8 СПОСОБОВ УБИТЬ БИЗНЕС

1. Старайтесь занять как можно больше рыночных ниш. Только так вы узнаете, в какой нише вас ждет успех.

Компания Apple закончила 1997 год с убытком более $1 млрд. В течение трех лет перед этим ее доля на рынке ПК стремительно падала, и компания неумолимо катилась к краху. Только что вернувшийся в компанию Стив Джобс нашел Apple невероятно расфокусированной. Джобс впоследствии вспоминал, что три недели не мог разобраться, какую из множества моделей Macintosh оставить, а какую снять с производства, пока не начал задавать разработчикам вопрос: «Какую модель посоветовать другу?»

В итоге Джобс урезал ассортимент на 70%, потребовав создать по одному идеальному продукту в каждой из четырех ниш: для потребителей и профессионалов, портативный и стационарный. В итоге стационарным компьютером для профессионалов стал Power Macintosh G3, портативным устройством – PowerBook G3. Для потребительского рынка был разработан настольный компьютер iMac, а в качестве портативного устройство выступил iBook.

Новая стратегия потребовала от Apple уйти из нескольких сегментов. Например, сейчас мало кто помнит, что под маркой Apple продавались принтеры. Джобс также отказался от разработки планшетного компьютера Newton, который можно считать ранним (опередившим свое время) прототипом iPad. Джобс, по его собственному признанию, верил в эту технологию, но сфокусированность была для него важнее.

Работа над ошибками. Расфокусированность – одна из самых часто встречающихся проблем, которой подвержены не только молодые компании. Вместо глубокого анализа рынка такие компании предпочитают занимать все свободные ниши в надежде получить больше прибыли. В краткосрочной перспективе, возможно, им это удается. Минусы очевидны: размытый ассортимент, компания ни в одной сфере не может считать себя экспертом. На деле это означает еще и отсутствие сильного брэнда, а в итоге – поражение в конкурентной борьбе, поскольку компания просто не может говорить о каких-то уникальных конкурентных преимуществах. В продуктовой линейке появляются позиции, не пользующиеся спросом, при этом на них фактически впустую тратятся ресурсы компании.

2. Утром стулья, вечером деньги. Так у вас будет больше клиентов.

Антон Ковалевский, владелец компании Yellowbanana, занимающейся разработкой и продвижением сайтов, часто разрешал контрагентам оплачивать услуги с отсрочкой. Большая «дебиторка» вынуждала его самого становиться должником. «Первыми моими клиентами были такие же стартапы, как и мой собственный: у них была идея, но они не знали, как вести бизнес, и из-за этого вечно задерживали платежи, – рассказывает Антон. – А я не умел отказывать потенциальным клиентам и не знал, как планировать финансы, чтобы избежать кассового разрыва.

Накопившаяся «дебиторка» стала особенно довлеть над бизнесом с лета 2012 года, когда Антон стал привлекать в проект внешних исполнителей, которым необходимо было платить стабильно и в срок. В июле 2012 года два ключевых клиента (всего клиентов тогда было 20) фирмы Ковалевского не смогли оплатить оказанные им услуги. Платежей от остальных клиентов оказалось недостаточно, чтобы Антон мог рассчитаться с исполнителями: не хватило 100 тыс. рублей, что на тот момент составляло около 70% от среднемесячного оборота. Антону, не любившему российские банки за грабительские проценты, пришлось брать кредит на выплату зарплаты. Его следующим шагом было привлечение в компанию финансиста (на тот момент в штате было всего трое сотрудников), а с начала 2013 года фирма принимает заказы только на условиях предоплаты.

Работа над ошибками. Кассовый разрыв наступает, когда сроки поступления денег не совпадают со сроками уплаты по кредитам, выдачи зарплаты и т.д. Чтобы избежать его, планируйте движения денежных потоков, берите с клиентов предоплату.

3. Плохо покупают? Проведите ребрэндинг. Потребители станут гораздо лояльнее, когда увидят ваш новый логотип.

В декабре 2008 года PepsiCo объявила о готовящемся фуроре, который должен был произвести новый дизайн упаковки соков Tropicana. Компания Arnell Group, разработчик этого дизайна, вторила, призывая всех предвкушать скорое появление результатов пятимесячных креативных изысков на прилавках магазинов. Соки в новом обличье поступили в продажу 1 января 2009 года, и объем выручки тут же стал падать. В период до 22 февраля PepsiCo недополучила $33 млн. На седьмой неделе в компании признали, что ребрэндинг провалился, и стали заменять пачки сока с неудачным дизайном на упаковки старого образца. Проблема была в том, что творение дизайнеров Arnell Group оказалось слишком стерильным: погнавшись за простотой, они создали упаковку, напоминавшую private labels.

