"Стратегия и толстый курильщик"

by @maximumboli
"Стратегия и толстый курильщик"

Дэвид Майстер - «Стратегия и толстый курильщик»

«Я брошу курить и займусь уже, наконец-то, спортом!» - обещание, которое каждый понедельник даёт себе толстый курильщик, но тот самый переломный момент в его жизни так и не наступает.

Менять себя – очень сложная затея, что уж говорить о том, когда дело касается изменений в целой организации!

Представьте себе, что вся организация – это толпа толстых курильщиков, которых надо прямо сейчас, очень быстро и буквально сразу отучить курить, заставив при этом усердно заниматься спортом.

«Как это возможно?!» - судорожно воскликнет кто-то из толпы, не понимая, что делать в такой ситуации.

К счастью для нас, Дэвид Майстер уже написал целую книгу под названием «Стратегия и толстый курильщик», где делится своим опытом и мыслями насчет того, как решить столь непростую задачу!

Мысль первая: «Для начала нужно понять, почему вообще менять что-то – это сложно»

Осознайте простой факт – стратегическое планирование не работает.

Люди просто склонны хотеть очень многого, они ставят большие цели в долгой перспективе, как итог – проваливается весь этот красивейший воздушный замок, а светлое будущее так и не наступает.

В чём дело? Почему так случилось?

Всё потому, что результата хочется прямо здесь и сейчас, но обещан он нам только в светлом завтра, до которого ещё надо дожить.

Причин на то, чтобы забить на всё и просто продолжить свою старую жизнь – действительно много, а вот причин менять что-то очень мало. Поэтому люди и продолжают курить, недосыпать, переедать, употреблять спиртное и наотрез отказываются ходить в спортивный зал. Причин для того, чтобы оставаться на месте попросту гораздо больше.

В большой компании дела обстоят точно так же. Сложно менять что-то без видимых и весомых причин, а потому, когда вы приступаете к стратегии, нужно задать себе вопрос «Что и для чего в действительности я хочу поменять?».

В тот момент, когда вы обдумываете и запускаете реализацию изменений, важно помнить, что изменения эти – это часть жизни, а не нечто параллельное ей. Эти изменения необходимо измерять и оценивать постоянно, идти к лучшему, избегая худшего.

Если речь идет о компании, изменения должны восприниматься серьезно не только подчиненными, но и руководством. Когда вы рассказываете своим подчиненным свои идеи об изменениях, их необходимо преподносить как принципиальные решения, но оставлять почву для их обсуждения.

При всём прочем, необходимо понимать, что решение о реализации стратегии по изменению чего-то должно исходить от каждого.

Самое главное, что необходимо запомнить - это то, что в любом деле главное значение имеет постоянство. «Вода точит камень» - именно на этом принципе строились империи и достигались вершины.

Мысль вторая: «Вы обрели решимость действовать. Теперь нужно отказаться от всего остального»

А именно, нужно научить себя говорить слово «нет».

Умение отказывать – это главное умение в области изменения своей жизни.

Курильщик отказывает себе в следующей сигарете, избавляясь от привычки, пьяница отказывает друзьям в очередном походе в бар. Если они не будут говорить «нет», они потерпят неудачу, ровно так же, как и ваша фирма: если она не умеет говорить «нет» соблазнам, она легко потерпит поражение.

Отказываться бывает невероятно трудно, особенно если какое-то направление принесёт фирме доход. Нельзя распыляться и растрачивать силы! Не нужно обещать покупателям сделать абсолютно всё, что они пожелают. Для вас должно быть важным качество работы, а не количество. Вы же считаете себя профессионалами? Профессионалы никогда не бросаются за все возможные заказы, они умеют думать и делать выбор. Отказ – это далеко не оскорбление. Работать нужно с самыми достойными.

Определив стратегию, не отступайте. Не поддавайтесь соблазну, например, расширить линейку товаров, если это скажется на чёткости дифференциации. Конечно, для этого нужна смелость. Если её у вас нет, продолжать движение вперёд будет сложно.

