Пять пороков команды


Отрывок из книги "Пять пороков команды: притчи о лидерстве"

Скачать с Флибусты (нужен VPN)


Часть V

Модель

Каким бы сложным ни казалось создание сплоченной команды, на самом деле все очень просто.

Именно эти слова надо все время держать в памяти, кем бы вы ни были — президентом многонациональной корпорации, руководителем маленького отдела в большой организации или рядовым членом команды, нуждающейся в улучшении.

Данная часть книги представляет собой подробное, доступное и исчерпывающее пособие по практическому применению модели пяти пороков команды. Надеюсь, оно поможет вам улучшить вашу работу. Удачи!

Модель пяти пороков. Обзор

Мне часто доводилось работать с руководителями и их командами, и я сделал два важных открытия.

  • Во-первых, в организациях, где хорошо налажена командная работа, ее очень трудно вычленить из остальных процессов и формализовать.
  • Во-вторых, наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные ошибки, которые я называю пятью пороками команды.

Порой эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных.

Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели всей идеи.

Краткий анализ этих пороков и образуемая ими модель помогут вам понять суть моей концепции.


1. Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость.

Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

2. Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта.

Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми.

Вместо этого они ведут осторожный обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к ядовитым колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

3. Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность.

Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. И члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично.

4. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают ни себя, ни своих коллег связанными какими-либо обязательствами. Нетребовательность — четвертый порок команды.

Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5. Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.


Подобно цепочке, которая рвется, если хотя бы одно звено оказалось слабым, команда может погибнуть из-за одного-единственного порока.

Чтобы лучше понять модель пяти пороков, можно рассмотреть ее противоположность — модель пяти добродетелей команды и представить, как ведут себя члены сплоченного коллектива.

1. Они доверяют друг другу.

2. Они открыто обсуждают идеи и проблемы.

3. Они заинтересованы в принимаемых решениях и планах.

4. Они отвечают за выполнение (и невыполнение) этих решений и планов.

5. Они нацелены на достижение общей цели.

Все очень просто, скажете вы. Так и есть, во всяком случае теоретически. На практике, однако, все оказывается гораздо сложнее — хотя бы потому, что от каждого члена команды требуются железная дисциплина, самоотдача и настойчивость, которыми наделен далеко не каждый из нас.

Прежде чем переходить к разделам, посвященным рассмотрению каждого порока в отдельности и путям его преодоления, рекомендуем вам как можно тщательнее изучить свою команду и выявить возможности ее совершенствования, а также условия, которые существуют для этого в вашей организации.

Оценка команды

Предлагаемая ниже анкета — самый простой диагностический инструмент для оценки восприимчивости вашей команды к пяти порокам. В конце анкеты вы найдете краткое объяснение, как свести полученные результаты в таблицу и интерпретировать полученные данные.

Очень важно, чтобы все члены вашей команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы.


Инструкции

С помощью трехбалльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде. Отвечайте откровенно и быстро.

3 = всегда

2 = иногда

1 = редко


1. Члены нашей команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы.

2. Члены нашей команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.

3. Члены нашей команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.

4. Члены нашей команды искренне и сразу же приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.

5. Члены нашей команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.

6. Члены нашей команды открыто признают свои слабости и ошибки.

7. Совещания нашей команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.

8. Члены нашей команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.

9. Атмосфера в нашей команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.

10. На совещаниях нашей команды непременно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.

11. Члены нашей команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.

12. Члены нашей команды знают все о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.

13. Члены нашей команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими и ясными резолюциями.

14. Члены нашей команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

15. Члены нашей команды не хвастаются своими достижениями, но с удовольствием признают успехи коллег.


Обработка результатов

Скомбинируйте ответы на вопросы, как показано в таблице.

Интерпретация

8��9 — этого порока у вас нет.

6–7 — существует угроза развития этого порока.

3–5 — надо срочно принимать меры.

Независимо от ваших показателей помните, что с каждой командой необходимо постоянно работать, потому что без этого даже лучшие коллективы неизбежно подвержены характерным порокам команды.

