Для начала – очень кратко, дабы не утомлять читателей – опишем те подразделения S-Telecom, о которых пойдет речь:

• Служба информационно-технической поддержки (СИТП)
• Техническая служба (ТС)
• Абонентский отдел (АО)
• Отдел маркетинга и продаж (ОМП)
• Администраторы
• Программисты

Итак, мы имеем дело с 6-ю группами сотрудников, совершенно разнородными по своим функциям. Наша задача состоит в том, чтобы платить сотрудникам лишь за ту работу, которая создает ценность и приносит доход компании.

При этом нельзя забывать, что некоторые подразделения уполномочены принимать решения по использованию значительных ресурсов компании (маркетологи определяют рекламные бюджеты, администраторы определяют потребность в закупках всякого железа и т.д.). Поэтому мы также должны обеспечить рациональное управление ресурсами компании.

Прежде всего, давайте выделим 5 основных способов, посредством которых различные группы сотрудников компании создают ценность:

• Productive – Продуктивный
• Investment – Инвестиционный
• Preventive – Превентивный
• Efficient – Рациональный
• Careful – Заботливый

Productive (Продуктивный)

Самый простой способ создания ценности – продуктивный. Чем больше работает ваш сотрудник (не в терминах времени, а в терминах результатов работы), тем больше дохода он приносит компании.

Типичный пример продуктивного создания ценности – работа сотрудников, занимающихся продажами. Каждый новый абонент приносит компании дополнительный доход, который легко измерить, располагая информацией о тарифах и переменных затратах.

Ценность нового абонента определяется, прежде всего, тем, какой доход он приносит компании. Очевидно, что для S-Telecom каждый VIP-абонент приносит больший доход, чем абонент на другом тарифном плане. Поэтому вознаграждение «продажника» за привлечение VIP-абонента должно быть выше.

Гораздо более интересен вопрос о том, какую ценность создает для компании выбранный канал продаж. Рассмотрим, к примеру, два вида продавцов, которые есть в S-Telecom: сотрудников фронт-офиса и сотрудников, занимающихся прямыми продажами.

Добавленная стоимость, создаваемая посредством прямых продаж, зависит от бизнеса и может быть чрезвычайно высокой. К примеру, в сетевом маркетинге она может превышать половину стоимости продукта. Тех, кого интересуют вопросы построения системы продаж, мы адресуем к профессионалам в этой области.

В целом, для S-Telecom можно определить следующие правила для установления вознаграждения «продажников»:

• Начисление вознаграждения производится единовременно и отдельно за каждого нового абонента;
• Вознаграждение начисляется тому сотруднику, который совершил сделку;
• Сумма вознаграждения определяется как доля (процент) от добавленной стоимости, созданной в процессе продаж. Добавленная стоимость зависит от суммы контракта (тарифный план) и канала продаж (офисные/прямые продажи).

Investment (Инвестиционный)

Теперь рассмотрим другую службу компании S-Telecom, деятельность которой (помимо прочего) нацелена на увеличение продаж компании – службу маркетинга. Маркетологи, также как и продавцы, пытаются добиться увеличения продаж, но совершенно иными способами.

Маркетологи – это инвесторы. Они инвестируют средства фирмы – в рекламу, проведение маркетинговых акций, разработку новых тарифных планов и т.д. – с целью увеличения доходов компании.

Исходя из этого, маркетолог должен:

• получать доход от привлечения новых абонентов, а также
• платить за использование инвестированных ресурсов.

Отталкиваясь от этого, компания должна таким образом регулировать вознаграждение маркетологов и «прямых продажников», чтобы затраты компании на привлечение нового абонента по всем каналам продаж были равны.

В противном случае компании будет выгоднее отказаться от одного из каналов продаж в пользу другого.
Например, если стоимость привлечения одного нового абонента через рекламу на телевидении обходится дороже, чем компания платит за нового абонента «прямому продажнику», то вместо размещения рекламы на ТВ компании следует повышать активность по прямым продажам.

В соответствии с этим, вознаграждение маркетолога в расчете на одного нового абонента должно быть равно соответствующему вознаграждению «прямых продажников» за вычетом вознаграждения сотрудников фронт-офиса. В то же время, вознаграждение маркетолога должно уменьшаться пропорционально затратам на маркетинг (в расчете на одного абонента).

Таким образом, всякий раз, когда маркетолог затевает какую-либо маркетинговую инициативу, он должен соотносить свои собственные выгоды и риски, связанные с этой инициативой. Его дополнительный доход от увеличения прибыли компании должен будет перекрывать его убытки, связанные с амортизацией инвестиционных расходов.

Формула предполагает, что маркетолог должен (частично) возместить фирме стоимость использования инвестированных в маркетинговую акцию ресурсов. Эта стоимость должна быть амортизирована за период, в течение которого предполагается значимый эффект от проведения акции.

