Глава 9. Структурирование процесса анализа проблемы
Стандартная схема анализа проблем:
Чтобы последние два этапа этого процесса — обобщение данных и предложение рекомендаций — были эффективными, процесс сбора информации должен помогать обнаруживать логически связанные между собой факты. Однако на практике обычно собирается подряд вся информация, доступная по данному предмету, и до тех пор, пока все факты и цифры не будут получены, их полезность не оценивается.
Такой подход влечет за собой дополнительную работу. Будет более эффективно, если мы разработаем модель исследования и логическую древовидную структуру, которые позволят определить последовательность рассуждений. Тем самым мы не только сделаем процесс принятия решения более эффективным, но и упростим процесс выстраивания пирамиды наших мыслей
Сбор информации как подготовительный этап анализа
Методология сбора инфы появилась на этапе становления консалтинга
1. Для определения ключевых факторов успеха в конкретной отрасли исследовались:
- характеристики рынка;
- уровень цен, расходы и объемы инвестиций;
- технологические требования;
- отраслевая структура и уровень прибыльности.
2. Для оценки слабых и сильных сторон клиента исследовались:
- положение компании на рынке и объемы ее продаж;
- уровень технологического развития компании;
- структура расходов;
- финансовые показатели.
3. Показатели деятельности клиента сравнивались с ключевыми факторами успеха отрасли.
4. После этого разрабатывались рекомендации по использованию возможностей рынка для решения проблем компании.
Количество собранных фактов превышало все разумные пределы, и вместе с тем на их основании невозможно было сделать конкретные выводы. Одна из ведущих консалтинговых компаний подсчитала, что в 60% всей собранной информации не было ника- кой необходимости
Часто собранная информация была неполной, что не позволяло дать надлежащее обоснование разработанным рекомендациям, и в последнюю минуту приходилось искать дополнительные сведения
Все собранные факты классифицировались на следующие группы: производство, маркетинг, проектирование дальнейшего роста, проблемы и так далее. Из 7 главы сделали вывод, что трудно сделать выводы из такой группировки
Теперь же прежде чем приступать к сбору информации, необходимо структурировать процесс анализа проблемы (именно так сегодня и работают лучшие консалтинговые компании). В некоторой степени это аналог классического научного метода, согласно которому необходимо:
- сделать несколько альтернативных предположений;
- разработать план проведения одного или нескольких экспериментов, которые помогут с большой степенью уверенности исключить какие-либо гипотезы;
- провести эксперимент, чтобы получить точный результат;
- на основе полученного результата составить план действий по решению проблемы
Другими словами, такой подход позволяет заранее представить вполне возможные причины, объясняющие существование проблемы, и направить свои усилия на сбор информации, доказывающей верность или ложность выдвинутых гипотез.
Теперь вопрос. Как можно узнать об этих вероятных причинах? Мы должны их получить на основе тщательного исследования структуры той сферы, в которой возникла проблема. Это и есть Отправная Точка нашей модели
У нас есть 3 аналитических метода:
- Разработка моделей исследования
- Установление причинно-следственных связей, задач и действий
- Классификация возможных причин проблемы
Разработка моделей исследования
Использование моделей исследования помогает визуально представить процессы, происходящие в той сфере, в которой у клиента возникла проблема, и выявить элементы и действия, на которых будет основываться анализ.
у нас болит голова, но мы не знаем, почему она болит и не знаем, как от нее избавиться. Нам нужно визуально представить возможные причины проблемы
По правилам MECE, получаем, что голова может болеть по 2-м причинам:
Если по физиологическим, то головная боль может быть вызвана внешними или внутренними факторами. Если внешними, то мы, возможно, ударились головой.
