Как втроем перевернуть рынок, где 20 лет ничего не менялось. Александр Кантор

В этой заметке хочу поделиться весьма интересным кейсом появления новой бизнес-модели на супер-консервативном рынке канцелярских товаров. Вероятно, кому-то эта информация поможет увидеть новые пути трансформации собственной компании.

В двух словах, о том, как устроен этот рынок. С начала 90-х он не сильно поменялся. Крупные бренды, которые вы точно знаете, например, «Комус» или «Erich Krause» зародились именно тогда (да, Erich Krause тоже российский бренд, создан компанией «Офис-Премьер»). Они пошли путем всероссийского продвижения, вкладывались в бренд и в итоге стали лидерами рынка.

Есть крупные оптовые федеральные компании, которые продают свои торговые марки (не такие известные) и еще 100500 позиций других поставщиков . С такими работают обычно региональные дилеры, крупные розничные сети, корпоративные и тендерные закупщики.

Также существуют местные производители и поставщики, которые с 90-х годов везут импортные (европейские, китайские, турецкие, тайваньские) товары, иногда под своими торговыми марками, иногда под чужими. Плюс, некоторые имеют собственное производство бумажно-картонных изделий и пластиковых папок - это то, что выгоднее делать в России.

99% компаний закупают импортные товары в Юго-Восточной Азии, отечественные товары у местных производителей, потом везут к себе на склад и продают своим постоянные клиентам оптом. Есть два сезона: основной школьный и новогодний (он ограничен ассортиментом подарков, ежедневников и офисных товаров). В итоге, крупные импортеры работают в таком цикле:

-    конец года - размещают заказы на школьные товары в Китае (например)

-    за январь, февраль, март продают по предзаказу (но с отсрочкой платежа!!!)

-    весной получают заказы из Китая, отгружают предзаказы и продают остатки

-    тогда же размещают заказы на новогодние товары

-    в конце весны мелкие дилеры получают заказы и продают в своих регионах

-    в начале лета свои заказы забирают розничные сети (Ашан, Лента и т.д)

-    с июля по 31 августа творится настоящий ад - школьные базары

-    в сентябре распродают то, что не ушло в августе

-    осенью же получают новогодний ассортимент и отгружают предзаказы

-    конец осени начало зимы - распродажи

Другими словами, что бы в августе Вы купили ребенку портфель, его разработали еще год назад и все это время шел процесс изготовления, поставки и продажи.

И вот, в 2012 году, из одной из крупных федеральных компаний уходит генеральный директор, что бы реализовать собственную идею. Создает компанию, в которую приходит еще два(!) человека. И их бизнес-модель производит революцию в отрасли!

Эта модель заключается в том, что они собирают предзаказы с компаний-партнеров (строго по одному эксклюзивном партнеру в каждом регионе - изначально их 23), дают им сверхнизкие цены - по сути, это закупочная цена + стоимость доставки в РФ + комиссия самой компании, берут предоплату 100% и размещают заказы в Китае. С минимальными затратами на разработку упаковки, берут уже существующие дизайны производителей, с нулевыми затраты на рекламу и продвижение.

Дилеры получают предложение, от которого глупо отказываться: им предлагают товары, которые они и так гарантировано купят в этом сезоне (базовый ассортимент ходовых товаров), но дешевле на 30-40%! Правда по предоплате 100%. Зато все партнеры знакомы лично - все давно на рынке и работали раньше. Создатель новой компании тоже всех знает персонально и рассылает предложения по своей записной книжке. Почти полная гарантия надежности. И никаких затрат на продажу. Кроме того, собрав огромные объемы закупки, по меркам одной, даже крупной компании, можно получить от поставщиков сверх низкие цены на производство - размер партии критично влияет на цену.

Когда заказы готовы и приезжают в Россию, их отгружают прямо, что называется, «с колес». Товары перегружают из контейнеров в фуры и развозят прямо со склада логистической компании. Случайные остатки товара распродаются уже по факту, по цене ниже рыночной, но уже с большей маржой. 100% успех, весь рынок в шоке!

Итак, что мы видим в результате, какие факторы успеха?

-    Собственник является экспертом рынка, знает лично ключевых игроков и производителей, знает особенности ассортимента и условия работы других.

-    В штате изначально всего 3 сотрудника - минимальные затраты.

-    Продажа товара «с колес» - минимальные затраты на склад, никаких остатков

-    Ассортимент только из востребованных позиций, только то, что продается у клиентов. В основном, это товары низкого ценового сегмента - те, где заработок на объеме, а бренд не имеет значения для конечного потребителя.

-    На таким крупном объеме производители готовы давать минимальные цены.

-    Клиенты получают товар «под заказ» на 40% дешевле рынка и могут конкурировать с крупными игроками в своем регионе. При том, что самим такой объем заказа возить из Китая не рентабельно.

-    За счет единовременной поставки всего объема, логистические затраты сокращаются на 20-30%. Это позволяет дать покупателю цену еще ниже.

-    Никаких затрат на рекламу. Все клиенты первой волны - это личные контакты. Все клиенты на следующие заказы пришли по «сарафанному радио».

-    Благодаря сезонности бизнеса, можно подгадывать максимально эффективные сроки и ассортимент.

-    Работа на чужие деньги, но к ним «приклеивается» уже своя маржа. Собрав и привезя партию на 50 млн (это средний месячный оборот средней компании на данном рынке), доход составит порядка 5 млн.

-    Что очень важно - минимальные услилия. В классических компаниях десятки людей весь год разрабатывают, заказывают, везут, хранят свои товары. В новой модели 2 раза в год съездили на выставки, сформировали прайсы, собрали заказы, привезли, отгрузили = профит!

Как итог, отрасль получила сильную встряску, некоторые «старики» попытались повторить успех, но без должного результата. Кто-то ушел с рынка. А наша компания-новатор расширила портфель до двух торговых марок канцтоваров, открыла направление товаров для уборки и начала работать с производителями в России по товарам местного производства. И тут проявили гибкость, что называется.

В качестве эпилога приведу пословицу, которая у меня родилась, когда я впервые узнал про эту компанию:

«Надо впятером делать 250 миллионов, а не так, когда 250 человек еле-еле генерят 5!»