Как найти баланс между самостоятельностью сотрудников и работой по жестким стандартам.

Как все начиналось

Несколько лет назад мы начали наше знакомство с новым фреймворком управления, о котором я хочу Вам рассказать.

Все началось с того, что однажды в беседе мы задали себе вопросы:

“А как бы мы хотели развиваться дальше? В чем сила компаний, которым удается сделать быстрый и качественный прорыв в развитии? Что объединяет быстрорастущие бизнесы, которые до определенного времени были незаметны, а сейчас растут как грибы?”

Интуитивно, наша компания была готова к трансформационным изменениям. По сути, назрел тот момент, когда нам требовалось нечто большее, чем просто выручка и прибыль. В компании уже существовал достаточно эффективный процесс продаж и успешно работали стандарты качества обслуживания покупателей, что позволяло нам получать стабильный денежный поток и постепенно развиваться.

Нам хотелось совершить “квантовый скачок “, который бы вывел наш бизнес на качественно новый уровень.

В поисках ответа на этот вопрос, мы вышли на компанию OD&D. К тому времени, они имели в своем портфолио достаточно много успешных проектов в разных сферах — от небольшого ритейла до крупных производственных предприятий. Не вдаваясь в подробности, скажу что мы очень быстро приняли решение о сотрудничестве, и буквально через неделю в нашей компании началась организационная диагностика.

Смена парадигмы

Самым впечатляющим, на тот момент, открытием было то, что в результате воркшопа мы, топ-менеджеры, имеющие опыт руководства и свое устоявшееся представление о том, что такое управление в принципе, впервые увидели наш бизнес принципиально с нового ракурса. Мы увидели из чего, на самом деле, состоит наша компания.

Появилась возможность посмотреть на бизнес так, как его видит собственник, и это кардинально изменило наше отношение к своей роли в нем.

Возможно это звучит очень просто, однако когда у первого лица организации и ключевых руководителей в голове демонстрируется “одинаковый мультик” относительно того, как на самом деле устроен бизнес и его система управления — команда полностью пересматривает свое отношение к работе.

Сейчас это кажется чем-то очень простым, но почти 3 года назад, подавляющее большинство руководителей в компании, не могли дать ответ на вопрос: “А чем ты управляешь в компании на самом деле?”

Казалось бы, что здесь сложного: “Продажами. Закупками. Бухгалтерией. Рекламой. Перевозкой.” и т.д.

Оказалось, что все не так просто…

Отвечая на этот вопрос, все мы говорили практически об одном — о процессах и действиях. На тот момент, каждый из нас, был ориентирован на выполнение ежедневных рутинных задач и обеспечение операционной деятельности компании. Другими словами, все мы говорили о нашем “актуальном состоянии”, исходя из того, что фокусом внимания, точкой приложения усилий и объектом управления всех менеджеров, на тот момент, была задача (и) и ее результат (ы).

Представьте, что Вы ежедневно выполняете какую-то работу, но совершенно не задумываетесь о том, в чем ценность и польза Ваших действий: “У меня есть задача продавать, и я продаю. План должен быть выполнен” или “У меня есть задача доставлять товар и я это делаю день за днем. Товар должен быть доставлен из пункта А в пункт Б”.

При этом, хорошо когда задача поступает к исполнителю. А если нет? Нет импульса — нет действия — нет результата. Смысла в такой работе не очень много, да и собственник не может охватить всю компанию целиком, ведь нужно постоянно “дергать людей за ниточки”. Соответственно, такую же модель управления используют все руководители в компании, а это уже определенная культура, “разморозить” которую не так уж и просто.

На тот момент, наша “картина мира” и способ управления были абсолютно “реактивными”, предполагая постоянную реакцию на возникающие проблемы, как внешней, так и внутренней среды.И сейчас, можно с уверенностью сказать, что 3 года назад, обстоятельства руководили менеджерами, а не наоборот.

За пару месяцев мы узнали много нового, и скажу Вам честно, от смены “шаблона мышления”, и формирования новых нейронных связей, голова каждого из нас увеличивалась в объеме:) Каждый день мы осваивали новую терминологию: Объекты управления, Gain Creation Point (GCP), Цикл системного управления, Gainerators — Генераторы пользы, Ожидания от управления GCP…

В результате практических воркшопов, упорного труда и внедрения полученных знаний на практике, новый фреймворк начал “прорастать” не только в нашем образе мышления, а и в повседневной работе компании. Мы получили колоссальный опыт, с которым мне бы хотелось поделиться с Вами.