Руководитель обязан придерживаться стратегии и даже в случаях исключения не поступаться ею. Он должен не просто провозгласить о необходимости изменений. Он должен показать, что лично уже сделал для них.

Мысль третья: «Ваша команда – это основа успеха»

Для достижения великого результата вам нужна будет лучшая команда.

Современный рынок труда позволяет нам выбирать лучших из лучших не только по профессиональным качествам, но и лучших сотрудников в моральном аспекте.

Очень важно, чтобы на вашем корабле всё сотрудники работали как единый часовой механизм, без перебоев и осечек, поэтому важно, чтобы каждый из сотрудников поддерживал и разделял общую командную идею.

Если разделить все возможные типажи сотрудников, которые могут попасться вам на пути, можно выделить следующие четыре типажа:

Первый типаж – «люди-одиночки»

Каждый день они делают много полезных вещей, но им сложно инвестировать материальные блага в проекты.

Второй типаж – это люди, любящие командную работу, но не любящие вкладывать в компанию материальные блага.

Третий типаж – «одиночки-инвесторы», которые предпочитают индивидуальную работу, но вместе с тем способны много вкладывать и в командные проекты, которые идут параллельно с ними, но их по большей части не касаются.

И последний, четвертый типаж – это «люди-экстраверты», которые очень много работают в команде и, плюсом к этому, ещё и вкладывают материальные ресурсы в продвижение команды.

Не обязательно, чтобы все ваши сотрудники были людьми-экстравертами, главное – это понимание всеми сотрудниками общей цели, желание её достижения и стремления работать на благо команды.

Но что делать, если компания вообще не сбалансирована?

Во-первых, нужно попробовать уравновесить типажи между собой. Часть командной работы перебросить одиночкам, экстравертам позволить периодически контактировать с одиночками, что позволит этим двум типажам уравновесить эмоциональный фон.

 Во-вторых, нужно понять, так ли неизменны убеждения людей по поводу работы? Быть может, им что-то мешает работать в команде или работать в одиночку? Может быть, что-то удерживает их от инвестиций?

В-третьих, если совсем ничего не помогает, можно просто вычистить команду от излишков. Расставаться с людьми по объективным причинам – это просто, делайте это легко и непринужденно. Всё-таки, бизнес – есть бизнес.

Мысль четвертая: «После того, как команда мечты собрана, нужно приступать к настройке её движения»

Что может сплотить людей и повысить их общую эффективность?

Общая цель, правила поведения и ценности, или же общая культура.

Вам необходимо создать внутри фирмы ощущение того, что каждый человек внутри неё неимоверно важен, а вся фирма целиком – это машина, созданная для достижения одной намеченной цели. Для достижения цели нужен каждый работник, от уборщика в офисе до директора-основателя.

Сформулируйте этику и культуру внутри компании, а также обозначьте предназначение вашей фирмы.

Если вы сделаете всё правильно, команда из разрозненных и чужих людей превратиться в семью, что готова достичь любую цель любой ценой.

Предназначение фирмы – это то, ради чего фирма существует изначально. Сотрудникам нужно понимать, что они здесь забыли, при том, если закладывать предназначение в области заработка и финансов, это не будет иметь почти никакого эффекта. Вы удивитесь, но деньги не мотивируют!

Зато мотивирует добрая альтруистичная цель.

Но обложкой этой цели должна быть именно помощь, а не деньги. Человек должен иметь мысль «я делаю что-то важное, и поэтому я счастлив», а не «мне платят много, поэтому я счастлив»

Общие правила действия должны быть обязательно. Если их нет, значит, нет и точно определённой миссии. Эти правила отлично сплотят команду, особенно если каждый её участник поймёт, что должен нести личную ответственность. Именно правила, а не цели ведут компанию к успеху и определяют её будущее.

