"Легко не будет" (версия для озвучки)

Канал Сила Знаний желает вам приятного прослушивания!

Бен Хоровиц – «Легко не будет»

Часть первая: «Когда вы занимаете пост главы растущей компании, нужно знать, что вы будете в состоянии постоянного стресса»

Истории успеха самых крупных международных компаний всегда рассказываются так, словно это не история из реальной жизни, а невероятная сказка, в которой всё получается буквально по воле волшебства. Но если вдруг мы начнем спрашивать о настоящей истории создания большой фирмы у её основателей, мы можем услышать от них совершенно другую историю. Там мы услышим факты о больших переживаниях, огромных провалах, попусту потраченных деньгах, слабости и страхе, который они не ожидали встретить на своём пути.

Молодые предприниматели, которые ещё не начали толком создавать свой собственный бизнес, зачастую живут в такой «сказке», думая, что именно они пойдут по точно такому же «сказочному пути», где всё выходит само собой. Сталкиваясь с реальным делом, они сразу понимают, насколько ошибались. На реальной бизнес-арене они встречают инвесторов, которые разрывают договоры, поставщиков, которые срывают сроки, недовольных клиентов, и ещё множество больших проблем, каждую из которых молодым предпринимателям ещё только предстоит решить.

Все выдающиеся предприниматели проходят через эти тяжелые испытания. Борьба, напряжение и стресс призваны для того, чтобы выковать из новичка настоящую акулу рынка, хоть эти испытания и не могут обойтись без угроз для здоровья и личной жизни будущего бизнесмена. Однако, существуют стратегии, которые могут помочь выдержать эту борьбу.

Для начала нужно понимать, что паника и самобичевание никаким образом не смогут помочь вам в решении сложной проблемы. Эти действия затрачивают вашу энергию, но при этом даже мешают вам рассуждать адекватно. Находясь в панике, человек совершает лишние ошибки, которые могут только ухудшить ситуацию. Разумеется, нужно потратить какое-то время на анализ ситуации, но после анализа нужно незамедлительно переходить к решению проблемы, не затрачивая лишнего времени на пустые действия. Направив энергию стресса в русло решения проблемы, вы сможете решить её более эффективно.

Также нужно понимать, что скрывать трудности от своих сотрудников – это также не самая выгодная стратегия. Знание о проблемах, которые переживает компания, поможет сотрудникам сплотиться в сложной ситуации и решить ситуацию более эффективно.

Ни в коем случае не стойте на месте и постоянно развивайтесь. На рынке выживает только тот, кто подходит к своей работе наиболее творческим путем. Архаический подход к ведению бизнеса, который не соотносится с реалиями современности, может погубить ваше дело ещё в зародышевом состоянии.

Часть вторая: «Уберите необоснованный оптимизм»

Молодые руководители очень часто скрывают от сотрудников трудности, которые терпит компания. Вместо открытого общения, руководители выбирают путь замалчивания, в итоге сотрудники, не зная положения дел, работают медленнее той скорости, которая необходима в состоянии кризиса.

Своим сотрудникам нужно рассказывать полное положение вещей в организации, а не только хорошие новости. Так, очень часто, для сотрудников становится полной неожиданностью тот факт, что состояние фирмы находится в критическом положении.

Более того, сами сотрудники в итоге таких действий отдаляются от своего руководства. Уровень доверия начинает активно падать, управление людьми становится менее пластичным, они уже не верят ни вашим словам, ни вашим обещаниям. Узнав о положении дел, напускной оптимизм начальства начинает раздражать людей, они всё меньше хотят работать именно на вас, повышается количество увольнений и ссор на рабочем месте, а общий уровень стресса в такой ситуации может возрасти до небывалых высот.

Руководству нужно понимать, что проблемы фирмы – это проблемы всех людей, которые работают на данную фирму, поэтому делиться ими необходимо со всеми людьми внутри команды. Поделившись свежей информацией, вы сможете подключить к решению проблемы гораздо большее количество умов из всего коллектива, из-за этого вырастет вероятность выйти из кризисной ситуации с победным флагом в руках.

Приятным бонусом будет увеличение командного духа и доверия внутри коллектива. Если вы сможете пережить тяжелые времена плечом к плечу, в будущем команда станет более сплоченной и уверенной в себе.

Часть третья: «Вы должны уметь увольнять людей»

Автор книги является владельцем компании Opsware, и однажды внутри этой компании пришлось экстренно увольнять людей из-за плачевной ситуации. В компании прошло целых три волны сокращений, перед фирмой стояла реальная угроза банкротства, однако благодаря действиям автора книги, этого удалось избежать. Личный опыт автора помог ему сформулировать систему, которая помогает с гораздо меньшим количеством проблем увольнять людей, а эта способность является очень важной для каждого начинающего предпринимателя.