Понимание и преодоление пяти пороков

Порок 1: недоверие

Доверие — основа эффективной и сплоченной команды. Без него работа команды невозможна вообще.

К сожалению, слово «доверие» к месту и не к месту используется так часто, что давно потеряло смысл и превратилось в общее место — наподобие счастливого детства или вечной любви. Поэтому очень важно четко определить, что мы имеем в виду, говоря о доверии.

В контексте создания команды доверие — это убежденность членов команды в том, что действия их коллег диктуются благими намерениями, поэтому не стоит бояться команды или пытаться защититься от нее.
Фигурально выражаясь, члены команды не должны ждать от своих коллег удара в спину.

В командной работе шире распространено иное толкование слова «доверие», а именно уверенность, то есть способность сделать предположения о поведении человека на основе прошлого опыта.

Например, можно быть уверенным, что этот член команды справится с возложенной на него работой, потому что прежде он всегда хорошо выполнял любые задания. Уверенность — очень хорошее качество, однако его недостаточно для настоящей команды.

Необходимо, чтобы члены команды не боялись демонстрировать друг другу свою уязвимость, незащищенность и при этом были уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях.
Под уязвимостью я понимаю демонстрацию слабостей, отсутствия каких-то навыков, проблем в общении, ошибок, а также открытое высказывание просьб о помощи.

Все это звучит довольно наивно, однако только тогда, когда работники не боятся проявлять свои слабости и недостатки, в команде может возникнуть атмосфера открытости и взаимопомощи. В итоге члены команды могут сосредоточиться исключительно на работе и не тратить силы на защиту от коллег и на интриги и козни против них.

Достижение доверия, основанного на уязвимости, — это крайне трудный процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, приучаются конкурировать с каждым из коллег, стараться победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они привыкают скрывать свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них почти в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, а ведь именно это требуется для налаживания нормальной командной работы.

Неумение создать атмосферу доверия обходится дорого. Команды, лишенные этого качества, тратят массу времени на выяснение отношений и сведение счетов. Работники боятся высказывать свое мнение, неохотно обращаются за помощью и не предлагают помощи другим. Неудивительно, что атмосфера в таких коллективах тяжелая, а текучесть кадров высокая.


В командах, пораженных пороком недоверия, люди…

— скрывают свои слабости и ошибки от других;

— не критикуют коллег;

— неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;

— быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;

— не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;

— много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;

— не высказывают недовольства;

— боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.


В командах, где царит атмосфера доверия, люди…

— не скрывают своих ошибок и слабостей;

— обращаются друг к другу за помощью;

— охотно отвечают на вопросы, связанные с их работой;

— исходят из того, что у их коллег добрые намерения, и не спешат убеждать себя в обратном;

— рискуют предлагать свою помощь и критику;

— ценят и используют опыт и навыки коллег;

— тратят время и энергию на решение важных задач, а не на интриги;

— при необходимости немедленно извиняются и принимают извинения других;

— с нетерпением ждут совещаний и любой другой возможности поработать вместе.


Предложения по преодолению порока 1

Как же создать атмосферу доверия? К сожалению, подлинное доверие, основанное на уязвимости, не появится за один день. Требуется длительная совместная деятельность, многочисленные примеры полезности взаимоуважения и взаимовыручки, разъяснение особенностей командной работы. Если усиленно работать в этом направлении, можно добиться достижения доверия за сравнительно короткое время. Вот несколько полезных упражнений.

