Глава 8. Определение проблемы
Результаты, которые не соответствуют нашим ожиданиям и отличаются от желаемых, приводят к так называемому "Нежелательному результату" (Р1)
Проблема в том, что этот результат является неудовлетворительным и мы хотим добиться другого результата, который назовем "Желаемым результатом" (Р2)
Решение проблемы - это переход от Р1 к Р2
Определением проблемы служит началом "структурирования процесса анализа" - эффективной методики принятия решений, представляющей собой поиск ответов на ряд последовательных вопросов:
1. Существует ли проблема (или, наоборот, благоприятная возможность)?
2. В чем она заключается?
3. Почему она существует?
4. Что мы могли бы предпринять?
5. Что нам следует предпринять?
Первые два вопроса помогают определить проблему, третий — обнаружить причины ее возникновения, а четвертый и пятый — определить наиболее эффективные пути ее устранения (либо использования благоприятной возможности)
При изложении результатов анализа ответы на первый и второй вопросы - это введение нашего документа, а остальные - это утверждения пирамиды.
В этой (восьмой) главе написано о способе определения проблемы, который позволяет легко перейти к написанию вводной части отчета.
Модель определения проблемы
Определение элементов проблемы
Прежде всего, нам нужно определить причины расхождения Р1 и Р2 и меры, необходимые для его устранения. Причины обычно скрываются в тех процессах, которые зафиксированы в качестве Отправной точки (то есть той ситуации, которая существует на данный момент или от которой мы отталкиваемся, например, у нас был один процесс производства, он приносил прибыль (Р1), но ожидается, что прибыль в следующем году упадет(Р2)). Теперь мы должны ответить на 3 вопроса:
-Что происходит? (Ситуация [Отправная Точка + Событие, Нарушающее Равновесие])
- Что нас не устраивает? (Р1)
- Что мы хотели бы получить вместо этого? (Р2)
Как только ответим на эти вопросы, проблема будет определена и мы сможем сформулировать Вопрос, а затем приступить к поиску Решения, которое, как правило, заключается в изменении структуры или процесса, представляющих Отправную точку
Составление вводной части
Для этой ситуации, указанной выше, есть своя схема:
Напомню: С - это ситуация, РС - развитие ситуации, В - Вопрос
Помимо вышеперечисленной схемы бывают и посложнее. Например, компания находит решение проблемы. Тогда появляется вопрос: «Правильное ли это решение?» либо «Как реализовать данное решение?». В этом случае Развитием Ситуации является это решение, которое наводит на Вопрос:
Может быть другая ситуация: компания разработала решение, но оно не привело к желаемому результату. Тогда возвращаемся к Вопросу "Что следует предпринять?"
Получается, у нас есть следующий "алгоритм" решения проблемы:
1. Выделяем основные элементы проблемы, как это было показано на рисунках выше.
2. Определяем, на какой стадии находится Решение. (Было ли оно предложено? Было ли одобрено?)
3. Формулируем подходящий Вопрос.
4. Проверяем, насколько точно вводная часть отображает определенную нами проблему.
5. Убеждаемся в том, что пирамида рассуждений дает ответ на поставленный Вопрос
Далее разберем эти этапы чуть подробнее
Выделение основных элементов проблемы
Сначала определяем следующие элементы:
Отправная точка
Еще раз опишем эту точку: у нас была какая-то ситуация, процесс или что-либо еще в определенный момент времени. Это и есть Отправная точка - она может быть как структурой так и процессом. Затем что-то происходит, что привносит изменение или вообще какое-либо действие, которое чуть отличается от этой Отправной Точки. Это Событие, Нарушающее Равновесие
При описании Отправной Точки необходимо максимально доступно излагать информацию. Представьте себе, что наши читатели недостаточно осведомлены в данной сфере или что мы рассказываем о проблеме нашему другу. Он должен без особых усилий понять, о чем идет речь
Событие, Нарушающее Равновесие
Это событие угрожает стабильности текущего положения, описанного в Отправной Точке, и тем самым порождает Нежелательный Результат (Р1).
Событие, Нарушающее Равновесие, может быть:
1. Внешним — если это изменение, произошедшее во внешней среде, например:
a) появление нового конкурента;
b) переход к использованию новой технологии;
c) смена правительства;
d) изменение потребительского поведения.
2. Внутренним — если это изменение, предпринятое по инициативе самой компании, например:
a) внедрение нового бизнес-процесса;
b) установка новой компьютерной системы;
c) выход на новый рынок;
d) — изменение ассортимента.
3. Недавно признанным — если это изменение, требующее немедленных действий, например:
a) низкая производительность или эффективность;
b) неудовлетворительные технические характеристики;
c) исследование рынка, прогнозирующее изменение поведения потребителей.
Может быть такое, что нам сложно определить, какие именно обстоятельства породили проблему, в этом случае сразу переходим к Р1
Р1 (Нежелательный результат)
Нежелательный Результат — это либо проблема, которую наш клиент пытается уладить сейчас (или которой он хочет избежать в будущем), либо упущенная возможность.
На схемах представляем Р1 как можно более кратко
Р2 (Желаемый результат)
Желаемый Результат (Р2) — это то, что нужно получить вместо Р1.
