Основні ідеї книги «НАСНАГА» Петті Мак-Корд - співавторки «культурного коду» NETFLIX

Більшість компаній не вміють наймати на роботу, мотивувати чи створювати ефективну команду. І Петті Мак-Корд має право це стверджувати, адже їй вдалося впровадити унікальну і надзвичайно продуктивну культуру на Netflix, де вона працювала HR-директоркою.

Її підхід — це радикальна щирість у висловлюваннях на робочому місці, звільнення без жалю будь-якого працівника, що не підходить під нововиниклі потреби підприємства, і мотивація цікавою роботою, а не бонусами чи обіцянками.

Нижче наведені основні ідеї з книги, які будуть цікавими для ознайомлення. Читай, надихайся та використовуй ті ідеї, які допоможуть твоїй команді досягти більшої продуктивності.

Вступ. Новий підхід до роботи.

• Всі компанії від стартапів до крупних корпоративних гравців мають вміти пристосовуватись. Вони мають уміти передбачати нові запити ринку і хапатися за нові можливості та технології – інакше не встигнуть за інноваціями конкурентів.
• Прищеплюючи співробітникам ключові моделі поведінки и надаючи широкі можливості їх практикувати (ну, насправді – вимагати цього), ми створюємо надзвичайно енергійні й проактивні команди працівників. А такі команди – найкращий рушій для досягнення ваших цілей, якими б вони не були.
• Завдання компанії – зовсім не розширювати працівникам можливості. Компанії мають нагадувати їм про те, що вони прийшли сюди, вже маючи ці можливості при собі; також компанії мають створювати необхідні умови для втілення цих можливостей. Зробіть це – і вас вразить, скільки всього вони зроблять для вас.
• Завдання бізнес-лідера – створювати чудові команди, які виконують свою роботу якісно і вчасно.

Розділ 1. Найкраща мотивація – докластися до успіху.

• Найвидатніші командні досягнення можливі, коли всі члени команди розуміють кінцеву мету і мають свободу творчого вирішення проблем, що постають на шляху.
• Немає сильнішої мотивації за чудових колег по команді – людей , які довіряють одне одному втілити в життя найскладнішу роботу і водночас створюють одне одному гідні професійні виклики.
• Головне завдання керівників – залучити до команди лише найефективніших учасників, які блискуче справляються зі своєю роботою і спонукають одне одного ставати кращими.
• Постійно експериментуючи, дізнаєтесь, без чого можна обійтись. Якщо ви зрозумієте, що політика чи регламент дійсно потрібні – поверніть їх. Невпинно працюйте над своєю культурою так само, як ви постійно працюєте над удосконаленням своїх продуктів і послуг.
• Культура – це не лише функція HR. Кожен керівник повинен стати взірцем загальних принципів компанії. Бо інакше – нічого не працюватиме.

Розділ 2. Кожен працівник повинен розуміти, що робить компанія.

• Що більше часу менеджери відводять на прозоре спілкування і пояснення, яку роботу слід виконати і які виклики постають перед бізнесом у широкому контексті на ринку, тим меншого значення набувають правила, узгодження і постанови.
• Відверте спілкування та обговорення стратегічних цілей бізнесу з працівниками уможливлює набагато своєчасніші поліпшення ефективності та гнучкіше пристосування до цілей. До того ж це мотивує працівників ставити запитання і ділитися ідеями, а це, в свою чергу, може привести до надзвичайно цінних висновків щодо поліпшення вашої продукції, обслуговування клієнтів чи самої компанії.
• Працівники всіх рівнів хочуть і повинні розуміти не лише свої завдання і завдання свого відділу, але й ширшу перспективу того, як працює бізнес, із чим стикається компанія, і яка кон'юнктура ринку.
• Глибоке розуміння діяльності бізнесу – найцінніше знання, продуктивніше і привабливіше, аніж тренінги з підвищення мотивації. Це високооктанове паливо підвищеної продуктивності та безперервного навчання.
• Якщо хтось із підлеглих здається нетямущим, існує ймовірність, що йому не надали потрібну інформацію. Переконайтеся, що донесли ці знання до людини.
• Не розповідаючи працівникам, як справи в компанії і які проблеми перед нею постають, ви змушуєте їх шукати ці дані в інших джерелах, а це часто призводить до дезінформування.
• Комунікація ніколи не закінчується. Це не річна, не квартальна, не щомісячна і навіть не щотижнева функція. Постійний потік комунікації – рушійна сила конкурентної переваги.

Розділ 3. Ніхто не любить брехні і обману.

• Людям під силу витримати правду – чи то про бізнес, чи то про їхню продуктивність. Вони не лише потребують, а й прагнуть щирості.
• Єдиний і найефективніший спосіб вирішувати проблеми – це говорити про них, правдиво, вчасно і особисто.
• Радикальна щирість зменшує напруженість і запобігає лицемірству, а також веде до розуміння і поваги. Окрім цього, радикальна щирість заохочує висловлювати незгоду, яку часто приховують і за допомогою якої можна усвідомити важливі речі.
• Приховуючи від працівників правду щодо їхньої роботи, ви покладаєте відповідний тягар на їхніх керівників та інших членів команди.
• Стиль подачі має значення. Начальникам варто тренуватись давати критичні відгуки у конкретний, конструктивний і доброзичливий спосіб.
• Подайте приклад, відкрито визнаючи свої помилки. Говоріть про причини своїх рішень і про те, що саме в них помилкове. Це заохочує співробітників ділитися з вами ідеями і запереченнями, навіть якщо вони цілковито суперечать вашій позиції.

