Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз
Формат: управленческая книга на основе реальных кейсов и исследований
Тема: командная работа, менеджмент, работа с командами, управление
Авторская оценка (читать/не читать): 10 из 10
Кому подойдёт: руководителям, HR-специалистам, тимлидам и всем, кто работает с командами (не только в IT)
Сложность чтения: средняя — читается легко, реальные истории формируют представление на все 100%, но требует внимания к деталям, особенно в части рекомендаций «что делать»
Как читать лучше: в живом или электронном виде
Об авторе
Александр Королёв — практик с более чем 24-летним опытом в IT. Работал в крупных корпорациях и небольших компаниях. Прошёл путь от рядового специалиста до руководителя команд, поэтому знает тему лоу-перформеров не по книгам, а по реальной управленческой практике.
Главная идея книги
Книга Александра Королёва написана о командах в IT. Но после прочтения становится ясно: лоу-перформеры — это не айтишная экзотика. Это универсальный типаж, который встречается и в продажах, и в HR, и в производстве, и вообще в любой сфере, где есть командная работа. Они выглядят по-разному, но действуют одинаково: создают видимость бурной деятельности и при этом стабильно тянут всех вниз.
Лоу-перформеры или по-русски «низкоэффективные сотрудники» — это не ленивые балбесы, а тихие разрушители продуктивности. Они могут выглядеть занятыми, жечь глаза на встречах, спорить об архитектуре — и при этом топить проект в болоте бесконечных переделок, срывов сроков и имитации бурной деятельности. Их присутствие в команде заразно: один такой сотрудник способен превратить культуру ответственности в «болото медиокритичности»*.
*Медиокритичность — это когда в команде или организации нормой становится не стремление к результатам, а желание «не выделяться» и не ошибаться. Атмосфера посредственности: главное — не сделать хуже, а не сделать лучше.
Ключевые мысли автора
«Снаружи всё прилично. Внутри — гниение»
Королев начинает прямо и жестко: проблемы команды редко приходят извне. Чаще всего она рушится не от заказчика или бюджета, а из-за «тех, кто играет по своим правилам».
Один — вечный спасатель и переделыватель чужой работы. Другой — гуру разговоров, который сам не делает ничго. Третий бесконечно «улучшает» и верит, что спасает проект, пока все остальные застревают в вязкой трясине его перфекционизма.
«Ключевая проблема здесь не в усилиях, а в результате»
Лоу-перформер может быть даже перегружен работой, но итог — слабый или откровенно вредный для общего дела.
- Срывы сроков без ясных причин.
- Ошибки, которых легко было избежать.
- Постоянный внешний контроль.
- Умелое избегание ответственности.
«Трудом праведным не наживёшь палат каменных»
Почему люди выбирают путь минимальных усилий?
Потому что наша культура часто подсказывает: честный труд не вознаграждается. А вот хитрость, связи, игры и лояльность начальству — да. Королев говорит: «Если в компании ценится имитация, число лоу-перформеров будет расти».
И это не его личная гипотеза, а закономерность, подтверждённая исследованиями:
- Виктор Врум: мотивация исчезает, когда усилия не ведут к результату.
- Даниэль Канеман: мы переоцениваем удачу и недооцениваем труд.
- Джон Адамс: несправедливое вознаграждение убивает желание работать.
- Дэн Ариэли: люди быстро копируют правила игры в организации.
Разрушительное влияние: цифры, от которых холодеет внутри
- Команды с высокой долей лоу-перформеров теряют до 34% производительности
- Текучесть лучших специалистов возрастает до 50%
- Атмосфера превращается в «медиокритичность»: главное — не ошибиться, а не достичь роста.
Harvard Business Review подтверждает: потеря одного топового специалиста равна потере нескольких «середняков». Если компания закрывает глаза на посредственность, она теряет тех, кто делает настоящую работу.
Лоу-перформеры — это не про слабую работу, это про системное заражение культуры. Они делают вид, что работают, а результатом становится усталость, демотивация и отток лучших.