  • Упражнение «Немного о себе». За каких-то полчаса команда может сделать огромный шаг в создании атмосферы доверия. Все, что требуется от руководителя, — это задать каждому из участников собрания несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер. Вот несколько тем: братья и сестры, место рождения, проблемы в детстве, хобби, первое место работы, самая плохая работа. Отвечая на эти безобидные вопросы, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться друг к другу и видеть в коллегах не конкурентов, а просто людей. Появляются сочувствие и понимание, члены команды начинают более позитивно оценивать действия коллег. Просто удивительно, как плохо люди в современном обществе знают друг друга и как мало надо, чтобы разрушить стену непонимания. (Минимальное время — 30 минут.)
  • Упражнение «Эффективность команды». Это упражнение посложнее и в то же время более действенное для создания команды, но при этом и более рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди, начинают обычно с руководителя; очень важно, чтобы высказались все. На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени — всего за час. Несмотря на то что это упражнение приносит плоды только при наличии определенного уровня доверия, его способна выполнить практически любая команда. (Минимальное время — 60 минут.)
  • Составление описаний личности и поведения. Один из самых эффективных методов создания доверия в команде — построение профилей личностных и поведенческих предпочтений членов команды. Этот метод помогает людям лучше понять друг друга, что создает основу для возникновения взаимных симпатий. Я чаще всего пользуюсь индикатором типов личности Майерс-Бриггс, однако существуют и другие, достаточно популярные и эффективные. Назначение большинства этих тестов — дать практическое и научно обоснованное описание поведения разных членов команды, создаваемое на основе их манеры говорить, думать и действовать. Главное преимущество подобных тестов — беспристрастность (все личности разные, но ни один тип не лучше другого), научность (они базируются на достижениях психологии, а не астрологии или, допустим, сайентологии), активное участие исследуемых в определении своего типа. Применение подобных методов требует привлечения квалифицированных специалистов, которые способны грамотно провести тестирование и корректно интерпретировать полученные данные. (Минимальное время — 4 часа.)
  • Обратная связь. За последние двадцать лет этот метод приобрел популярность и может оказать огромное воздействие на команду. Он весьма рискован по сравнению с описанными выше упражнениями, так как требует, чтобы коллеги дали четкую оценку действий друг друга и высказали критические замечания. На мой взгляд, главное в обратной связи — объективность и неформальный характер. Кроме того, эту методику можно использовать для развития навыков командной работы, когда работники имеют возможность поговорить о сильных и слабых сторонах друг друга без негативных последствий для себя. Однако если обратная связь носит субъективный характер, то становится опасной, поскольку превращается в инструмент интриг и манипуляций.
  • Командные спортивные упражнения. Перетягивание каната и прочие спортивные состязания, призванные выработать командный дух, давно ушли в прошлое, и туда им и дорога. Однако многие команды все еще пытаются воскресить их в надежде усилить взаимное доверие. Хотя спортивные состязания и совместные пикники, разумеется, имеют целый ряд достоинств, однако эти достоинства далеко не всегда проявляются потом в рабочей обстановке. Подобные упражнения можно рекомендовать для развития командного духа в том случае, если они служат дополнением к более серьезным и фундаментальным процессам создания команды.

* * *

Поскольку каждое из этих упражнений оказывает значительное, но кратковременное воздействие на способность членов команды к взаимному доверию, их можно выполнять регулярно (ежедневно после или во время работы).

Следует периодически проверять достижения каждого члена команды в обретении доверия. Даже в сильных командах — и, возможно, в них в первую очередь — утрата доверия может привести к катастрофическим результатам.

Роль лидера

Самое главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость.

Порой для этого требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым.

Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, откровенно критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки.

Наконец, очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие — изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих.

Связь с пороком 2

Как все это связано со следующим пороком — боязнью конфликта? Доверяя друг другу, члены команды создают возможности для конфликтов, потому что не боятся вступать в открытую дискуссию, подчас излишне эмоциональную. Ведь они знают, что не будут наказаны за слова, которые в другой команде сочли бы деструктивными или обидными.

Порок 2: боязнь конфликта

Любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. Это относится к браку, партнерству, дружбе и, конечно, к бизнесу.

К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем больше встречаете людей, тратящих невероятное количество времени и сил, чтобы избежать открытого обсуждения, жизненно необходимого для любой сильной команды.

Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг.

В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, ни в коем случае — личные качества участников.

Однако такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон, взаимные упреки; сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору.

Но в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды, а только горячее желание перейти к следующему вопросу.

Очень часто члены команды, в которой не приняты конфликты, избегают их, потому что боятся обидеть других членов команды, что в итоге приводит к возникновению напряженной обстановки.