Работа над ошибками. Изменить себя, не изменив клиенту, – главная задача бизнеса при ребрендинге. Прибегать к нему стоит в нескольких случаях: изменились рыночные условия, к которым существующий брэнд не может приспособиться; брэнд плохо запоминается; у брэнда недостаточный потенциал для развития. Помимо привлечения новых клиентов компания должна помнить о том, что именно в ней привлекает существующих, и не потерять это.

4. Стройте амбициозные планы и не жалейте денег на их реализацию.

Американский провайдер Global Telesystems Group с 1995 года начал активную экспансию на рынке Европы. Через четыре года компания стала лидером региона по протяженности своей сети, достигшей 12 тыс. километров. Общий объем инвестиций в ее развертывание превысил $1 млрд. Сеть охватывала 12 крупнейших городов Европы (включая Москву) и обслуживала 35 тыс. бизнес-клиентов в 20 странах. В том же году акции GTS выросли до $90 (годом ранее, на старте IPO, они стоили $20). Но уже через год подешевели на 90%. В 2001 году GTS объявила о своем банкротстве. Брайан Томпсон, бывший CEO компании, признал, что приход в Европу «был скорее экспериментом, чем бизнесом, и притом неудачным», а все потому, что «на рынке не было трафика для адекватного наполнения мощностей сети». Как отмечали аналитики агентства Analysys, к моменту прихода GTS европейский рынок уже был насыщен локальными провайдерами. «Оптоволокно» в масштабах, предложенных GTS, оказалось ненужным рынку.

Работа над ошибками. Перед выбором новой стратегии развития или выводом нового продукта обычно оцениваются очевидные факторы, влияющие на спрос (цену, товары-заменители). Если ваш товар теряет позиции, стоит не только задуматься над тем, как изменить существующий продукт, но и поискать в отрасли то, что может стать источником для роста.

5. Выпустите принципиально новый продукт под своим брэндом. И желательно снимите с производства старый.

В конце 1970-х годов Coca-Cola столкнулась с жесткой конкуренцией со стороны других производителей безалкогольных напитков (таких как PepsiCo, см. пункт 3). Чтобы оставаться на первом месте, в марте 1985 года в компании решили выпустить новый продукт, а классическую колу снять с производства. Возмущению покупателей не было предела, продажи New Coke были крайне низкими, а тем временем предприимчивые дельцы скупали на рынке остатки «старой доброй» колы и безбожно спекулировали ей. В июле того же года под давлением общественности Coca-Cola пришлось вернуться к классической формуле. В компании признались, что, прежде чем выпустить новый продукт, были проведены тщательные исследования, в которых изучили реакцию на выпуск New Coke, но никто не догадался изучить реакцию на снятие с производства всеми любимой Coca-Cola.

Журнал Cosmopolitan в 1999 году решил выпускать под собственным брэндом... йогурты. На то была веская причина: издатели знали, что здоровое питание – то, чем интересуются их читательницы. Более того, в Cosmo провели исследование, в результате которого выяснили, что 65% британцев периодически едят в своей спальне. Эти факторы привели к тому, что Cosmopolitan решил выпускать под собственным брендом йогурты и продавать их дороже среднерыночных цен. Через полтора года продукт был снят с производства.

Компания Bic, сделавшая себе имя на простых одноразовых продуктах – бритвах и зажигалках, – решила почему-то выпустить под собственным брэндом еще и нижнее белье. Покупатели так и не смогли в своих головах должным образом соединить Bic с трусами.

Работа над ошибками. Запуск нового продукта – это всегда большой риск, и даже всемирно известные брэнды при этом часто терпят фиаско. Поэтому, прежде чем вывести на рынок новинку, убедитесь, что причинно-следственные связи для ее запуска видит не только ваш маркетолог.

6. Вы лучше знаете, что нужно клиентам. Вы предлагаете — они соглашаются.

До лета 2011 года американская компания Netfix предлагала своим клиентам за абонентскую плату $10 в месяц брать напрокат DVD и смотреть видео онлайн. Отчасти такая бизнес-модель отражала уровень развития технологий: не у всех клиентов был достаточно быстрый интернет, чтобы пользоваться потоковым вещанием. Но в 2011 году руководство Netfix решило, что диски становятся частью истории, а будущее за потоковым вещанием через интернет. Клиентам предложили выбрать, где они хотят быть — в прошлом или в будущем. Отныне абонемент на прокат DVD стоил $8 в месяц, и столько же стоил доступ к коллекции фильмов онлайн. Тем, кто еще не определился с выбором носителя, не повезло: для них тот же сервис, который прежде стоил $10, стал стоить $16. Пользователи, привыкшие иметь все и сразу, были в такой ярости, что Netflix за короткое время потеряла 800 тыс. подписчиков. Акции компании, торговавшиеся по $300, за три месяца подешевели до $77, а общая капитализация сократилась на $12 млрд.

