Интервью с генеральным директором «Севергрупп Медицина» Ольгой Васильевой
Генеральный директор ООО «Севергрупп Медицина», генеральный директор сети клиник «Скандинавия» и «Скандинавия Ава-Петер», ранее — младший партнёр McKinsey, Ольга Васильева рассказала о своем переходе из консалтинга в медицину и поделилась особенностями ведения медицинского бизнеса.
Ольга, в «Ава-Петер» вы пришли из McKinsey. Расскажите, чем вы там занимались и как случилось, что ушли в медицину?
В McKinsey вообще прошла большая часть моей карьеры и жизни после университета. Я пришла туда сразу после магистратуры, когда мне было 22 года. Сначала была аналитиком, потом поехала учиться на MBA в Гарвард, вернулась, вышла замуж (муж тоже, кстати, работал в McKinsey), родила ребенка, а после декрета доросла до младшего партнера. Все шло довольно успешно, и я и не думала менять работу, но однажды мне как младшему партнеру достался проект в области здравоохранения. И вот через некоторое время мне от Алексея Александровича Мордашова, генерального директора «Севергрупп» поступило предложение перейти к нему и возглавить проект по приобретению сети частных клиник, а потом и управлять этой сетью. От такого не отказываются: это был действительно уникальный шанс что-то построить и попробовать себя в реально большом бизнесе.
Что было самым сложным, когда вы перешли из консалтинга в управление медицинским бизнесом?
Привыкнуть к мысли, что это долгий марафон. В McKinsey ты часто мыслишь трехмесячными или полугодовыми циклами проекта, и мне казалось, что все намеченное я сделаю за год. Сейчас я понимаю, что до сих пор продолжаю делать то, что запланировала в самом начале. То есть изначально надо было принять для себя, что у этой работы вообще другая скорость. Надо было научиться формулировать цели гораздо детальнее, чем мы привыкли это делать в McKinsey, думать гораздо более гибко и многопланово. Сейчас я уже думаю пятилетками и семилетками. В отношении своего будущего, с одной стороны, я готова к любому развитию событий — в том числе к тому, что свяжу всю свою профессиональную жизнь с медициной, а с другой — психологически мне важно завершать выполнение одних задач и переходить к следующим. Потому что, когда ты делаешь одно дело — что-то довольно сложное меняешь, — все никогда не трансформируется на сто процентов, как было задумано. У меня был кризисный период, когда мне казалось, что это бесконечно, что я ничего не сделала, никуда не продвинулась. Сейчас я учу себя фиксировать каждый шаг вперед, хвалить себя, хвалить команду, говорить: «Вы молодцы, что это сделали, — это круто! Еще год назад мы могли о таком только мечтать». Этот навык мне пришлось приобрести, целенаправленно работая над собой, — тут мне понадобились и коучи, и психотерапия.
А что за задачи стояли перед вами?
Мы мечтаем трансформировать медицинскую практику. Чтобы у нас было все самое современное, самое лучшее, что есть в мире, и чтобы лечащий врач доносил все это до пациента. До сих пор существуют врачи, которые дают устаревшие рекомендации, уровень медицины не всегда отвечает современным запросам. Поэтому мы хотим, чтобы врач на приеме не только доносил до пациента собственные знания, но чтобы вокруг него была система, благодаря которой он сможет разговаривать с пациентом, опираясь на международные стандарты и самые современные практики, на коллективный опыт своих коллег других специальностей. Чтобы врач с пациентом были партнерами и выбирали лучший путь для решения медицинской проблемы. Мне потребовалось года два, чтобы понять, почему врачи в России (и в мире на самом деле) настолько сильно склоняются к консервативным решениям. Потому что работа с пациентами — это постоянная работа с болью, а это тяжело. В той или иной степени часто происходит выгорание. Сейчас я понимаю, что среда, в которой доктор работает, не может не влиять на его личностные характеристики и на то, как он принимает решения. Так что строя систему и планируя изменения, я должна это принимать во внимание. Кроме того, жизнь сложнее, чем любые стандарты доказательности, а доказательная медицина — по определению не персонализированная: это медицина больших данных, обширных статистических исследований. И наша задача — задача создания совершенно другого клиентского опыта — нетривиальная, сложная и очень важная.
Каким образом вы ее решаете задачу повышения образовательного уровня врачей и как выстраиваете среду, которая делает специалиста более информированным и профессиональным?