Как мы внедрили GAINEGEMENT в своей организации и как это работает сейчас?

В процессе внедрения новой системы управления, первое о чем мы узнали — это GCP (Gain Creation Points) — точки создания пользы. Именно они в последствии стали тем самым фундаментом, на который по сей день опирается наша система управления. В отличие от ручного и процессного управления, в основе философии Gainegement находится польза (от слова gain) — отсюда и происходит название фреймворка.

Центральным элементом (ядром, объектом управления и точкой приложения усилий), являются как раз те самые точки создания пользы/ценности — Gains Creation Points, своего рода “генераторы пользы”. В Gainegement, организация каждого процесса и вся система работы, выстраивается вокруг множества таких “гейнераторов” — вокруг того, что приносит бизнесу пользу.

Соответственно, GAINEGEMENT — это философия построения системы управления, в которой процессы, люди, задачи “вращаются” по циклу управления вокруг точек создания пользы/ценности — Gains Creation Points, генерируемых на разных уровнях организации.

Первоочередной и самой важной задачей руководителя, при переходе на данный фреймворк, является определение абсолютно всех объектов управления — “гейнераторов”, которые создают добавленную ценность. Они схожи с активами компании, но их значение шире. Например, уникальное торговое предложение (УТП) — не экономический актив, но генератор пользы, потому что создает ценность для компании и делает ее востребованной на рынке, равно как и такие GCP, как: превосходный бренд, эффективный грузооборот, прорывные технологии, адаптивная система управления и т.д.

Вы можете представить весь контекст фреймворка в виде “слоеного пирога”, верхняя часть которого, “вишенка на торте” — это, как раз, то самое ценностное предложение Вашей организации рынку и обществу. По сути, бизнес — это и есть самый большой генератор пользы (GCP). Важно понимать, какую пользу/ценность генерирует Ваша организация, и хорошо бы задуматься об этом сейчас, если Вы не сделали этого раньше:)

Если мы посмотрим на верхний слой, то мы увидим, что он состоит из нескольких, крупных GCP — чаще всего в компании около 10–20 гейнераторов, но их количество зависит от формата бизнеса и области его деятельности. В свою очередь, они состоят из более мелких “гейнераторов”, управляя которыми обеспечивается добавленная ценность бизнеса в целом. Этот слой дает нам понимание того, “Чем мы управляем в бизнесе? Какая польза от каждого GCP (объекта управления)? Что является продуктом управления?”

Далее, “слой” процессов, задач, ролей и непосредственно людей, которые реализуют обеспечивают работу “гейнераторов” пользы.

Именно поэтому, крайне важен самый первый этап — определение правильных объектов управления. Первое, что важно сделать — это понять, из каких генераторов пользы (Gain’s Creation Points) состоит Ваш бизнес, ведь именно вокруг них вам предстоит выстроить цикл системного управления пользой.

GCP (Gain Creation Points) — объекты управления в Gainegement.

Это и есть те самые точки приложения усилий и внимания руководителя, вокруг которых он организует управление. Если не определен GCP, то у руководителя нет точки приложения усилий, соответственно не к чему прикладывать рычаг. И, вполне вероятно, что может случится такая ситуация, что процесс есть, задачи распределяются, но они в какой-то степени оторваны от самих объектов.

Не зная, чем управлять и во что инвестировать средства, усилия, время, Вы будете впустую тратить ресурсы на все. Однако, если Вы правильно определите GCP, то сможете качественно организовать управление, основанное на получении пользы/ценности. “Качественно управлять” — означает инвестировать свои ресурсы и фокусироваться на том, что приносит ценность и пользу для Ваших клиентов, бизнеса и команды.

Необходимо определить все GCP в своей организации (бизнесе в целом или отдельном подразделении), инвестировать в них, управлять ими, в результате чего они обеспечат Вашим внутренним и внешним клиентам пользу, и в конечном итоге — доход и рост прибыли. В противном случае, Вы будете тратить ресурсы на создание и обеспечение пассивов, которые принесут, в конечном итоге, убытки…

Генераторами пользы является все, чем Вы располагаете в настоящий момент: прорывные технологии, инновационное оборудование, человеческий капитал, рентабельность бизнеса, безупречная репутация, культура ценностей, взаимоотношения с поставщиками, известность бренда, оптимальный товарный запас и т.д.

Ошибочно относить к генераторам пользы лишь материальные ценности и игнорировать такой неосязаемый капитал, как компетентность людей, увлеченность и страсть, а также межличностные связи.