CEO Netfix Рид Хастингс позднее скажет, что знал о том, что недовольные клиенты будут, но рассчитывал, что их будет меньше и что их возмущение быстро затухнет. Самое обидное, что Рид был в чем-то прав, предложив новую стратегию, ведь сейчас уже оптические диски практически стали артефактами. Но попытка навязать свое видение будущего обернулась для Netflix катастрофой.

Работа над ошибками. Методы реагирования на жалобы клиентов могут стать тем водоразделом, который отделяет успех от провала. Очевидно, бизнес, который использует жалобы, чтобы повысить собственную привлекательность, а заодно и улучшить отношения с клиентами, сделав их более близкими и открытыми, имеет больше шансов выжить.

7. Инновации — это хорошо, но сейчас есть дела поважнее.

Когда-то слово Kodak было синонимом фотосъемки. Но через сотню лет после основания компания сама вырыла себе яму – первой запатентовала цифровую фотокамеру, ставшую могильщиком фотопленки. Запатентованный продукт не спешили выводить на рынок, т.к. технология была слишком несовершенной (разрешение матрицы — 0,1 мегапикселя). В 1975 году было сложно поверить в то, что будущее за цифровой съемкой. Собственно, и в 1990-е годы качество цифровых снимков оставалось настолько убогим, что Kodak все еще не ощущала угрозы. В 1997 году акции компании торговались по $92. Но в начале 2000-х японские и корейские компании стали выводить на рынок дешевые цифровые камеры, и пока Kodak соображала и пыталась переориентироваться, отдав производство на аутсорсинг, пользователи по всему миру уже держали в руках камеры Canon и Nikon. Новые цифровые модели Kodak не вызвали на рынке ожидаемого интереса – азиатские конкуренты успели уйти далеко вперед.

Вслед за падением спроса на традиционные камеры упали продажи пленки и фотобумаги. В 2004 году акции Eastman Kodak перестали входить в индекс Dow Jones, который не покидали 70 лет, а еще через два года компания прекратила выпуск цифровых фотоаппаратов под своим брэндом. 2007-й стал последним прибыльным годом для Kodak. В 2011-м акции рухнули на 90%. Компания попыталась выйти из кризиса, продав патенты, но выручила за них всего $525 млн вместо ожидаемых $2 млрд. В начале 2012 года компания начала процесс банкротства, из которого вышла в сентябре 2013 года. Сейчас Kodak — лишь брэнд, который используют по лицензии другие производители.

Работа над ошибками. Лидеры рынка склонны к зазнайству и потере «спортивной формы». Уверенность в своем превосходстве, ставшая частью ДНК компании, привычка считать себя трендсеттером может дорого стоить. Хорошая новость для стартапов — чтобы сокрушить Голиафа, не обязательно быть с ним в одной весовой категории.

8. Продаете бизнес? Диктуйте свои условия покупателю.

Мобильное приложение Snapchat позволяет пользователям обмениваться фото и видео, которые сами удаляются через 10 секунд после просмотра. Разве может быть лучший способ показать приватные картинки? В компании заверяют, что ежедневно пользователи Snapchat обмениваются 350 млн фото, в то время как в Instagram — «всего лишь» 55 млн. Неудивительно, что Facebook, уже поглотивший Instagram, сделал щедрое предложение основателям Snapchat, оценив их бизнес в $3 млрд. Основатели это предложение отвергли, рассчитывая увеличить капитализацию еще как минимум на $1 млрд. На следующий день после отказа компания оказалась в центре скандала, который вскрыл серьезные недостатки в работе приложения. Полиция Монреаля арестовала десятилетнего мальчика, который распространял откровенные фотографии 13-15-летних девочек. Фотографии были сделаны с помощью Snapchat, а девочки, конечно, были уверены, что снимки должны исчезнуть через несколько секунд. Но смышленый мальчик (и, надо полагать, миллионы подобных ему) нашел сразу несколько способов сохранить компромат: сделать скриншот, сделать фотографию экрана телефона с помощью цифровой камеры, отыскать скрытые файлы в памяти устройства. Обнаруженные недостатки приложения ставят под сомнение возможность привлечения инвестиций в размере $200 млн, с помощью которых компания собиралась увеличить собственную стоимость до $4 млрд. Более того, Snapchat теперь рискует потерять базу подписчиков (см. Netflix, пункт 6), если не сможет обеспечить безопасность личных данных пользователей.

Работа над ошибками. Если ваша конечная цель — выход из бизнеса, а бизнес растет бешеными темпами, то вам всегда будет казаться, что оптимальный момент для продажи еще не наступил. К сожалению, когда потенциал роста достигает пика и начинает снижаться, интерес потенциальных покупателей снижается опережающими темпами. История знает немало случаев, когда гордыня основателей стоила им целого состояния.