Если работники не обсуждают важные вопросы открыто и не высказывают напрямую свою позицию, то у них появляется склонность действовать за спиной друг у друга и интриговать, что намного опаснее и вреднее, чем жаркий обмен мнениями.

Странно, но очень многие, избегая конфликта, объясняют это стремлением к эффективности, хотя как раз конфликт способен по-настоящему сэкономить время.

Противники конфликта считают, что это пустая трата времени, а на самом деле именно в отсутствие конфликта приходится по многу раз возвращаться к одним и тем же вопросам, особенно если мнения работников разделились.

Руководители — противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свои мнения в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате принятие важных решений откладывается, а проблема не решается.

Предложения по преодолению порока 2

Как выработать у команды способность и желание участвовать в здоровом, продуктивном конфликте?

Первым шагом должно стать признание того, что конфликт полезен, хотя многие команды пытаются избежать его. Пока в команде есть люди, которые считают конфликт ненужным, мало шансов, что он произойдет.

Кроме того, предлагаю вам несколько простых методик, позволяющих сделать конфликт более конструктивным и приемлемым для команды.

  • «Подрывник». В команде, члены которой стремятся научиться вести конструктивный конфликт, выбирают (случайным образом) «подрывника», задача которого — извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды открыто обсудить их. Для этого требуются объективность и твердость, ведь важно не прекратить обсуждение, пока не будет внесена полная ясность. В некоторых командах предпочитают «подрывника» не выбирать, а назначать.
  • Модерирование. В процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. Для этого можно применить простой, но эффективный метод: дождаться момента, когда участники спора почувствуют дискомфорт от невозможности прийти к согласию, прервать их и напомнить, что спор необходим. Несмотря на простоту, этот способ отлично действует, когда требуется снять напряжение и помочь участникам продолжить обсуждение. Когда заседание или дискуссия подойдет к концу, полезно напомнить собравшимся, что конфликт, в котором они приняли участие, полезен для команды и его не следует избегать в дальнейшем.
  • Другие методики. Как уже упоминалось выше, существует множество методик для определения типа личности человека, позволяющих членам команды лучше узнать друг друга. Многие из них содержат описание модели поведения разных типов личности в конфликте, поэтому их можно использовать для того, чтобы подготовить членов команды к реакциям друг друга. Можно рекомендовать также так называемую модель Томаса-Килманна, разработанную специально для конфликтных ситуаций. Она позволяет членам команды понять естественные реакции разных людей на конфликт и выбрать модели поведения, оптимально подходящие для той или иной ситуации.

В командах, которые боятся конфликта…

— скучные совещания;

— процветают интриги, копятся взаимные обиды;

— не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;

— работники не прислушиваются к мнениям друг друга;

— время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.


В командах, которые не боятся конфликта…

— оживленные, интересные совещания;

— участники хотят знать и используют мнения всех членов команды;

— быстро решаются проблемы;

— отсутствуют и не одобряются интриги;

— важные проблемы обсуждаются открыто сразу же при их возникновении.


Роль лидера

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт, — это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет любые разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов.

При этом лидер напоминает чересчур заботливых родителей, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, не научившись ни постоять за себя, ни выходить из конфликтных ситуаций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем.

Поэтому очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь.

Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они, лидеры, не справились со своими обязанностями.

И наконец, как ни банально это звучит, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта.

Избегая конфликта, когда он необходим и продуктивен, — а этим часто грешат успешные руководители, — лидер команды сам способствует развитию второго порока.

Связь с пороком 3

Как мнимая гармония связана со следующим пороком — безответственностью? Конструктивный конфликт обладает тем бесспорным преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Порок 3: безответственность

С точки зрения команды ответственность — это продукт двух составляющих, ясности и большинства.

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в том, что ни у кого в команде не осталось сомнений по поводу правильности принятых решений.


Две самые главные причины безответственности — стремление к согласию и необходимость определенности.

— Согласие. Эффективные команды понимают опасности, которые таит в себе длительный поиск согласия, и находят способы для принятия решения в условиях, когда единодушие недостижимо. Члены эффективных команд понимают, что человек разумный не станет добиваться, чтобы приняли непременно его предложение, ему достаточно, чтобы его выслушали и поняли. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение.

