, конечно, перестать важные данные, важные сообщения передавать устно, потому что устное общение — это самое ненадежное. Да, да, немножко нужно будет потрудиться, конечно, напрять свою задницу для того, чтобы отдавать это все в письменном виде, но поверьте мне, результат того стоит, это первое. Второе, что улучшает сильно коммуникации внутри компании, это просто понимание людей важности друг друга. Это довольно забавно тоже. Вы обращали внимание, наверное, насколько меняется коммуникация человека в зависимости от того, какой потенциально важностью обладает его собеседник в его глазах. То есть человек прямо преображается. Этот парень, который как-то невнятно бормотал и с ним было сложно коммуницировать со своими товарищами, но когда он сталкивается с особым, особо важным клиентом, он начинает проявлять чудеса красноречия, продумывает, очень четко коммуницирует, сообщает и так далее. От чего это зависит? От осознания важности. Очень важно, чтобы в бизнесе, в компании люди понимали, кто чем занимается. Для этого нужна организационная структура. Очень важно, чтобы они понимали, в чем заключаются основные обязанности каждого, с кем они работают. Очень важно, чтобы в компании вообще в целом царила атмосфера уважения, потому что в этом случае, когда эта атмосфера поддерживается, взаимного уважения, людям, когда они общаются с людьми, которые они уважают, свойственно коммуницировать очень хорошо, очень позитивненько. Поэтому мой вам совет – поддерживайте вот эту атмосферу взаимного уважения и коммуницируйте письменно, и относитесь к своей работе профессионально, начиная с владельца бизнеса. Это то, что мы помогаем сделать на бизнес-бустере. И коммуникация будет налаживаться. Также, что еще помогает, это такой инструмент, как координация. То есть, когда вы устраиваете специальные встречи, митинги, на которых сотрудники одного подразделения, например, обсуждают и согласовывают свои планы. Или руководители разных подразделений согласовывают свои планы друг с другом и обмениваются информацией, что очень важно. Да не таким образом, понимаете? Ведь когда мы говорим о взаимном уважении, это очень важный момент. Уважение — это почтительные отношения, основанные на достоинствах и заслугах другого человека. Но если я не знаю, что делает мой товарищ по работе Вася, если я не знаю, какие результаты он получает, хорошие или плохие, даже если он получает прекрасные, откуда мне возьмется к нему уважение? Уважение — это почтительные отношения, основанные на признании достоинств и заслуг другого человека. Но чтобы их признать, я должен знать о них, должна быть информированность, мы должны знать о том, какие у нас результаты, какие у нас метрики команды, мы должны знать метрики наших сотрудников, товарищей по работе, мы должны понимать это. И тогда возникает такая вот уважительная и очень продуктивная коммуникация. Я надеюсь, что вам поможет мой совет. вот такая вот уважительная и очень продуктивная коммуникация. Я надеюсь, что вам поможет мой совет. Ну что ж, друзья, у меня еще буквально есть 2 минуты, не больше, я гляну те комменты, которые вы сделали в эфире. Мне интересно, что вы там написали. Так, что делать, если реклама сработала хорошо настолько, что ни менеджер, ни техника не справляется с количеством заказов, обучение новых людей занимает много времени. Как справиться с сезонным всплеском количества заказов с тем же количеством людей, которые перегружены и работают на максимум? Получается большой хаос, снижается количество работы. Да, это проблема сезонного бизнеса, но я вам рекомендую, чтобы не сводить людей с ума, все-таки ограничивать прием заказов. Рекламу, у нас есть такое понятие, как прикручивать рекламу, то есть какой-то момент, когда мы тоже можем не справляться, но у нас там определенное количество коучи, консультантов, если бы нам, например, вот у нас есть в год, например, на наш бизнес-бустер стартует там 200, 300, 400 компаний. Ну предположим себе такую ситуацию, что в один день пришло 100. Мы не справимся, наш отдел продаж не справится и так