Все формулировки должны быть как можно более ясными и конкретными. В этом случае их будет легко выполнять. Расплывчатость же ведёт к тому, что всё останется только на бумаге. Чёткость позволяет людям делать выбор: уходить или же оставаться в игре. Когда правила определены и не скрываются, куда проще делегировать полномочия.

Мысль пятая: «О мотивировании своих сотрудников нужно поговорить отдельно и более подробно»

Как мы уже поняли в прошлой части текста, мотивация, основанная исключительно на деньгах – это плохая мотивация.

Дело в том, что, получая от своей работы только деньги, человек подсознательно думает, что его используют, что он попросту отдаёт своё время и силы ради еды, покупок и продления жилья.

И, если смысл жизнь состоит в выполнении полезной функции, то выходит, что человек в случае работы только ради денег, живёт свою жизнь, абсолютно не имея в ней смысла.

Звучит страшно, не правда ли? Именно поэтому, помимо денег, должно быть ещё что-то, что будет мотивировать человека выполнять свои обязанности.

Философия вашей компании должна фокусироваться прежде всего на мысли о том, что работник – это неотъемлемая часть фирмы, часть, которая выполняет важную задачу – помогает решать реальным людям их реальные проблемы. Новые клиенты – это новые возможности, новые задания, которые интересно выполнять. Это реальный шанс помочь.

Именно при трансляции такой философии от руководства, рабочие люди начнут получать внутреннюю мотивацию. Мотивацию делать свою работу не просто за деньги, а затем, чтобы помогать другим людям. Альтруизм творит чудеса и наполняет силами даже тех работников, чей труд, на первый взгляд, кажется бессмысленным.

Более того, транслируемый альтруизм улавливают и ваши клиенты. Если клиент видит, что фирма делает всё только ради денег, а не ради помощи людям, клиент будет ставить любое ваше действие под сомнение, выискивая в каждой вашей активности меркантильный интерес.

Доверие падает, общая атмосфера становится более холодной.

Если же клиент видит заинтересова��ность фирмы в помощи людям, он чувствует тепло, чувствует душевный комфорт, а это значит, что скорее всего, он обратиться к вам за помощью ещё раз.

Мысль шестая: «Запугивание – это не выход»

Многие компании часто применяют тактику запугивания, потому что она действует и позволяет довольно быстро получить результаты. Однако при долговременном использовании коллектив начнёт думать, что участвует в военных действиях. Со временем подход утратит эффективность, потому что люди перестанут реагировать на запугивания. Работники истощатся и будут открыто негодовать.

Чтобы люди не уходили, их нужно с самого начала заинтересовать работой и вызвать энтузиазм. Такой подход подойдёт тем, кто думает о будущем, готов расходовать сегодня ради успешного завтра, а также не гонится за сиюминутным удовольствием. Терпение – вот что требуется от руководителя, применяющего этот подход.

Руководитель не должен быть циником и скептиком. Если он сомневается в чём-то, подчинённые сразу же чувствуют это. Скептицизм и цинизм в управлении приравниваются к тирании, поскольку не ведут к положительным результатам.

Фирма должна держаться на увлечённости и уважении. Да, при этом она не получит всех преимуществ сразу. Но всегда нужно смотреть на дальнюю перспективу!

Мысль седьмая: «Ваши навыки общения крайне важны в деловых отношениях с клиентами»

Лучше всего, когда вы общаетесь с клиентами на простом и понятном именно им языке.

Штампы, профессиональные выражения, понятные только профессионалам в вопросе, постоянное использование сложной экономической терминологии и всего в таком духе – это проигрышная стратегия в вопросе общения с клиентами.

Необходимо проявлять дружелюбие, побуждать клиента начать говорить о себе. Главное здесь – быть непринуждённым, актёрство и фальшь заметят сразу же.

Учитесь общаться и заводить друзей, развивайте навыки взаимодействия. 