Руководитель должен изначально понимать, что сокращение людей из-за того, что фирма не смогла вырасти и окрепнуть – это ответственность, которая полностью лежит на владельце фирмы. Однако даже в такой ситуации не нужно углубляться в самобичевание и бесконечный анализ ситуации. Самое важное в этом моменте – это скорость увольнений. Чем быстрее вы завершите этот неприятный процесс, тем скорее слухи, сплетни и обсуждения улягутся на дно и забудутся.

К тем, кого вы увольняете, нужно относиться по-человечески. Лучший вариант разговора – личный диалог, в котором вы должны объяснить человеку, почему именно вам необходимо с ним расстаться. Необходимо объяснить причины спокойно и внятно, после чего предложить человеку рекомендации и материальные компенсации, которые бы помогли им в решении дальнейших проблем с трудоустройством. Необходимо создать все условия для того, чтобы человек смог пережить этот тяжелый момент в его жизни. Обговорите с сотрудником, как именно он хочет, чтобы информацию о его увольнении преподнесли коллективу. Вам нужно помочь человеку сохранить лицо, уйти с достоинством и без проблем. Это и значит «поступать по-человечески» во времена сокращения персонала.

Если вы всё сделаете правильно, вам удастся не только сохранить нормальные отношения с уволенным человеком, но и сократить всех остальных людей, не имя при этом особых проблем. Так как о сокращениях знают все, то и о том, на каких именно условиях будут сокращать персонал, тоже будет знать каждый человек, который работает на вас.

Часть четвертая: «Заботьтесь о людях»

Многие руководители говорят о том, что весь их бизнес строится на людях и что люди – это их основной актив, однако далеко не многие подтверждают слова действиями. Руководитель должен создавать наилучшие условия для своих людей, так как от этого зависит качество его бизнеса.

Люди, конечно, могут работать и в фирмах с не очень хорошей атмосферой – мы видим множество примеров подобного отношения. Но в тот момент, когда компания начнет испытывать трудности, атмосфера внутри фирмы станет максимально важным критерием, который в теории обеспечит выживаемость фирмы на рынке. Если коллектив ценит место, где он работает, он всеми силами будет стараться сохранить это место и сделать его лучше, а в трудное время будет стараться помочь компании остаться наплаву. Нужно сделать так, чтобы фирма стала идеальным местом для работы. За выживаемость и существование таких мест работники готовы биться до последней капли своих сил.

Важно разработать систему рекрутинга, с помощью которой новичок бы успешно интегрировался в жизнь нового коллектива.  Автор вводит понятие жизненного цикла сотрудника, которое включает все действия компании в течение всего периода работы сотрудника — от найма до увольнения. Вам необходимо очень четко понимать, что требуется от сотрудника на каждой должности. Вам необходимы максимально квалифицированные люди в управлении по работе с персоналом, которые обладают как профессиональными навыками, так и психологическими. 

Ещё одной важной частью работы фирмы является правильная и прозрачная иерархия,в системе которой сотрудники имели представление о том, насколько ценна их работа и каковы их перспективы в отношении заработка и продвижения по карьерной лестницы. 
Корпоративная культура может быть вашим конкурентным преимуществом. И ее нужно формировать целенаправленно. Ведь так она станет тем, что будет удерживать лучших сотрудников с вами даже в трудные времена. В основе корпоративной культуры лежит определенный набор ценностей, которые могут быть разными в разных компаниях. Демонстрация ценностей компании помогает отсеять тех, кто 
их не разделяет. Компания Amazon предлагала новым сотрудникам работать за самодельным столом из двери, к которой приделаны ножки. Так компания демонстрировала свою ключевую ценность — бережливость. Тем не менее стоит понимать, что далеко не все интересные намерения, которые могут быть выражением ваших ценностей, будут плюсом для корпоративной культуры.

Часть пятая: «Улучшение процесса найма сотрудников»

Если вы хотите создать сильную и серьезную фирму, нужно нанимать сильных и серьезных профессионалов, которые бы разделяли ваши ценности как руководителя. В этом процессе перед руководителем может встать ряд очень серьезных дилемм и трудностей, которые будет просто необходимо разрешить каким-либо способом.

Нужно обязательно знать, чего именно вы хотите от конкретного специалиста. Оцените работу на практике ещё перед собеседованием с сотрудником, представьте себя на его месте и составьте список конкретных обязанностей и качеств, которые будущий сотрудник должен иметь. На основе критериев можно составить список вопросов для тестирования кандидата, что поможет улучшить качество процесса найма сотрудников.