Превентивный (Preventive)

От продавцов и маркетологов мы все время ждем активных действий. В противоположность этому, лучший админ – это тот, к которому практически не приходится обращаться. Потому что лучший админ – это не тот, кто хорошо решает возникающие проблемы, а тот, кто не допускает их возникновения.

Нужно также принять во внимание, что админы, как и маркетологи, могут выступать инициаторами инвестиционных затрат. Дорогущие железки, несомненно, повышают отказоустойчивость сети и расширяют ее технические возможности. И если админ не соотносит свои выгоды с выгодами фирмы, он всегда будет требовать все более дорогих железок. Однако, с точки зрения фирмы, эти вложения далеко не всегда оправданы.

Таким образом, чтобы установить корреляцию между доходами админа и доходами фирмы, необходимо следующее (подробнее о Принципе корреляции интересов можно прочитать здесь):

• платить админу часть от дохода фирмы с того участка сети, который он обслуживает. Ясно, что фирма получает доход именно тогда, когда система работает безотказно;
• штрафовать админа за то время, когда система не работает (чтобы обеспечить скорейшее устранение неполадок);
• вычитать инвестиционные затраты из базы, которая служит основой для начисления дохода амину. Это позволит избежать неоправданных инвестиций в оборудование и т.д. Разумеется, инвестиционные затраты должны вычитаться по амортизационной схеме.

Рациональный (Efficient)

Нет сомнений в том, что информационно-техническая поддержка – это необходимый атрибут сервиса интернет-провайдера, а также мощный канал обратной связи от абонентов.

Определение бюджета такой службы, как СИТП, осуществляется по правилам страхового бизнеса. Стоимость восстановления попавшего в ДТП автомобиля может многократно превышать сумму страхового взноса, который был уплачен автомобилистом. Точно также, стоимость удовлетворения одной заявки абонента может в некоторых случаях превышать стоимость его месячной абонентской платы. Потому бюджеты таких служб, как СИТП и ТС, должны определяться на основе достоверной статистики по обслуживанию абонентов.

Рассмотрим подробнее работу СИТП. Интересы компании S-Telecom определяют следующие требования к деятельности этой службы:

• Бюджет СИТП не должен превышать определенной доли от совокупной выручки от продажи услуг. Эта доля, как было сказано выше, определяется на основе статистики по обслуживанию абонентов.
• Каждый запрос абонента должен быть принят.
• Проблемы абонентов должны по возможности быть решены на уровне СИТП, без перенаправления в другие службы. Аргументом здесь является то, что стоимость решения проблемы абонента с привлечением других служб обходится компании дороже.

Любопытно, что факторы оплаты за количество и качество консультаций конкурируют между собой, так что можно добиться требуемого баланса между количеством и качеством, регулируя параметры модели.

Распределение бюджета СИТП между сотрудниками осуществляется на основе KPI (Key Performance Indicators), которые включают следующие параметры:

• количество принятых запросов
• количество консультаций, с учетом оценки, выставленной абонентом (при завершении консультации абонент выставляет оценку, набирая требуемый код в телефоне)
• время консультаций, с учетом оценки, выставленной абонентом
• степень сложности проведенной диагностики (в соответствии с используемым в СИТП алгоритмом проведения диагностики).

Заметим, что ни один из указанных KPI не является результатом внутренней оценки, проводимой другими сотрудниками или менеджерами компании. Как известно, система внутренних оценок обладает рядом важных недостатков, что привело к отказу от использования внутренних ранговых рейтингов в таких компаниях, как Microsoft и Adobe Systems (между тем, некоторые продолжают ее использовать, включая Yahoo).

Заботливый (Careful)

Даже если у вашей компании десятки тысяч клиентов, среди них может найтись немало таких, которые заслуживают особого внимания.

Например, у компании S-Telecom есть несколько сотен VIP-клиентов, которые платят в десятки и сотни раз больше обычных абонентов. За обслуживанием каждого VIP-клиента следит куратор из состава Абонентского отдела.

Механизм кураторства – это пример реализации Принципа частной собственности, о котором мы более подробно писали в предыдущей публикации. Если 1% ваших клиентов приносят 10% выручки компании, то дополнительные усилия по удержанию таких клиентов будут, несомненно, оправданны.

У построена таким образом, что доход куратора напрямую зависит от следующих параметров:

• длительности пользования сервисом компании – куратор получает долю от абонентской платы VIP-клиента;
• своевременность (и даже заблаговременность) платежей за услуги – куратор получает дополнительное вознаграждение за получение предоплаты от абонента, и несет убытки при возникновении дебиторской задолженности;
• удовлетворенность абонента качеством обслуживания – абонент может потребовать смены куратора, если он неудовлетворен его работой.