Кому-то умение дружить дано с рождения, кому-то приходится трудиться дополнительно, и это вполне нормально. Все мы разные по характеру, но дружелюбие точно никому из нас не повредит.

Чтобы заинтересоваться, порой достаточно найти у человека хотя бы одну общую черту. Также отношения легче завязывать с теми, кто предлагает вам помощь. Не нужно всегда демонстрировать компетентность. Задавая людям вопросы и обращаясь за советом, вы быстрее установите общий язык и вызовете доверие.

Люди тянутся к тем, в чьём обществе им приятно находиться. Не нужно быть идеальным, нужно быть искренним. Развивайте в себе такие качества, как сопереживание, уважение, надёжность. Умейте поддержать собеседника, обращайте внимание на детали разговора, будьте отзывчивым и чутким.

Поддерживайте связь, не бойтесь выразить благодарность или узнать, как у человека дела. Не ищите повода для звонков и не бойтесь поднимать трубку. Берите инициативу на себя, не ждите, когда люди сами обратят на вас внимание. Чтобы вас начали куда-нибудь приглашать, пригласите сперва человека сами. Ваша задача – со временем перестать чувствовать скованность. Тренируйтесь общаться каждый день, небольшими шагами продвигаясь к цели и совершенствуясь. Тем самым вы делаете отличную инвестицию в будущее!

Мысль восьмая: «Обучение внутри компании будет хорошей затеей только в том случае, если вы изначально построите нужную для подобного обучения систему»

Дело в том, что, как правило, обучение внутри компании имеет в себе ряд недостатков.

В первую очередь – это совершенно неподготовленная для подобного обучения почва. Обучение начинается очень резко, без объяснений почему это нужно и зачем это нужно, также резко оно и заканчивается.

Во-вторых, чаще всего, для обучения привлекаются совершенно бесталанные учителя, которые совершенно не умеют обучать.

Как итог, обучение выливается в совершенно ненужную трату времени.

Но можно ли сделать так, чтобы такого провала не случилось? А если можно, то каким именно образом осуществить эту затею?

У людей в первую очередь должна быть мотивация, чтобы применять полученные во время обучения знания на практике. Обучение должно иметь само в себе ясные ответы на вопросы «почему им это надо?» и «зачем им это надо?»

Самая главная информация, которую необходимо донести до сотрудников – это информация о том, почему именно они должны потратить на всё это свои силы и время.

Когда в обучении есть смысл, оно проходит гораздо быстрее и эффективнее.

Лучше всего, чтобы тема обучения сильно интересовала ваших сотрудников. Если вы смогли подобрать полезную для будущего компании тему обучения, и при этом она интересует сотрудников, то обучение будет обречено на ошеломляющий успех.

Если есть такая возможность, обучение должно делать основной упор непосредственно на практическую часть. Такой подход поможет заинтересовать людей, которые должны пройти обучение, и при этом сократит временные затраты на его прохождение. Организовать занятия нужно так, чтобы люди сразу могли использовать полученные навыки. Отлично, если в обучении принимает участие и лидер рабочей группы, даже если данное обучение он уже когда-то проходил. Его присутствие покажет работникам, что мероприятие действительно серьёзное.

Мысль девятая: «Развивайте наставничество»

Если в вашей компании менеджеры смогут освоить наставничество – это будет прорыв к совершенно новому уровню функционирования вашей фирмы.

Люди, которые имеют наставников внутри фирм, достигают гораздо более серьезных высот, чем люди, которые работают без контроля со стороны наставников.

Однако, чтобы наставничество работало именно так, как нужно, ему тоже необходим контроль.

Помощь наставника окажется полезной, именно когда она оказана своевременно. У наставника должно быть время на эту помощь и желание разбираться с проблемой. Очень важно не ждать момента, когда ситуацию уже просто невозможно будет исправить.