Резюмируя, можно утверждать, что GCP — это то, что формирует его владельцу пользу (добавленную ценность или финансовые дивиденды). Это генератор добавленной ценности в бизнесе. Его необходимо развивать и совершенствовать, в него нужно инвестировать. И отвечая на вопрос, что такое бизнес, можно с уверенностью сказать, что это самый главный генератор пользы.

Ключевая задача владельца бизнеса и его команды — создавать больше пользы!

Инсайты

Понимание того, из каких генераторов пользы состоит бизнес, дал нам возможность реализовать 2 самых важных инсайта: осознанность и ответственность. Если коротко, то в процессе внедрения нового подхода, мы поняли чем управляем — что является объектом нашего управления, и приняли на себя ответственность за развитие того или иного генератора пользы. Т.е. у нас практически сразу выстроилась картина большинства генераторов пользы в бизнесе — что мы от них ожидаем и кто ими должен управлять.

Осталось дело за малым — найти соответствующих людей и обучить их философии Gainegement, ведь на момент внедрения фреймворка, в компании работало не более 20% руководителей от того количества, которое нам было необходимо для передачи всех GCP в управление.

Практически всех сотрудников, как “новых”, так и “старых” необходимо было адаптировать к новому формату работы максимально быстро и качественно. Мы понимали, что от того насколько доступно “зайдет” команде новый фреймворк, будет зависеть то, насколько гибкой и устойчивой будет наша система управления в целом.

Нам необходимо было набрать “критическую массу” людей, которые должны были сами принять новый способ мышления, и стать драйверами изменений в компании.

И мы решили сделать внутренний сайт, который включал в себя интерактивные разделы, изучая которые, каждый руководитель мог изучить новую информацию в доступном формате — изображения, инфографика, пошаговые объяснения, практические примеры, метафоры и т.д. Также, мы проводили оффлайн-обучение с каждым руководителем на этапе адаптации в компании, шаг за шагом объясняя суть философии в которой мы живем.

И чем больше в нашей компании появлялось сотрудников, тем больше мы понимали, насколько это круто, когда ты сам можешь донести суть нашей системы управления. Донести это в такой понятной форме, что казалось будто знаешь о Gainegment уже целую вечность. Каждая компания имеет свои особенности, например, кто-то категорически не переносит сложную терминологию, а кому-то наоборот “заходят” слова, которые в привычном разговоре похожи на “птичий язык”. Наша компания относится к первым, и в этом плане Gainegement является союзником и будет понятен всем, без исключения.

Конечно же Gainegement, сам по себе, не сгенерирует Вам чудо-пользу из ничего. Это прежде всего способ мышления и эффективный инструмент в руках менеджера, а не “таблетка от всех болезней”.

Gainegment помогает структурировать систему управления компанией и масштабировать его фундаментальные принципы с ростом компании. Ключевые условия для реализации фреймворка в организации: инициативная команда, гибкость в принятии решений, открытость к новому, воля собственника бизнеса и его поддержка. Если у Вас есть все перечисленные компоненты, то у Вас есть практически все шансы на успех.

Более того, внедрение Gainegement сопровождалось не с изучения огромного количества информации. Мы внедрили его последовательно, шаг за шагом, поддерживая отстающих и используя успехи тех участников команды, которым удавалось продвинуться чуть быстрее других.

Как это устроено у нас?

Нашу компанию можно представить в виде двух десятков GCP (Точек Создания Пользы): Уникальное торговое предложение, Превосходный бренд, Человеческий капитал, Система управления, Удовлетворенность клиента и т.д.

Это как раз и есть точки создания пользы, от управления которыми мы собственно и ожидаем ту самую ценность для всех, как для бизнеса, так для внутренних и внешних клиентов. В нашей картине мира, каждый руководитель является владельцем своего GCP. Т.е. все менеджеры управляют одним или несколькими генераторами пользы.

Сначала мы выделили все генераторы пользы, которые есть в нашей компании. И их получилось достаточно много, но они были не однородные, то есть разные по своему масштабу и сути. Например, GCP — человеческий капитал, гораздо больше чем GCP — компетентность сотрудников или укомплектованность персонала. Или, например, ассортиментная матрица, как генератор пользы, гораздо меньше чем УТП. Мы выделили самые крупные GCP и у нас их получилось порядка двадцати.

Что дальше?

Следующий вопрос. который необходимо было решить после определения GCP, это кто и как будет управлять этими генераторами. Здесь я хочу немного остановиться, поскольку считаю это важным. Как раз на этом этапе внедрения Gainegement к нашей команде пришло понимание того, из чего на самом деле состоит компания. Из каких генераторов пользы? Мы осознанно пришли к этому и взяли на себя ответственность за управление тем или иным GCP. Каждый из нас добровольно (!) принял в свое управление один или несколько “гейнераторов”.