Мы начали с того, что создали внутри клиники образовательный центр с довольно большой командой. Один процент от выручки инвестируем в образование. У нас много собственных тренингов. При этом надо понимать, что внутреннее стремление учиться новому — а значит, менять привычный ход вещей — свойственно не всем врачам. Так что нам приходится искать разные методы повышения привлекательности обучения. Людей ведь можно не заставлять, а вдохновлять, и это очень важно. Чтобы понять, как и что здесь делать, мне самой приходилось учиться, и это было нелегко. Помню, спустя полтора года работы в «Скандинавии» я как будто уперлась в стену — не понимала, как двигаться дальше. В итоге надела халат медсестры и, с разрешения пациентов, периодически стала присутствовать на приеме у педиатров. И довольно быстро поняла, что не могу наших врачей заставлять что-то делать — я могу только просить, могу создать среду, способствующую тому, чтобы им хотелось делать что-то по-другому. Ведь что бы я ни нарисовала на своих слайдах, как бы красиво ни выступила на конференции с громкими заявлениями, какое бы ИТ-приложение ни предложила — все равно то, что происходит в кабинете врача, — это совершенно отдельная история. И изменить что-то можно, только найдя дорожку к сердцу доктора. С тех пор я полностью изменила язык, на котором говорю с коллегами.
Вы собираетесь продолжать эксперимент с присутствием на приеме?
Сейчас коронавирус, и это было бы неправильно. Год мы работали на удаленке, весной вернулись, а летом, во время третьей волны, снова закрылись. Так что в кабинет сейчас не зайдешь. Но в обычное время я советую всем врачам ходить друг к другу на прием — это очень полезно. А еще у нас была такая практика: сотрудники приходили в колл-центр смотреть, как он работает и правильные ли вещи оператор говорит пациентам. Или кто-то сидит на ресепшн, в регистратуре, и смотрит, удобно ли организованы потоки пациентов. Я считаю, это просто отличная практика. Кстати, мне как гендиректору очень не хватает того, чтобы видеть, как работают другие руководители. В McKinsey ты постоянно видишь CEO клиента, с которым работаешь, команду его топ-менеджеров, партнеров. Ты как бы подпитываешься энергией и понимаешь, что таким вот хочешь быть, а таким нет, — это очень полезная среда для развития. А сейчас как гендиректор я в вакууме — могу посмотреть только на себя. Думаю, может, мне попроситься неделю походить тенью за гендиректором «Северстали» или другой компании группы — посмотреть, как они проводят встречи, как с кем разговаривают. Но пока не решилась.
Сформировались ли в условиях пандемии какие-то цифровые тренды в медицине, — то, во что имеет смысл инвестировать?
Все айтишные игроки ожидали взлета телемедицины, но эта услуга практически не востребована. При этом я уверена, что за телемедициной будущее, просто телемедицина не равна онлайн-доставке: врач в телефоне может гораздо меньше, чем врач в кабинете. Может быть, нужен следующий кризис, и еще через пять-десять лет будет серьезный прогресс. В целом тренд на цифровизацию заметен во всех компаниях: все, что можно делать онлайн, надо делать онлайн, и мы очень много в это инвестируем. У нас самое крутое на рынке мобильное приложение, которое показывает план обследования и лечения и поддерживает пациента на всех этапах пути. Но я не думаю, что тут большую роль сыграл ковид, — скорее, это некая норма, которая постепенно приходит в жизнь.
А в сторону превентивной медицины вам удалось как-то продвинуться?
Все верят, что это какой-то будущий тренд, но правда состоит в том, что пока люди не готовы платить за профилактику. Еще одна проблема с профилактической медициной — это то, что базовые советы все знают: нужно много спать, много двигаться, не есть сахар, перестать курить, умеренно употреблять алкоголь, заниматься своим психологическим здоровьем и так далее. Но дело в том, что если выйти на уровень биохакинга и пытаться регулировать происходящее в организме через добавки или какие-то целенаправленные вмешательства — то это уже не особо доказательно, а часто крайне небезопасно. Видимо, в ближайшие десять-двадцать лет случится какая-то связанная с большими данными революция в понимании нашего организма, того, что на что влияет, — и, может быть, тогда будет прорыв, но сейчас мы к этому еще не подошли. Поэтому в профилактику как в принцип отношения к здоровью я верю, а в профилактику как возможность заработать — нет. Во всяком случае, пока.
Расскажите про ваши отношения с Алексеем Александровичем Мордашовым: как складывается взаимодействие с акционером и генеральным директором «Севергрупп», как построена работа?
Мы встречаемся раз в 1–2 месяца, и я готовлю материал к этим встречам. Есть стандартные темы, например, финансовые, а есть новые — например, обучение докторов, или контроль качества, или развитие охвата рынка, или ИТ-стратегия. Алексей Александрович — энтузиаст таких больших тем, и мы очень долго об этом разговариваем. По итогам таких обсуждений обычно появляются еще какие-то новые идеи: лучшая встреча и для него, и для меня — когда получается качественный мозговой штурм и рождается много идей. Кроме того, есть общекомандные встречи — там присутствует и «Северсталь», и я, и все компании группы.