«В теории – уволить и всё. На практике – это искусство управления»
Искусство видеть реальность без ярлыков, отличать временный спад от хронической болезни, поддерживать сильных и честно работать со слабыми.
Во второй части книги Александр Королёв показывает целую галерею лоу-перформеров. Шесть реальных историй из его практики, шесть архетипов — до боли узнаваемых в разных сферах. Формально книга о командах в IT, но на самом деле эти персонажи живут везде. Я таких встречала и в продажах, и в HR, и на производстве. Маски разные, но принцип один: создают шум, видимость, атмосферу, но не результат.
«Душа компании»
Весёлый, харизматичный, заводила.
«Он словно не может находиться в одиночестве: то приглашает сыграть партию в настольный теннис, то зовёт пройтись после обеда, то просто заглядывает на чайную паузу»
На вид безобидный, но его лёгкость «размывает фокус» команды. Иногда именно такие «души компаний» получают повышение — за харизму, а не за результат.
(В любой сфере мы встречали тех, кто «делает атмосферу», но за него тихо тянут работу другие.)
«Хороший протеже»
Тот, кто находится под крылом руководства или влиятельного покровителя.
Это могут быть те, кто вечно занят на работе своими делами, так как они друзья с боссом или «жена начальника», чьи привилегии деморализовали команду.
«Формально они занимают те же должности, что и все остальные, но их привилегии ставят их выше команды»
«Осведомитель»
В компании он – «глаза и уши начальства». Больше слушает и доносит, чем работает.
«За обеденным столом царила непринуждённая атмосфера… Но как только он подсаживался, разговоры мгновенно стихали»
Такой сотрудник отравляет атмосферу, потому что его боятся, а реальную работу доделывают за него другие.
«Критик-иллюзионист»
Активно обличает чужие ошибки, сам избегая сложных задач.
«Ошибка коллеги становится поводом для публичной демонстрации его “проницательности”: он подчёркивает, насколько некомпетентен другой, и насколько он сам – наблюдателен и умён»
Создаёт ореол «гения-разоблачителя», но реального вклада почти нет.
«Теоретик-демагог»
Главное оружие – бесконечные обсуждения.
«Они неизменно повторяют эту фразу: “надо подумать”, откладывая принятие решения и активные действия».
Такие люди маскируют саботаж под заботу о качестве, заражают команду сомнениями и пессимизмом.
«Я знаю, как лучше»
Перфекционист, который бесконечно переделывает чужую работу, ломая стабильность.
«Он вкладывал в свою работу много времени и сил, считал её качественной, но никто не понимал, зачем её переделывать».
Вместо прогресса — иллюзия активности и «вечный ремонт».
Королёв не ограничивается галереей типажей. Он показывает, что с каждым из них можно работать: где-то помогает честная и прямая обратная связь, где-то — прозрачные цели и взаимный контроль в команде, где-то — временный микроменеджмент и фиксация обещаний. Но главный вывод прост: нельзя закрывать глаза. Лоу-перформеров либо вытягивают на новый уровень через систему и культуру, либо честно прощаются с ними, сохраняя здоровье команды
Автор подводит итог честно и трезво: лоу-перформеры — это не случайные «лентяи» на работе, а тихая угроза, которая может разрушить любую команду изнутри.
«Это одна из самых тихих, но при этом разрушительных угроз, с которыми может столкнуться руководитель».
Они бывают разными. Тем не менее, важно не спешить с ярлыками. Да, бывает саботаж и сознательная игра на понижение. Но бывают и реальные кризисы, усталость, неподходящие задачи. Королёв напоминает: каждый может временно снижать эффективность — и это нормально. Важно отличить временное падение от устойчивой стратегии ухода от ответственности.
Методы, которые он даёт, просты: оценивать людей по результату, а не по симпатии; фиксировать договорённости; делать прогресс прозрачным. И если ничего не помогает — честно расставаться.
«Эта книга – не о том, как “избавляться от неугодных”. Она о зрелом и внимательном подходе к работе с тем, кто снижает эффективность команды».
Лоу-перформанс или низкая произодительность — это сигнал. Услышать его вовремя — значит сохранить команду и защитить тех, кто действительно работает.