Розділ 4. Жваво сперечайтеся.

• Насичені, відкриті обговорення бізнес-рішень дуже захопливі і дадуть командам змогу застосувати усю свою аналітичну міць.
• Чітко окресліть правила обговорень. Учасники повинні зрозуміло формулювати свої позиції і бути готовими їх обстоювати, а їхні аргументи повинні спиратися на факти, а не на припущення.
• Навчіть учасників просити опонентів пояснити точку зору і предмет обговорення, а не обмежуватися власними припущеннями.
• Забудьте про власне его. Будьте готові програти обговорення і відкрито визнати поразку.
• Продумайте організацію дискусій. Можна попросити учасників представляти свої думки у певній формі – хай навіть зі сцени. Нехай вони спробують відстояти точку зору опонента, вказавши цим на вади власної позиції. Формальні дискусії, до яких готуються заздалегідь, нерідко приводять до неочікуваних висновків.
• Обговорення між маленькими групами дають змогу взяти у них участь кожному, а способи відмовчатися – менш помітніші. До того ж маленькі групи менш схильні до групового мислення.

Розділ 5. Будуйте зараз ту компанію, яку хочете бачити потім.

• Аби зберегти адаптивніть і йти у ногу з часом просто зараз наймайте людей, потрібних вам у майбутньому.
• Регулярно уявляйте, як виглядатиме ваш високоефективний бізнес через півроку. Прокручуйте цей «фільм» у голові, уявляючи, як працюватимуть люди, які інструменти і навички у них є. Після цього негайно почніть втілювати зміни, необхідні для такого майбутнього.
• Більша кількість працівників не дорівнює більшому обсягу та кращому виконанню роботи. Часто краще мати менше людей із ліпшими навичками та вищою продуктивністю.
• Успішні спортивні команди - найкращий взірець для бізнес-менеджерів: вони постійно шукають нові таланти і відсіюють наявних гравців. Ви будуєте команду, а не родину.
• Навчайте і підвищуйте працівників тоді, коли це доцільно для ефективності. Якщо краще найняти когось із зовні – робіть це, не вагаючись.
• В ідеалі, люди самі відповідають за власний розвиток. Це веде до зростання працівників та компаній.

Розділ 6. По розумній людині на кожну посаду.

• Найм хороший працівників – найважливіше завдання керівника. Займаючись наймом, керівники повинні активно розвивати власні канали пошуку талантів і відігравати ключову роль на всіх етапах відбору кадрів. Вони – провідні рекрутери.
• Командам і компаніям вдається залишатися на багато кроків попереду конкурентів саме тому, що вони активно поповнюють свою базу талантів.
• Утримання цінних кадрів – не надто вдалий показник ефективності. Найкращий показник – присутність на кожній посаді хорошого працівника.
• Іноді важливо звільняти навіть тих людей, які чудово впоралися зі своїми завданнями, щоб узяти на їхнє місце високоефективних співробітників із новими функціями або іншими навичками, які будуть корисними у планованому майбутньому.
• Гроші – не завжди найсильніша мотивація продуктивних виконавців. Найкраща приманка для них – можливість працювати з командою інших високоефективних людей, від яких можна багато навчитися, і робота з якими стане викликом.
• Зробіть процес співбесіди справді вражаючим. Наприкінці процесу кожна людина, з якою ви провели співбесіду, має понад усе на світі прагнути з вами працювати.

Розділ 7. Платіть людям стільки, наскільки вони цінні для вас.

• Навички і таланти для кожної вакансії не збігаються з шаблонними описами, тож і зарплати не слід визначати за шаблонами.
• Зважайте не лише на те, який рівень платні можете собі дозволити на нинішніх умовах, а й на додаткових дохід, який зможе принести вам новий працівник.
• Бонусні пропозиції можуть створити враження, що зарплата знизилася порівняно з роком приходу людини до компанії. Найкращий вихід – платити саме стільки, скільки потрібно для залучення першокласного виконавця.

Розділ 8. Мистецтво сердечного прощання.

• Працівникам необхідно знати, чи відповідають їхні таланти і захоплення майбутньому, до якого ви прямуєте, а чи, можливо, вони краще пасуватимуть іншій фірмі.
• Люди повинні якомога частіше дізнаватись про свою продуктивність. Навіть якщо ви не можете позбутись щорічного процесу звітування, запровадьте частіші зустрічі для обговорення продуктивності.
• Увага до мотивації працівників часто перебільшена, оскільки не обов’язково існує взаємозв’язок між високою мотивацією та високою продуктивністю. Так само не може бути кореляції між високою продуктивністю на нинішній і майбутній посаді.
• Ухвалюючи рішення щодо персоналу, застосовуйте мій алгоритм: чи любить ця людина те, чим займається? Чи робить вона це надзвичайно добре? І чи робить вона саме те, що нам потрібно робити надзвичайно добре?
• Усім керівникам під силу знайти нові чудові можливості підлеглим, які звільняються. Прощання можуть бути дуже теплими.

Висновки:

Розбудова корпоративної культури - це еволюційний процес. Так само, як і з еволюцією в природі, деякі зміни виявляться нежиттєздатними, і вам доведеться пробувати знову. Декому ці зміни видадуться некомфортними. Люди пручатимуться, а хтось може вирішити піти.

Деякі практики, які чудово працювали у Netflix, можуть не спрацювати для вас – принаймні не одразу. Але ви все одно маєте намагатися створити власну версію культури свободи і відповідальності.