для эффективного анализа проблемы необходимо собрать полезную информацию. Как определить, какая же информация будет полезной? Для этого мы должны заранее составить модель исследования. Формулируя затем к каждому элементу модели вопрос, требующий ответа «да» или «нет», мы определим, какая именно информация должна быть собрана. Эти данные и послужат основой для анализа возникшей проблемы
Изображение причин и следствий
Этот метод исследования проблемы заключается в установлении причинно-следственных связей, задач и действий, которые ведут к конечному результату. Основой этого метода является отображение различных уровней финансовых элементов, задач или действий
1) Финансовая структура Данный подход можно использовать, например, при необходимости изобразить финансовую структуру компании с целью установления причин низкой рентабельности инвестиций (Р1). Пример:
Анализ важнейших задач компании предполагает более глубокий и более точный подход. Весь комплекс задач базируется на финансовой структуре компании. При построении схемы исходным элементом является повышение доходности акции, а все остальные элементы — отдельные управленческие задачи. К полученной структуре добавляют элементы отчета о прибылях и убытках и баланса, которые также представляют собой те или иные задачи
Преимущество данного подхода состоит в том, что при обнаружении проблемы можно сразу определить соответствующую меру по ее устранению. Пример с табачной компанией:
Прибыль от реализации, например, оценивается как разность между выручкой и затратами на производство и реализацию (табачный лист, упаковочный материал и т.д.), а также на рекламу и продвижение товара. Каждый показатель интерпретируется как задача (повысить чистые суммы продаж, уменьшить расход табачного листа и т.д.). Таким образом, мы получаем полную информацию об основных задачах компании и можем проанализировать наметившиеся тенденции, взаимозависимость показателей, сравнение со средними показателями по отрасли, что позволит определить методы повышения доходности акции.
Этот подход помогает установить совокупность действий, ведущих к нежелательному конечному результату, например высоким расходам или слишком длительному периоду установки оборудования. Цель — визуально представить все причины, которые могут привести к неудовлетворительному результату, и связать их между собой.
Классификация возможных причин проблемы
Этот подход представляет собой разбиение предполагаемых причин проблемы на группы. При этом рекомендуется в рамках групп выделять подгруппы, чтобы точнее определить факторы, на которые необходимо обратить внимание.
Наша задача заключается в том, чтобы выделенные группы факторов подчинялись правилу МЕСЕ, то есть были как можно более полными, а их элементы взаимно исключали друг друга. На основе этих факторов вы определите причины возникновения проблемы, а отвечая на вопросы «да» или «нет», установите достоверность этих причин. Таким образом, вы получите схему, по которой следует анализировать проблему
Существует еще один способ классификации причин возникшей проблемы — изображение структуры выбора. Эта древовидная схема основана на предыдущей — совокупности мер, позволяющих обнаружить причины нежелательного результата. В данном случае мы последовательно отображаем на схеме группы факторов, представляющие собой причины и подпричины проблемы. В каждой группе присутствует по два фактора. Факторы перечисляются до тех пор, пока не будет достигнут уровень, на котором расположена наиболее точная информация о причинах проблемы
Секрет схемы выбора состоит в том, чтобы наглядно представить всю последовательность процесса и изобразить его в виде разветвленной структуры. Составление такой схемы выявляет те элементы системы, по которым необходимо собрать информацию для анализа и поиска решения проблемы.
Как только мы разработали модель для исследования проблемы, у нас появляется отличный инструмент, позволяющий подробно объяснить клиенту, что происходит в его компании. Мы можем представить ему следующие факты:
— Что представляет собой структура (система), ведущая к нежелательному результату Р1 в настоящий момент (то есть то, что происходит сейчас).
— Как функционировала структура (система) до настоящего момента и что привело к нежелательному результату Р1, сложившемуся на данный момент (то есть то, что происходило ранее).
— Как должна выглядеть структура (система) в идеале, чтобы она привела к результату Р2 (то есть что именно мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей).
В первом и втором случае мы можем обнаружить, какие необходимы изменения, чтобы построить идеальную систему. В третьем случае мы можем выявить недостатки существующей системы по сравнению с идеальной.
Построение логических древовидных схем
Логические древовидные схемы помогают найти альтернативные методы решения проблемы. Способность принимать правильные решения напрямую зависит от профессионализма того, кто их принимает. Специалисты понимают саму суть проблемы и могут предложить неожиданные решения. Те же, кто не способен сразу вникнуть в проблему, могут воспользоваться логическими древовидными схемами и разработать возможные решения на их основе.
Вспомним этапы последовательного аналитического процесса:
1. Существует ли проблема?
2. В чем она заключается?
3. Почему она существует?
4. Что мы могли бы предпринять?
5. Что нам следует предпринять?
На втором и третьем этапе вы строите модель существующей системы, используя в качестве вспомогательных инструментов структурные и причинно-следственные схемы, которые показывают, как подразделения компании, ее операции и задачи объединяются в единую систему. На четвертом и пятом этапе мы рассматриваем варианты того, как система могла бы выглядеть. Здесь необходимо использовать логические древовидные схемы, которые помогают найти возможные решения, а также определить их влияние на компанию в случае, если данные решения будут реализованы. Эти схемы можно также использовать для выявления ошибок в уже написанных документах
Пример древовидной схемы для поиска альтернативных решений:
То есть здесь мы капнули в "производственные затраты" и попытались предложить решения, какие только можно было предложить