— Определенность. Сильные команды также гордятся своим умением добиваться слаженного исполнения принятых решений в ситуации, когда нет ясного понимания, насколько принятое решение правильно. Дело в том, что они помнят старую армейскую аксиому: любое решение лучше его отсутствия. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем маяться в ожидании определенности.

Сравните такой подход с действиями плохой команды, которая бесконечно взвешивает все «за» и «против» и тянет с принятием неотложных решений, рассчитывая получить дополнительную информацию. Конечно, такое поведение можно счесть благоразумным, однако на самом деле оно просто опасно, поскольку парализует команду и порождает сомнения в собственных силах.

Важно помнить, что конфликт порождает желание действовать и в отсутствие исчерпывающей информации.

Чаще всего команда и так обладает всей полнотой информации, нужно только суметь заставить работников поделиться ею, извлечь ее на свет. Самый простой и эффективный способ сделать это — конфликт. Только после того, как все выскажут свои мнения и предложения, команда сможет принять решение, основанное на коллективном разуме всей группы.

Очень важно помнить, что неспособность команды топ-менеджеров прийти к определенным решениям, чем бы она ни была вызвана — стремлением к согласию или желанием добиться большей ясности, — ведет к разладу во всей организации.

Порок безответственности оказывает разрушительное воздействие на подчиненных в большей степени, чем все другие пороки команды.

Когда руководящей команде не удается достичь договоренности (даже в случае незначительных разногласий), их подчиненные неизбежно столкнутся с трудностями, когда обнаружится, что разные отделы получили несколько отличающиеся друг от друга распоряжения. Небольшие разногласия между руководителями превращаются в непреодолимые пропасти, когда достигают конечных исполнителей.

Предложения по преодолению порока 3

Что нужно делать команде для повышения ответственности? Она должна добиваться ясности и принятия решения, вместо того чтобы стремиться к согласию и дожидаться определенности.

Перед вами несколько простых, но эффективных методик.

  • Подведение итогов. Одно из самых полезных упражнений для любой команды занимает всего несколько минут и не требует дополнительных затрат. В конце совещания или выездного заседания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения служащих, клиентов или иных заинтересованных лиц. Во время этой процедуры нередко оказывается, что не все члены команды одинаково понимают принятые решения и их нужно еще раз уточнить, прежде чем реализовывать на практике. Кроме того, члены команды приходят к соглашению относительно того, какие из принятых решений нужно быстро и исчерпывающе донести до подчиненных, а какие должны остаться конфиденциальными. Наконец, после совещания руководители передают своим подчиненным полностью согласованные распоряжения. (Минимальное время — 10 минут.)
  • Дедлайн. Установление четкого срока для выработки решения с последующим поощрением тех, кто помог всем уложиться в срок, остается одним из самых действенных упражнений для развития командных навыков, несмотря на его кажущуюся простоту. Злейший враг команды, подверженной этому пороку, — неопределенность, поэтому команда должна четко осознать необходимость уложиться в отведенное время. Кроме того, установление промежуточных дедлайнов так же важно, как и установление конечного срока, потому что заставляет членов команды выявить и ус��ранить любую несогласованность, пока еще не поздно.
  • Анализ вероятных и плохих прогнозов. Команде, которая борется с безответственностью, поможет рассмотрение вероятных последствий тех решений, которые находятся в процессе обсуждения. Еще более эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.
  • Приучение к риску. Еще одним полезным упражнением для команды, которая боится ответственности, является демонстрация решительности в сравнительно безопасных ситуациях. Когда после длительного обсуждения команда заставляет себя принять решение без тщательного анализа и дополнительного исследования ситуации, оказывается, что оно на самом деле гораздо лучше, чем можно было ожидать. Более того, члены команды неожиданно для себя понимают, что по своему качеству решение мало отличается от того, которое они приняли бы после длительного и всестороннего исследования. Однако это вовсе не означает, что анализ и исследования не важны, просто безответственная команда склонна переоценивать их значение.

