"Ускоряйся!" (версия для озвучки)

by @maximumboli
"Ускоряйся!" (версия для озвучки)

Канал «Сила знаний» желает вам приятного прослушивания!

Джон Коттер – «Ускоряйся!»

Мысль первая: «Сети и иерархии внутри компании – это не пережиток прошлого, а лучшее, к чему пришла система управления в ходе своей эволюции»

В начале своего пути все успешные компании по своей структуре чем-то напоминают Солнечную систему.

У структуры есть видимый центр, условное Солнце – основатель компании, есть спутники, планеты, отдельные астероиды и кометы. В общем и целом, всё вместе – это разрозненные детали, которые крутятся вокруг своего центра – основателя компании.

Но действительно успешная и серьезная по своему размаху компания не может существовать в таком виде вечно. Именно в этот момент у всего этого хаоса появляется структура, рождается иерархия внутри фирмы.

Вокруг основателя крутятся уже не все, кому захочется крутится рядом. Около него находятся исключительно его заместители, от которых, в свою очередь, начинают отходить связующие узлы, которые контролируют работу каждого отдельного звена.

Грамотно проработанная иерархическая система даёт компании возможность эффективно распределить весь объем работы между всеми частями цепи, такими как департаменты, отделения и филиалы. Наиболее обширные мировые иерархические системы всем известных компаний-мастодонтов способны единовременно координировать действия тысяч сотрудников по всему миру. Благодаря системе иерархии такая бесчисленная, на первый взгляд совершенно хаотичная людская масса, работает как единый часовой механизм, который не выдаёт ни единой осечки.

Автор книги говорит, что вопреки укоренившемуся в последнее время мнению о том, что иерархическая система – это пережиток прошлого, это совершенно не так.

Иерархия – это система, благодаря которой мировой рынок со всеми корпорациями внутри него, до сих пор остается целым и продолжает функционировать.

Но, разумеется, и у настолько надёжной и полезной вещи, как иерархия, есть свои недостатки.

Например, часто руководитель понимает: у него есть только небольшая команда ключевых людей, которым он может доверить важную задачу. Информация в иерархических структурах распространяется очень медленно, а коммуникация между разными уровнями затруднена. Порой менеджер может обнаружить, что некоторые политики и процедуры становятся барьерами, мешающими быстрой реализации стратегических инициатив.

Недальновидные управленцы склонны обвинять во всем своих подчиненных. Однако опытные менеджеры понимают: все эти проблемы – результат несовершенства организационной структуры. Нередко они пытаются бороться с описанными сложностями.

Пример подобной борьбы – формирование кросс-функциональных команд, которые призваны специально для того, чтобы фокусироваться на реализации долгосрочных целей.

Такие нововведения, разумеется, помогают компании немного ускорить свою работу, но только лишь до определенного предела.

Для по-настоящему мощного ускорения во всех сферах, компании нужен совершенно новый подход. А именно – формирование системы, в которой сетевая система и иерархическая будут интегрированы друг в друга.

Эту систему нового поколения автор называет «Дуальной структурной системой»

Мысль вторая: «Лучшая система – это дуальная система управления»

Дуальная система представляет из себя смесь традиционной иерархической системы и сетевой системы.

Сетевая часть структуры, предложенной автором, похожа на постоянно эволюционирующую Солнечную систему.

В ней есть основной центр – Солнце, управляющие структуры – планеты и исполнительные элементы – разного рода космические тела.

При том данная сетевая часть динамична. Она может перестраиваться в зависимости от нужд компании. Классическая иерархия не позволяет делать подобные движения, она остается неизменной целыми десятилетиями, но сетевая структура открывает нам доступ к ранее невозможным опциям.

При том, также существует и вторая половина дуальной системы – классическая иерархия, которая в данном симбиозе стоит особняком от сетевой части.

Всё дело в том, что в дуальной системе иерархия передает большую часть своих функций сетевой системе, а себе оставляет всё то, с чем справляется лучше всего – передача команд, контроль качества и выстраивание планов, вместе с постепенным повышением эффективности всего предприятия.

В итоге иерархическая система «разгружает» себе голову, занимаясь только управлением, а все операционные дела и непосредственно саму работу она передает системе сетевой, которая справляется со всеми функциями гораздо быстрее.

