Ментальные ловушки

1.1 Чрезмерный оптимизм.

В фильме «Титаник» капитан был чрезмерно оптимистичен и не принял адекватных мер для снижения риска столкновения с айсбергом. Последствия его чрезмерного оптимизма мы все знаем.

1.2 Встроенный механизм убеждать себя, что ранее принятое решение было верным

Вспоминается сюжетная линия из сериала Чернобыль 2019 г., когда руководитель атомной станции – товарищ Дятлов – принял ряд непрофессиональных решений, которые в купе с обидной недоработкой механизма привели к трагедии. Вся дальнейшая история персонажа была основана на попытках оправдать свои решения. Вероятно, если бы персонаж продолжил работать, то он бы не осознал урок и принимал подобные рисковые решения дальше.

1.3 Люди пропускают новые факты через призму своей парадигмы.

Директор отказался отпускать сотрудников на удаленный формат работы, так как не верит в вирус.

1.4 Не мыслим на 3 шага вперёд. Не видим дальше своего носа.

Концентрация на определенной срочной задаче. Например, на организации крупного мероприятия – для получения прибыли. Все будут сотрудники задействованы для его организации. Как итог: невыполнения плана продаж.

2.1 Видим, но Недооцениваем риски, обещающие большие выгоды.

Например, когда заядлые игроки в азартные игры ставят ва-банк, ослепленные возможностью хорошего выигрыша. Они не придают значения огромным рискам, ведь это такая хорошая возможность решить все их проблемы. Быстро и просто))

2.2 Эффект фрейминга. Оценка риска зависит от изначальной формулировки. Доносим с негативной или позитивной стороны информацию.

Очень известный афоризм: Все сотрудники-гуманитарии рады, потому что зарплату увеличили в 0,9 раз.

3.1 Иллюзия контроля. Мешает объективно оценивать риски.

Например, многим людям кажется, что на такси ездить опаснее. Так как они не контролируют ситуацию. Поэтому водят машину только сами. Но ведь есть некоторые водители такси, которые имеют вдвое больше)

3.2 Если риск очевидный, то им где то кто то уже управляет.

В фильме Стажер был стол, на который сотрудники скидывали весь хлам, который пока не нужен, но нужен будет потом. Его все замечали, и он всех раздражал. Он был настолько нагроможденным, что все думали: «Конечно, его нужно разобрать, раз уж это заметила я, то кто-то наверняка уже поставил это в список задач!» Однако, пока не пришел новый сотрудник и не расправился с ним в первые же дни, стол так и стоял очень долгое время..

3.3 Заблуждение, что мы не можем предотвратить риск. Не все риски можно избежать, но управлять можно любым.

Ситуация, когда руководитель впадает в отчаяние – напоминает ситуацию во властелине колец, части «Возвращение короля». Там временный наместник во время битвы считает, что все потеряно, оба сына погибли и помощи не будет, собирается сдать город и устроить погребальный костёр. Но благо, были другие персонажи, которые понимали, что риски поражения велики, но надежда есть и их можно нивелировать.

3.4Негативные действия хуже/аморальней чем негативные бездействия. Речь о жёстких важных решениях. Избегаем ответственности, плывём по течению.

Руководитель не увольняет плохого сотрудника, надеясь на то, что сотрудник сам со временем уволиться.