Про релевантный фидбэк

Я долго верила в существование универсального фидбэка и использовала систему «3 плюса». Она состоит из ответа всей командой на 3 вопроса. Вот они:

1. Что мы сделали хорошо?
2. Что можно сделать лучше?
3. Что нужно добавить в следующий раз?

Меня научили этому в 15 лет на дебатах, и вместе с этим подсунули мнение, что говорить «плохо» — плохо. Потому что такой фидбэк безрезультативный и не развивает работу, а только останавливает её. Но… ура! Как классно, что мне больше не 15. С взрослением качается непредвзятость. Вот вам первый инсайт: говорить «плохо» и можно, и нельзя.

Говорить «плохо» нельзя

Как фидбэк помощнику, младшему

Это просто неэффективно. Такой фидбэк сделает из вас агрессора с запуганной командой. Отношения внутри любого коллектива начинаются со «старшего», и в моём представлении это — человек, который максимально заинтересован в развитии команды и поддержании энтузиазма. А значит, он не может просто отмахиваться и оскорблять коллег. Его ответственность как руководителя — сказать конкретно: что можно сделать лучше? Пошагово.

Если ваше мнение — решающее

Раз оно решающее, значит, вы и ставили задачу. Поэтому, если команда «плохо» сделала работу, скорее всего вы «плохо» поставили задачу. Кукареку, дружок!

Здесь вместо «плохо» нужно:

1. Вернуться в начало;
2. Проверить постановку задачи;
3. Добиться её понимания у команды;
4. Сформировать ожидания на результат;
5. Передоговориться.

Как ступень для продолжения работы

Любая оценка — «плохо», «хорошо», «красиво», «понятно», «тупо», — не даёт никакой конкретики. После оценки не понятно, что просят сделать. Вместо оценок полезнее использовать аргументы, факты, советы — они дают конкретику, помогают спорить по делу.

А главное: оценка влияет на человека. Если дизайнер сделал «плохой» макет, может показаться — дизайнер плохой. Конкретика же не влияет на человека, она объективно показывает, как делать лучше.

Здесь вместо: «Вёрстка тупая и шрифт не тот» нужно сформулировать отдельные шаги. Их нужно продумать и описать таким образом, чтобы после их выполнения макет правда изменился. Например: «Маркированный список свёрстан без отступов. Нам не подходит акциденция, нужен гротеск».

Говорить «плохо» можно

Если ваше «плохо» ни на что не влияет

У вас нет полномочий — у людей нет интереса вас слушать. Вы просто хотите высказаться и терпеть никак не получается. Например, вы как дизайнер реагируете на работу программистов. Зачем вам это? Не понятно. Им — тем более. Ну, пускай.

Если вы не понимаете «А как тогда?»

Значит, ваши ощущения, чувства, интуиция сработали быстрее. Мозг ещё не успел формализовать эти абстракции или вообще не может это сделать. Нет ничего плохого в том, чтобы сказать: «Это не то. Но я не понимаю, почему». Этой формулировкой вы дали команде дозу неопределённости, поэтому важно либо вернуться с формализацией этой абстракции: «О! Я понял, что было не так! Во-первых…». Или использовать карту отмены: «Я так и не понял, давайте продолжать».

Если нарушены границы

Реагируйте на ситуации, которые с вами происходят. Когда человек нарушает сакральные и основополагающие для вас ценности, не начинайте песню:

— Ой, а поделись, пожалуйста, как тебе было бы экологичнее и комфортнее поступить, чтобы мы добились консенсуса и я, не ранив твои чувства, смог бы договориться с тобой, чтобы ты больше не опаздывал?

Ваши границы уже перешли, это нужно обозначить. Полезнее для отношений будет сказать:

— Мне не нравится, что ты опаздываешь. Мне это не подходит.

И жить станет спокойнее, и люди будут любимее.

Вместо вывода

Эта статья — не про радужный мир, где все без исключения проработанные и экологичные заиньки. Вот как раз таки из-за того, что мы все не такие, очень важно в работе опираться на конкретику и честность. Я верю, что в этом секрет плодотворной работы в команде.

Эту статью отредактировала Маша Асанкина. Вы тоже можете обратиться к ней за редактурой и корректурой ваших текстов! Пишите в тг @ruedeskin.