Безответственная команда…

— не может четко объяснить себе свои цели и задачи;

— упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности;

— порождает безответственность и боязнь поражения;

— снова и снова обсуждает свои планы и решения;

— заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.


Ответственная команда

— ставит четкие задачи и цели;

— объединяет всю команду;

— развивает умение учиться на ошибках;

— реализует благоприятные возможности быстрее, чем конкуренты;

— решительно идет вперед;

— меняет направление без колебаний и не испытывает при этом чувства вины.


Роль лидера

Лидер должен:

  • отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным.
  • постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна.

Чего лидер ни в коем случае не должен делать, так это поощрять согласие и стремление к определенности.

Связь с пороком 4

Как все это связано со следующим пороком — нетребовательностью?

Для того чтобы члены команды требовали друг от друга определенного поведения и действий, им нужно четко понимать, чего от них ждут.

Даже самые ответственные члены команды, несомненно, не станут требовать ответственности за то, что не было четко сформулировано.

Порок 4: нетребовательность

«Требовательность» — очень модное ныне слово, многое утратившее из-за того, что им злоупотребляют.

Когда речь идет о команде, требовательность - означает стремление членов команды добиваться от коллег определенных моделей поведения или действий и порицать другие, могущие нанести урон команде.

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле — нежеланием попадать в непростые ситуации. Члены сильных команд преодолевают это естественное желание, предпочитая открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом.

Конечно, это легче сказать, чем сделать, — даже в сплоченных командах с хорошими межличностными отношениями. Более того, именно члены хороших команд, особенно близкие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты.

Члены сильных команд способствуют улучшению морального климата, проявляя взаимную требовательность; таким образом они демонстрируют свое уважение друг к другу и поддерживают высокую эффективность.

Хотя следующее утверждение многим может показаться некорректным и спорным, но практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление друг на друга каждого члена команды.

Благодаря этому уменьшается необходимость административными методами добиваться производительности и командного поведения. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать.

Предложения по преодолению порока 4

Как можно повысить уровень требовательности в команде? Предлагаем вашему вниманию несколько простых, но эффективных методик.

  • Информирование о целях и стандартах. Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг к другу — это поставить перед командой ясные цели, четко распределить обязанности и установить стандарты поведения каждого работника. Для требовательности нет ничего хуже неопределенности, и даже когда команда с самого начала придерживается графика работ и поддерживает заданные стандарты поведения, лидер должен постоянно напоминать о них.
  • Регулярный анализ ситуации. Небольшие структуры наподобие команд имеют возможность мотивировать людей на действия, от которых те обычно стараются уклониться. В частности, это касается обеспечения обратной связи по вопросам поведения и производительности труда коллег. Членов команды надо обязать регулярно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнить свои обязательства и придерживаться стандартов поведения. (Это может происходить в устной или письменной форме.) Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно, тогда проблем с поддержанием высокого уровня требовательности в команде не будет.
  • Вознаграждение. Следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча сносить низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению всей команды премии.

Нетребовательная команда…

— страдает от взаимных обид членов команды, одни из которых работают хорошо, а другие — плохо;

— косвенно поддерживает посредственность;

— срывает сроки и показатели;

— взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.


Требовательная команда…

— воздействует на плохих работников, заставляя их исправиться;

— быстро выявляет и решает назревающие проблемы;

— создает атмосферу взаимоуважения, поскольку все работают с высокой эффективностью;

— не допускает злоупотребления административными мерами для управления и достижения результатов.


Роль лидера

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде, — решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды.

Иногда сильные лидеры создают, сами того не замечая, вакуум ответственности внутри команды, выступая единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи её нарушения.

Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению. И такие ситуации должны быть крайне редки — исключение из правила, но не правило.

Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность — это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды; и все должны помнить, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость.

Связь с пороком 5

Как все это связано со следующим пороком — безразличием к результатам? Если члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело, то они больше внимания уделяют своим собственным делам, своей карьере. Именно с отсутствия требовательности и взаимного контроля начинается равнодушие к успеху команды и безразличие к достижению результатов.