Мы должны сформулировать Желаемый Результат предельно четко (иначе будет сложно выбрать правильное Решение для его достижения) и представить его в количественном выражении или как определенное конечное состояние (иначе мы не сможем определить, что достигли его). Например:
— Достичь 10%-ного роста продаж на конец года.
— Сократить время продвижения товара на рынок на 30%.
— Убедить супермаркеты принять товар на пробную реализацию за разумную плату
(тут можно вспомнить об идее SMART)
Может быть и такое, что не можем представить конкретный продукт или не сможем его сформулировать, тогда указываем общую ситуацию, в какой хотим оказаться после решения проблемы
Определение вопроса
С какими проблемами сталкивается клиент:
Наиболее распространенные ситуации (также показано как в каждом из этих семи случаев основные элементы проблемы формируют структуру вводной части):
1. Он не знает, как вместо Р1 получить Р2.
2. Он знает, как получить Р2, но не уверен в правильности своего решения.
3. Он точно знает, как получить Р2, но не знает, как это реализовать.
Возможные вариации:
4. Он думал, что знает, как получить Р2, и реализовал свое решение, но оно оказалось неверным.
5. Он нашел несколько возможных решений, но не знает, какое выбрать.
Редко встречающиеся ситуации:
6. Он знает Р1, но не может четко сформулировать Р2, что мешает приступить к поиску решения.
7. Он знает Р2, но не уверен в том, что находится в состоянии Р1.
Написание вводной части
Как мы убедились, модель определения проблемы позволяет выделить элементы проблемы в той последовательности, в которой их проще всего излагать во вводной части документа. Мы просто описываем схему — слева направо и сверху вниз. Последнее, что уже известно читателю (клиенту), — это Развитие Ситуации, поэтому о нем говорится в конце вводной части
Далее приведем примеры вводной части и пирамиды рассуждений для каждой из 7 стандартных ситуаций (тех, что я указал выше)
1) Что следует делать?
Эту структуру можно использовать, если требуется объяснить, какие изменения следует внести в существующую систему.
Ситуация: Так система работает в настоящий момент.
Развитие Ситуации: Желаемого результата достигнуть не удается.
Вопрос: Что следует изменить, чтобы добиться нужного результата?
Элементы Главного Уровня такой пирамиды обычно можно обобщить как «изменения». Если же нам необходимо объяснить, как создать новую систему, а не изменить существующую, мы будем иметь дело с «этапами»
2) Следует ли это делать?
В рамках данной структуры возможно несколько вариантов:
Ситуация: У нас сложилась следующая ситуация (или возникла проблема).
Развитие Ситуации: Мы планируем предпринять действие Х.
Вопрос: Правильно ли мы поступим, предприняв это действие?
Ситуация: Мы планируем предпринять действие Х.
Развитие Ситуации: Мы не хотим предпринимать действие Х, пока не убедимся, что сложилась ситуация Y.
Вопрос: Сложилась ли ситуация Y?
3) Как это сделать?
Эту структуру можно также использовать, если мы хотим объяснить, каким образом удалось что-то сделать:
Ситуация: У нас была проблема.
Развитие ситуации: Мы решили ее с помощью Х.
Вопрос: Как вы осуществили Х?
Ситуация: У нас есть цель.
Развитие ситуации: Мы внедряем систему (или процесс), которая поможет достичь ее.
Вопрос: Как эта система (или процесс) работает?
4) Принятое ранее решение оказалось неправильным. Что следует предпринять теперь?
На самом деле эта схемка очень похожа на 1-ую, разница лишь в том, что здесь у проблемы может быть несколько уровней. Чтобы правильно определить вопрос, необходимо изучить каждый из них.
5) Какой вариант выбрать?
Возможные варианты решений всегда следует перечислять сразу в Развитии Ситуации, чтобы при чтении основной части документа было понятно, о чем идет речь. В таком случае читающий будет знать, что существует несколько вариантов решений, каждый из которых оценивается и анализируется далее по тексту. (Однако следует избегать бессмысленных перечислений, в которых большинство вариантов сразу же отвергается.) Вы должны проанализировать каждый действительно доступный вариант и доказать, что только один из них поможет решить проблему. Ни в коем случае нельзя использовать следующую схему доказательства:
6) Какой должна быть наша стратегия?
Иногда клиенты говорят, что ситуация является для них настолько новой, что они не в состоянии поставить четкие цели и разработать план действий по их достижению.
Главным утверждением такого документа будет указание страте- гии, а на Главном Уровне будут представлены либо меры, необходи- мые для ее реализации, либо дедуктивное рассуждение о том, какую стратегию следует выбрать и почему.
7) Есть ли у нас проблема?
Вопрос клиента отражает его обеспокоенность по поводу перемен в отрасли. Возможно, клиент обратился в консалтинговую компанию с просьбой провести бенчмаркинг*, чтобы сравнить свое положение с положением конкурентов или компаний других отраслей, занимающихся той же деятельностью.
*Бенчмаркинг - это набор методик, которые позволяют изучить опыт конкурентов и внедрить лучшие практики в своей компании