Обращайте внимание на сильные стороны людей, которые приходят к вам в поисках работы, меньше концентрируйтесь на слабых сторонах. Каждый человек не идеален и полностью идеальным быть просто не может. Мы имеем множество недостатков, но не каждый из нас имеет достоинства, именно поэтому фокус внимания нужно научиться ставить на положительных чертах того или иного человека.

Если вы нанимаете сотрудников в стартап, стоит помнить о том, что работа в нем существенным образом отличается от работы в крупной компании. Различия связаны с ритмом работы, нужными навыками и подходами. В маленькой компании от руководителя требуется больше инициативы по конкретным проектам, умение создавать бизнес-процессы с нуля, а в большой — более глобального мышления и умения совершенствовать процессы. Компании для каждой из стадий ее роста могут понадобиться разные руководители, чья квалификация и навыки подходят для конкретной стадии развития бизнеса. Поэтому, нанимая менеджера, нужно всегда понимать, насколько его квалификация и навыки соответствуют размеру компании. Если вы нанимаете менеджера в стартап из крупной компании, прояснить вопрос о том, насколько хорошо он сможет проявить себя, можно на этапе интервью. Хороший показатель, если кандидат говорит о том, что ему хочется иметь больший простор для творчества, если он хорошо понимает, в чем заключаются отличия работы в стартапе от работы в крупной компании, если в нем заметно стремление к самостоятельности. 

Несмотря на то что наем опытных менеджеров в стартап может дать вам существенные преимущества, это может и разрушить вашу уникальную культуру. Поэтому вам нужно очень четко сформулировать, для чего вы нанимаете опытного человека, не ограничиваясь общими фразами. 
Чтобы понять, что предпочесть — продвинуть собственного сотрудника или нанять опытного со стороны, посмотрите на характер знаний, которые требуются для конкретной должности. Если требуются 
глубокие внутренние знания и понимание системы изнутри — тогда лучший выбор — свой человек. Если требуются внешние знания, например, как продавать крупным компаниям — то лучшим решением будет кандидат со стороны. 

Часть шестая: «Руководитель должен уметь управлять не только своими людьми и своей компанией, но и самим собой»

Зачастую руководители питают страсть к четким цифрам и финансовым показателям. Количественные показатели можно измерить, они дают ощущение наглядности и прогресса. Однако далеко не все результаты и важные изменения можно выразить с помощью цифр. Именно поэтому нужно также уделять внимание качественным показателям деятельности, так как только количественные могут негативно влиять на ясность восприятия. Так, из-за одержимости цифрами сотрудники фокусируются на краткосрочных целях в ущерб долгосрочным интересам компании. Сотрудники могут начать вести себя неэтично, лишь бы выполнить план, что в итоге будет стоить компании репутации. 
Чтобы не попасть в ловушку цифр, используйте для оценки эффективности деятельности компании также качественные показатели — насколько удовлетворены клиенты вашим продуктом и обслуживанием, какова динамика пользовательской удовлетворенности, как меняется доля рынка, как отзываются сами сотрудники о работе в компании и о ее продуктах. 

В том случае, если вы следите только за тем, как именно меняются финансовые показатели деятельности компании, то можете упустить нечто очень важное — причины изменений. Вам необходимо понимать, почему происходят изменения, что на них влияет. При стимулировании сотрудников учитывайте то, как их действия отразятся на долгосрочных интересах и благополучии компании. Гораздо лучше поощрять тех, кто предлагает 
решения, эффект от которых не заметен сейчас, но которые принесут ощутимую пользу в будущем. Краткосрочные решения, которые наносят вред долгосрочным интересам, не должны вознаграждаться.

Иная особенность данного подхода связан с количественным измерением результатов деятельности сотрудников. Конечно, у сотрудников должна быть личная ответственность и заинтересованность в успехе бизнеса, эффективность их работы должна измеряться; действия, которые ведут к успеху, должны вознаграждаться, а те что вредят — наказываться.

Но в обязательном порядке также нужно учитывать, что излишек контроля может очень негативно сказаться на креативности сотрудников. Сотрудники будут бояться совершить любую ошибку и не захотят брать на себя риск. Поэтому для руководителя важно соблюсти баланс между поощрением за соблюдение правил и стимулированием креативности.

Данный конспект был подготовлен специально для вас каналом «Сила Знаний!»

Мы благодарим вас за то, что вы остаётесь вместе с нами! Спасибо за прослушивание!