В итоге мы получаем взаимовыгодный союз, где сетевая и иерархическая составляющие тесно связаны между собой, в том числе через людей, которые задействованы в обеих системах. Топ-менеджмент компании в структуре нового типа по-прежнему играет ключевую роль. Без высшего руководства такая система не может быть создана: ее формирование должно быть инициировано наверху.

Автор уверяет, что каждая компания проходит этап, когда она работает по данной схеме, опираясь на свою сетевую составляющую. Но со временем она переходит от дуальной системы к единой – иерархической, и это становится началом проблем. Хорошая новость заключается в том, что можно вернуть себе гибкость и скорость, характерные для иерархически-сетевой структуры.

Какие же принципы нужно соблюдать, чтобы не терять своей гибкости или же восстановить её, если потеря уже произошла?

Во-первых, важные изменения внутри компании должны инициировать все люди, которые выполняют важную деятельность, а не только избранные главы. Необходимо больше людей непосредственно в среде ваших подчиненных, которые бы контролировали желание, требования и идеи, которые транслируют ваши работники. Инновации будут происходить быстрее именно таким образом, так как работникам гораздо более хорошо и подробно известны минусы, которые нужно исправить и возможности, которые можно реализовать.

Во-вторых, сотрудники должны мыслить категорией «я хочу», а не «я должен».

Работать из-под палки вообще мало кто сможет долго и исправно, а потому нужно давать работникам шанс на транслирование своих мыслей, необходимо давать им возможности исправлять, вносить коррективы и делать работу по-настоящему «от сердца». В таком случае категория «я должен это сделать», сменится на «я хочу это сделать», в результате чего процесс работы ускориться, ровно так же, как и повысится её качество.

В-третьих, иерархия и сеть должны быть одним целым, а не чем-то разрозненным.

Вся суть дуальной системы как раз и лежит в постоянном обмене информацией. Сетевая система создает варианты, иерархическая принимает все возможные варианты во внимание, принимает лучшие из них, в результате чего сетевая система начинает работать ещё более эффективно. Необходим постоянный чистый информационный поток по всей длине цепи. Именно так скорость работы возрастет до своего максимума.

Мысль третья: «Для того, чтобы как можно быстрее перейти к нужному типу системы, нам необходимы уск��рители эволюции»

Несмотря на то, что описанные выше принципы являются вполне логичными и разумными, принимаются они крайне медленно. Иерархическая часть просто не хочет расставаться с комфортными условиями, в которых находится, как правило, уже многие годы. Даже один отдельный человек принимает изменения в своей жизни крайне трудно, что уж говорить о кампании, штат которой насчитывает сотни, а то и тысячи человек?

Именно поэтому, в процессе смены системы управления, применяются своего рода «ускорители», которые позволяют сделать процесс перехода более быстрым и облегченным.

Первый ускоритель – это создание атмосферы большой новой возможности.

«У компании появилась новая возможность, благодаря которой мы все заживём по-новому!» - именно такая мысль должна быть в голове у каждого сотрудника без исключения.

При чём мысль эта должна быть подкреплена ощущением срочности.

Если корпорация старая, транслируемая мысль должна звучать примерно как «В нашу жизнь приходит новое время, которому нужно соответствовать здесь и сейчас!»

Такая атмосфера облегчит переход, потому как логически обоснует резкую эволюцию.

Второй ускоритель – формирование коалиции.

Вам нужны представители из каждого класса системы, которые поддержат ваши идеи и грядущие изменения. Эти люди будут вашими агентами, которые будут транслировать идеи изменений в массы на всех уровнях. Автор утверждает, что именно этот ускоритель является основным, так как любая мысль будет воспринята работниками лучше всего именно от тех людей, которые находятся на том же социальном уровне, что и они сами.

Третий ускоритель – устранение барьеров.

На этом этапе люди, вовлеченные в «сетевые» проекты и инициативы, начинают активно действовать: обсуждать их, думать, изобретать, тестировать свои гипотезы – другими словами, жить в стиле стартапа. При этом на первый план выходит необходимость устранять барьеры, которые замедляют развитие стратегически важных задач. Для этого всем участникам процесса нужно обратить внимание на существующую в компании иерархию: как избежать пересечения функций, как не повторять одни и те же ошибки, как поддерживать энтузиазм.