Алексей Александрович — на редкость вовлеченный и умный лидер. Его отличает визионерский подход и невероятный драйв — я до сих пор удивляюсь, что бывают лидеры такого уровня. Когда собирается команда, в нем больше всех ощущается мотивированность, идущая от постоянного стремления к развитию дела, которым он увлечен. И это независимо от состава присутствующих — неважно, иностранцы они или россияне. Он хочет двигаться вперед, иметь честную обратную связь и стараться быть еще лучше. Энергетика невероятная, и это очень заряжает.
Когда в марте 2020 года стало понятно, что коронавирус — реальность, у нас сразу начались совещания, где обсуждалось только то, как защитить персонал, а не сколько это будет стоить и стоит ли это делать. Должна сказать, что невероятная роскошь — работать на человека, которому многое не надо объяснять, с которым ты на одной волне. Конечно, в работе сети клиник были кризисы и сложные моменты. Но ни разу у меня не было ощущения, что мне не доверяют.
Скорее я бы их определила как интеллектуально безопасные. Не все мои предложения утверждаются, и бывают встречи, с которых выхожу очень уставшая и с отказом по своим идеям. Окончательное решение относительно бюджета, конечно, принимает акционер, но между нами есть интеллектуальное уважение. И еще у Алексея Александровича есть удивительное качество — он всегда верит в то, что у тебя все получится. Это очень прибавляет сил, вдохновляет. Я часто думаю о силе такого отношения к людям и стараюсь транслировать подобное в том, как я общаюсь с коллегами или даже в том, как я разговариваю со своим сыном.
Он очень хаотичный. Два-три дня в неделю я провожу в Петербурге, остальные — в Москве. В связи с ограничением командировок из-за эпидемиологической ситуации моя жизнь с логистической точки зрения стала легче: все освоили зум и можно общаться дистанционно. В Петербурге я всегда в клинике, встречаюсь с руководителями, у нас есть практика регулярных встреч 1–1 и мне нравится, когда получается общаться лично. Плюс мозговые штурмы, какие-то объединяющие встречи. А когда я в Москве, то просто занята звонками в зуме — узнаю, все ли идет по плану, и обсуждаю, что нужно скорректировать. Но зум — это, к сожалению, не вариант, когда надо вместе придумать что-то неординарное, или понять, не устали ли сотрудники, или просто как-то разрядить обстановку. Я люблю смеяться на работе, мне нравится обниматься, нравится шутить. Я специально делаю встречи более долгими, чем требуется, потому что знаю, что эти паузы всем нужны. Чтобы человеку можно было спокойно отойти налить кофе, спросить о чем-то, даже постороннем, — мне это важно, и в этом смысле я недисциплинированная.
Вы знаете лично всех врачей, которые у вас работают?
Не всех точно (у нас более 700 докторов), но многих. До коронавируса я часто встречалась с врачами и медсестрами, спрашивала у них, как дела, ездила по отделениям. Через час беседы тебе всегда становится понятно, какие у них проблемы: используют ли стандарты лечения, доверяют ли люди друг другу, как вообще обстановка, настрой — позитивный или нет. Вообще у нас довольно открытая культура, и мне кажется, это я вынесла из McKinsey.
Есть ли какие-то сложности, связанные с тем, что вы женщина и занимаете такую серьезную руководящую должность?
Когда четыре года назад я пришла работать к Алексею Александровичу, у него в команде высших руководителей было двенадцать человек, и среди них я — единственная женщина. Это довольно странное ощущение, честно могу сказать. Сейчас все изменилось, и не проходит почти ни одной встречи на уровне топ-менеджмента, где не было бы женщин. В моей команде вообще очень много женщин (медицина в целом женская специальность в России) и я даже иногда думаю: «как так получилось, что я стала сексистом наоборот — мне пора вводить минимальную квоту на мужчин в компании!». С другой стороны, гендиректоров-женщин так мало, потому что это физически довольно трудная работа: по часам работы, командировкам, ответственности это просто объективно тяжело.
И как же вам удается совмещать работу с домом и семьей?
У меня много свободы в планировании работы — могу что-то сегодня написать, а что-то оставить на завтра. При этом, конечно, сильно давит большая ответственность за бизнес: иногда я не сплю ночами, потому что переживаю из-за увольнений, или когда у нас что-то не очень получается с финансами, или когда ищу решение какой-то проблемы. Так что тут полного баланса, конечно, нет. Но я работаю над этим и с опытом становится намного легче, так что я оптимистично настроена!