Наставничество воспринимается куда лучше, чем консультации или оценки эффективности. Именно личное общение позволяет проводить работу над своими ошибками. Более того, все мы любим, когда о нас говорят отдельно, не обобщают с «мы». Когда наставник разговаривает с человеком о нём одном и о том, что делает только он, сразу же возникает ощущение доверия. Каждому работнику приятно осознавать, что наставник в нём заинтересован. Причём искренне, действительно желая помочь.

Наставник никогда не должен критиковать того, с кем работает! Его задача – сделать так, чтобы работник по-настоящему захотел меняться. Критикой этого не добиться, потому что первая реакция любого человека на неё – оборона. Наставник не должен указывать на конечную цель. Ему необходимо сосредоточиться на простых шагах, которые человек может выполнить прямо сейчас. Нужно вселить работнику уверенность, что он справится с этими шагами, и самооценка человека сразу повысится.

Важно, чтобы наставник выполнял все обещания, которые он дал работнику. Он должен стать примером для подражания, у людей должно возникнуть желание следовать за ним. Как правило, нам проще выступать наставниками, когда дело касается отношений в семье или с друзьями. Старайтесь переносить своё поведение и на работу, заинтересуйтесь теми, кому вы должны помочь.

Мысль десятая: «Всей системе необходима подотчетность»

Менеджеры разных звеньев, руководители и главы – это те люди, которые ведут толпу за собой. И именно с этих людей должны начинаться изменения в компании, так как именно с этих людей пример поведения перенимают сотрудники фирмы.

Какие качества должен содержать в себе действительно хороший управленец?

В первую очередь, управленец должен быть не просто рупором изменений, он должен сам соответствовать транслируемым мыслям. Однако, на практике, чаще всего дело обстоит как раз-таки наоборот.

Во-вторых, управленец должен быть честен, открыт, добр и действительно готов к тому, что для решения чьей-то проблемы нужно будет потратить время и силы.

В-третьих, управленец должен быть открыт для общения. Большая часть подчиненных по-настоящему боится рассказывать руководству о своих проблемах, а этого быть не должно.

В-четвертых, управленец должен поддерживать обратную связь и поощрять за сотрудничество.

Пятое и, пожалуй, самое важное, управленец должен разрешать своим подчиненным обсуждать с ним проблемы и вносить поправки в план действий, чего очень часто крайне недостаёт во многих компаниях и фирмах.

Чтобы улучшить качество работы именно вашей компании, возьмите пять этих критериев и расскажите о них вашим сотрудникам, а затем попросите их пройти анонимный опрос о том, как они оценивают вас и ваших управленцев по этим параметрам.

Данное анонимное исследование поможет, в первую очередь, увидеть, где и почему ваша компания отстает именно в плане управления.

Главное, чтобы процесс совершенствования продолжался непрерывно. Оценки сотрудников необходимо учитывать, чтобы двигаться в правильном направлении и понимать, как вы выглядите со стороны. Становитесь ближе к работникам! Будьте частью группы, вас должны воспринимать как своего.

Менеджер должен отчитываться перед людьми за результаты своей деятельности. Этим он покажет пример и побудит остальных работать лучше. Если в вашей компании системы подотчётности нет, стоит задуматься об её введении. Но эффективна она только в случае, когда все чётко понимают, какие обязанности несёт управленец.

Как известно, рыба гниёт с головы, а потом нужно сразу же пресечь гниение, если вы действительно хотите внести в вашу фирму позитивные изменения.

Успех фирмы во многом определяет сплоченность и желание каждого элемента большой структуры действовать как для собственного развития, так и во благо своей команде.

Если каждый человек исправит свои недостатки, то изменится вся команда, но для этого мысль о необходимости изменений должна непрерывно транслироваться теми, кто стоит во главе всей структуры.

Меняться очень сложно, менять собственную компанию – ещё сложнее. Но каждое из этих сложных действий возможно воплотить в реальность, а уже после воплощения, позитивные изменения окупят все потраченные на их реализацию усилия.

March 22, 2019
by @maximumboli