Четвертый ускоритель – празднование краткосрочных побед.

Стимулы, которые вы даёте за то, что люди идут на изменения – это основа прогресса.

Когда люди получают награду, они обретают стимулы и внутреннюю мотивацию для того, чтобы идти навстречу прогрессу. В таком состоянии они сами готовы переписывать любые догмы корпорации, лишь бы за это им дали очередную премию или надбавку.

Пятый ускоритель – поддержание быстрого темпа.

После решения нескольких задач и нескольких отпразднованных побед, человеку свойственно замедляться.

Для того, чтобы это не происходило, сразу после последней победы нужно найти новую, ещё более серьезную задачу, за которую будет положена еще более крупная награда.

Так, темп изменений к лучшему будет наращивать свои обороты в геометрической прогрессии, а человек, не замечая, как летит время, стимулируемый новой мотивацией, будет сам стремиться к этим изменениям.

Когда все ускорители функционируют эффективно, они помогают компании справляться даже с очень сложными вызовами, а также обеспечивают наличие в организации добровольцев-энтузиастов и координацию их деятельности. По мере того как компания использует новые возможности и добивается значительных результатов, дуальная система развивается и совершенствуется. И постепенно организация превращается в оптимальный механизм, который идет в ногу с изменениями окружающей среды.

Мысль четвертая: «Менеджмент и лидерство – это не одно и то же»

Люди часто путают понятие «менеджер» с понятием «лидер». В наше время, во многих корпорациях эти слова почему-то считают синонимами, однако это совершенно не так.

Менеджер – это выученный профессионал, который точно знает, как помочь людям делать их работу лучше. Менеджер – это координатор, контролер, стимулятор деятельности и именно тот человек, который помогает группе выдавать стабильный и надежный результат ежедневно. Менеджер – это обязательное структурное связующее.

Лидер - это тот человек, на которого не учат в классических учебных заведениях. Лидер - это неофициальный глава для группы людей, авторитет, слову которого люди подчиняются неосознанно. Лидер не даёт рамки, он их ломает и ведет своих людей в новое светлое будущее. У лидеров нет инструкций, лидеры просто берут группу людей и выводят их на новый уровень восприятия, где каждый из группы готов сделать всё, что угодно, чтобы кампания пришла к успеху.

При этом самый обычный рядовой менеджер средней руки может быть гораздо более лучшим лидером, чем его начальник, встречаются и такие прецеденты.

Лидерство – это изменения. Менеджмент не может принести тотальные изменения, менеджмент – это контроль продуктивности, тогда как лидерство – это инструмент для вывода продуктивности на новый уровень.

Очень часто можно услышать вопрос о том, что важнее для успеха предприятия – лидерство или менеджмент?

Автор книги «Ускоряйся!» даёт однозначный ответ на этот вопрос. Важно в равной степени и то, и другое.

В большинстве кампаний главы воспитывают в своих работниках мысли о том, что менеджмент - это основа основ, и именно его культуру необходимо взращивать. Однако, это в корни не так! Лидерство должно воспитываться в одинаковой пропорции с культурой менеджмента, при том воспитываться оно должно не только на уровне руководящих постов, но и среди обычных рядовых сотрудников.

Лидерство позволяет иерархической системе продвигать и реализовывать новые идеи и возможности, которые фирма никогда не смогла бы реализовать до этого момента. Менеджмент же является опорой для этих изменений. Менеджмент поддерживает эффективность и постоянную стабильную работу предприятия, позволяет сетевой структуре в дуальной системе работать эффективно, выполняя намеченный лидерами план.

В результате правильно настроенного подхода внутри кампании, менеджмент и лидерство начинают идти рука об руку, создавая невероятно-продуктивную дуальную систему, которая самым быстрым образом достигает любой желаемой цели.

Данный конспект был подготовлен специально для вас каналом «Сила Знаний!»

Мы благодарим вас за то, что вы остаётесь вместе с нами! Спасибо за прослушивание!

March 20, 2019
by @maximumboli