Порок 5: безразличие к результатам

Еще один порок команды — склонность работников ставить свои личные цели выше командных.

Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат.

Обратите внимание, что, говоря о результате, мы не имеем в виду только прибыль или доходы акционеров. Действительно, в капиталистическом обществе многие организации оценивают свое положение в первую очередь по этим показателям, однако мы говорим о результате в более широком смысле.

Каждая хорошая организация планирует, чего хочет достичь за определенный период, и достижение этих целей имеет большее значение, нежели достижение определенных финансовых показателей.

Поэтому если для корпорации конечным мерилом деятельности будет прибыль, то для команды таким мерилом будет достижение целей и решение задач, которые ставят перед ней лидеры. В конечном счете достижение этих целей и означает достижение прибыли.

Но на чем должна команда концентрировать внимание больше, чем на прибыли? В первую очередь на собственном статусе и на статусе каждого работника.

— Статус команды. Членам некоторых команд очень часто бывает достаточно просто ощущать свою принадлежность к определенной группе. Для них достижение результатов желательно, но без особых жертв и напряжения. Это может показаться смешным и даже опасным, однако множество команд становятся жертвой именно своего поклонения статусу. Это прежде всего относится к некоммерческим организациям, которые считают, что их миссия достаточно благородна сама по себе, а результаты не так важны. Политические движения, академические учреждения, престижные компании также подвержены пороку безразличия к результатам, поскольку они зачастую процветают исключительно за счет принадлежности к числу особых организаций.

— Личный статус. В некоторых командах люди стремятся улучшить свое собственное материальное положение и добиться продвижения по карьерной лестнице в ущерб общим целям. Хотя в западном обществе каждому человеку свойственно бороться в первую очередь за себя, хорошая команда способна добиться того, чтобы коллективный результат группы стал для каждого ее члена важнее, чем достижение его личных целей.

Порок безразличия к результатам представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несет, однако стоит отметить, что очень многие команды не обращают внимания на результат. Они существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать.
К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить.

Предложения по преодолению порока 5

Что нужно сделать команде, чтобы оставаться нацеленной на результат?

Ясно представлять себе результат и поощрять только то поведение, которое обеспечивает достижение этого результата.

Широкое информирование о желательных результатах. Когда речь идет о футбольной или волейбольной команде, то самое плохое, что может сделать игрок, — это публично заявить о победе своей команды в предстоящей игре, потому что подобные заявления провоцируют соперника, а это опасно. Однако для большинства команд в бизнесе полезно как раз широкое оповещение о предполагаемом успехе.

  • Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег.
  • Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

Поощрение за достигнутый результат. Очень эффективный метод поощрения заинтересованности в результате — увязать поощрения, особенно денежные, с достижениями определенных целей. Однако одного этого мало, поскольку тогда главным мотивом становится финансовый. К тому же премирование только «за приложенные усилия» даже при отсутствии результатов ясно дает понять команде, что результат в общем-то не слишком важен.

Роль лидера

Для преодоления порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат.

Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же.

Лидеры команды должны быть бескорыстны и объективны, должны поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды.

Вывод

Можно много говорить о пороках и достоинствах команд, однако на деле вся командная работа сводится к нескольким основным принципам.

Секрет успеха кроется не в овладении обширной теоретической базой, а в сочетании здравого смысла с высочайшим уровнем дисциплинированности и настойчивости.
Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения.

Они помогают членам сильных команд преодолевать обычные для западного общества установки, препятствующие взаимному доверию, способности к конструктивным конфликтам, повышению требовательности и стремлению к достижению коллективного результата.


Команда, которая безразлична к результатам…

— не развивается или деградирует;

— редко побеждает конкурентов;

— теряет амбициозных работников;

— косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;

— легко теряет направление и фокус.


Команда, которая заботится о результате…

— сохраняет амбициозных работников;

— минимизирует индивидуалистическое поведение;

— любит успех и остро переживает неудачи;

— выигрывает от наличия работников, которые ставят коллективные цели выше личных;

— не теряет из виду цель.