Назвался груздем — полезай в кузов:)

Окей. Выделили Точки создания пользы. Теперь надо понять какую именно пользу они генерируют, раз уж так называются. Как мы это сделали?

Каждый член команды сформулировал ожидания от работы своего GCP и критерии, по которым он сам и владелец бизнеса поймет, что результат достигнут.

В итоге, мы получили перечень требований к GCP и критериев их достижения. На это у нас ушло пару недель, при том, что необходимо было описать не только ожидания к своему GCP, а и к тем, которые еще не имеют владельцев. А таких было более половины. Как это сделать? Мы поместили себя в роль владельца бизнеса и задали вопрос:

“Если бы я был собственником, то какую пользу я бы ожидал от управления этим гейнератором? По каким критериям я бы понял, что результат достигнут?”.

И здесь нас ожидал второй инсайт: “Это очень напоминает должностную инструкцию, но отличие в том, что она несет пользу и ценность для нашего бизнеса!” В сформированных ожиданиях нет воды, только конкретика, которая выражена в утвердительной форме и сфокусирована на эффективность, а не на перечень действий, типа: “Сотрудник обязан, Сотрудник должен, Сотрудник имеет право…” и прочая вода, которую даже никто и никогда не читает.

Как управлять GCP?

А что такое вообще — управление? Если обобщить большинство информации из книг по менеджменту, то:

“Управление — это целенаправленное влияние на объект, с целью его стабилизации или изменения, в соответствии с поставленными задачами”.

Хм… Объектом нашего управления есть как раз GCP. Следовательно нужно выстроить процесс управления вокруг этого объекта. При этом механизм должен, во-первых обеспечивать качественную работу гейнератора, а во-вторых — постоянно его совершенствовать. Т.е. должен появиться такой процесс, в котором бы была заложена эта возможность — непрерывное совершенствование.

В Gainegement этот процесс выглядит так: Целеполагание, Планирование, Решение, Действие, Контроль, Анализ, Корректировка.

Используя эту логику, мы начали описание бизнес-процессов. В итоге каждый GCP стал управляемым и все процессы компании выстроились вокруг генераторов пользы. GCP — стали ядром наведения порядка и точками приложения усилий. Представьте, что Вы прилагаете все свои усилия, фокусируете все свое внимание не на действиях, не на выполнении разрозненных задач, а на пользе, на ценности того, что Вы делаете!

На это у нас ушло около года и по сей день мы не останавливаемся — совершенствуем существующие процессы, моделируем и внедряем новые.

Если подвести краткий итог, то все о чем я рассказал, стало ответом на три вопроса:

• Чем я управляю? (Какой точкой создания пользы)
• Зачем управляю? (Какую пользу/ценность генерирую)
• Как я управляю? (Как и при помощи какого процесса я выстраиваю управление GCP)

Отвечая на эти вопросы, Вы сможете определить GCP и выстроить цикл управления пользой. А отвечая на следующие три, Вы сможете выстроить стройную организационную структуру бизнеса, которая обслуживает процессы, а не наоборот, как это часто бывает:

• Кто управляет GCP?
• Какая должность в оргструктуре компании и/или подразделение будет отвечать за управление и генерацию пользы?
• Кому конкретно будет передан GCP и процесс в управление?

“Чем? Зачем? Как? Кто?” — если Вы ответите на эти вопросы, то поверьте, в Вашей компании станет намного больше порядка…

Как мы развиваем GCP?

Для того чтобы держать руку на пульсе и понимать что происходит с каждым генератором пользы, мы разработали свою методику организационной диагностики и развития, которая состоит из Soft&Hard компонентов, а также включает в себя элементы организационного коучинга (в следующей статье постараюсь рассказать Вам о ней более подробно).

В качастве заключения…

Мы могли бы выбрать один из множества других моделей управления, но почему все-таки наш выбор пал на Gainegement? Почему фреймворк прижился в компании и активно развивается?

На мой взгляд, ключевой причиной является его целостность. В этом подходе есть что-то фундаментальное, и лично мне он напоминает большой взрыв, после которого появилась вселенная. Взрыв, после которого хаос подчиняется системе. При этом, размер вселенной не имеет значения. Независимо от ее масштаба, новый мир начинает жить по незыблемым правилам, предоставляя Вам безграничные возможности для роста.

Это космос…