далее, это вполне естественно. Что мы будем делать? Мы будем прикручивать рекламу до какого-то разумного уровня и быстро-быстро-быстро расширяться. Но если бизнес сезонный, то это ад, потому что мы сегодня расширились, а завтра нам надо сокращаться. Как один из вариантов, возможно, имеет смысл посмотреть на подрядчиков, то есть получать эти заказы, брать себе маленькую маржу и отдавать это подрядчикам, которые будут благодарны за то, что вы дали им работу. Так, Дмитрий Еврей, здравствуйте. Как сделать так, чтобы в коллективе перестали подчиненные разводить сплетни, что начальник отдела банка не работает, хотя работают с утра до вечера, из-за этого кадры перестают уважать? Дмитрий, смотрите, опять же, уважение, как заслужить уважение людей? Да очень просто, показывайте им свои результаты, объясняйте им, что вы делаете. То есть если вы сами написали, что люди не понимают, они не понимают на самом деле, что делает их руководитель, так самое простое, как это можно уладить, дать им понимание, объясните им, чем вы занимаетесь, над чем вы работаете, какие у вас планы, из чего состоит ваш день и так далее. И вот эти все причины на самом деле, они собственно говоря исчезнут. А есть более крутой инструмент для постановки задач, это Bittrex 24. Ну, у вас аккаунт называется I love Bittrex и интеграция с 1С. Я рад, что вы любите Bittrex, это круто быть патриотом своего продукта, но как специалист в области менеджмента могу сказать нет, это не более крутой инструмент для постановки задач. Там отсутствует много очень важных для руководителя функций и связано это в основном с тем, что такие продукты в основном создаются и развиваются айтишниками, честь им и хвала, но очень редко айтишники смотрят с точки зрения практики менеджмента, поэтому нет, Bidrix24 не лучше. Так, Kung Fu Panda, панда, простите. Здравствуйте, что делать с руководителями, которые не хотят думать в нужном направлении, приходится наводящими вопросами практически давать им готовые решения, которые придумал я сам, а не они. Ну, дорогая панда, это или дорогой панда, не знаю. Да, это ваша карма, это называется вы инвестируете свое время и прокачиваете своих сотрудников, то есть вы задаете им вопросы, наводняющие вопросы, чтобы они сами пришли к идеям. И чем дольше вы это делаете, тем больше они прокачиваются, и тем больше вопросов они смогут решать самостоятельно. Это та работа, которую должен делать каждый руководитель постоянно и всегда. Екатерина, почему нельзя совмещать производство и продажу? Многие производители одежды имеют свои фирменные магазины. Разве они делают неправильно? Почему? Я не говорил, что нельзя совмещать производство и продажу, просто с точки зрения бизнеса производство это одно, а фирменный магазин это совсем другое. Должно быть отдельное предприятие с отдельным руководством, со своим бизнес-процессом, потому что даже в ваших фирменных магазинах с большой вероятностью будут товары от других производителей, а ваше производство точно не будет работать только на фирменные магазины. Но иметь свои фирменные магазины – это хорошая идея, потому что это контакт с потребителем, это круто, это всегда возможность посмотреть на реакцию покупателей и так далее. Из первых рук они, по словам дистрибьюторов, и это имеет смысл. Но это просто надо организовывать как два совершенно отдельных бизнеса. Друзья мои, мое время подошло к концу, мне надо уже заканчивать этот эфир. Спасибо за вашу активность, спасибо за ваши вопросы, пишите, присылайте. Те вопросы, которые я не ответил, вы задали в комментах, я попрошу, чтобы их перенесли вот в этот наш списочек знаменитый, ссылка на него тоже будет в комментариях к этому видео. Вы сможете туда зайти, проголосовать за эти вопросы и выбрать те вопросы, которые я возьму в свой следующий эфир. Я вам желаю продуктивной рабочей недели, процветайте, развивайтесь, растите, делайте свой бизнес, он нужен большому количеству людей. С вами был Александр Высоцкий и всего вам доброго. Большому количеству людей. С вами был Александр Высоцкий и всего вам доброго.