Недавно прочитал книгу «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони. Она написана в форме бизнес-притчи/истории: в компанию приходит новый руководитель, и шаг за шагом показывает команде, что мешает ей работать эффективно. Автор описывает пирамиду, где каждый «порок» связан с другими. Стоит проявиться хотя бы одному - и рушится вся система взаимодействия.

1. Взаимное недоверие

Проблема

Члены команды бояться быть уязвимыми перед друг другом, скрывают свои ошибки и слабости, опасаясь осуждения. Это мешает им говорить открыто о своих проблемах и просить о помощи.

Как проявляется

Люди скрывают ошибки, не просят помощи, тратят силы на защиту своей репутации и отражения нападков

Как преодолеть

Создать условия для открытости и уязвимости. Не нужно осуждать человека.

Личные истории: Собрание/созвон, где каждый делится личными историями. Например, расскажет о своём первом рабочем месте, хобби, факапе в жизни и т.д. Это поможет увидеть в коллеге человека, а не просто очередного коллегу по работе.
Упражнение "Круг сильных и слабых сторон". Каждый член команды делится своей главной сильной стороной и одной областью, в которой ему нужна помощь. Поможет создать атмосферу уязвимости и взаимоподдержки.
Обратная связь 360 градусов. Внедрить систему анонимной обратной связи, где каждый может оценить друг, друга. Это поможет выявить проблемы и зоны роста

2. Уход от конфликтов

Проблема

Когда в команде не доверяют друг другу, люди избегают споров. Бояться выражать своё мнение, что приводит к обсуждению проблем/задач по верхам, не углубляясь в возможные риски.

Как проявляется

Созвоны/собрания проходит вяло, важные вопросы обходят стороной. Несогласие выражается пассивно-агрессивно, в кулуарах после встречи.

Как преодолеть

Приветствовать продуктивные конфликты. Нужно донести команде, что спор - это не личная вражда, а поиск решения. Правило: спорить об идеях/задачах/рисках, а не о людях.

"Разбор полётов" в реальном времени. Если обстановка накаляется или кто-то избегает прямого ответа, нужно вмешаться "Я вижу, что здесь есть разногласия. Давайте это прямо сейчас обсудим".
Нормализация конфликта. Донести до команды, что здоровый конфликт - признак сильно команды, а не нападки на человека.
Использовать фасилитатора. Пригласить независимого человека, который будет следить за соблюдением правил обсуждения, чтобы не скатиться в личные споры.

3. Необязательность

Если команда не может придти к согласию, никто не чувствует вовлеченности в принятое решение. Люди чувствуют, что решение им навязали. Члены команды формально соглашаются и не берут ответсвтенность за его выполнение.

Проблема

Если команда не может придти к согласию в процессе обсуждения, тогда никто не чувствует себя вовлеченными в принятое решение.

Как проявляется

Члены команды не выполняют поставленные задачи или делают это спустя рукава. Часто можно услышать "я думал, что ..." или "мне об этом никто не сказал..."

Как преодолеть

Убедиться, что все берут на себя обязательства. После обсуждения, руководитель должен резюмировать принятые решения и договорённости о следующих шагах. Важно, чтобы каждый член команды подтвердил своё согласие и готовность.

Каскад решений. После обсуждения, руководитель должен чётко резюмировать принятое решение. Убедиться, что каждый член команды подтвердил согласие, даже если изначально он был против
Постафактумный анализ. Регулярно проводить встречи, на которых обсуждать, что сработало, а что нет. Это помогать увидеть связь между обязательствами и результатом.
Зафиксировать и двигаться дальше (Commit and go). Поощрять команду принимать достаточно хорошее решение, вместо того, чтобы ждать идеального.

4. Нетребовательность к другим

Члены команды не предъявляют друг другу требований и не отслеживают выполнение договорённостей.

Как это проявляется

Сроки срываются, качество падает, виновных нет. Никто не хочет говорить коллеге "ты обещал сделать, но не сделал"

Как преодолеть

Члены команды должны регулярно отчитываться о прогрессе, а также иметь возможность открыто напоминать друг другу о договорённостях

Публичное измерение прогресса. Использовать общую доску или онлайн-сервис, где видны задачи каждого и их текущий статус. Это создаёт прозрачность и коллективное чувство ответственности.
Простые напоминания. Руководитель или любой член команды может спокойно напомнить коллеге о договоренностях, предложим свою помощь, если необходимо
Согласование целей. Назначьте ответственного за каждую цель и пусть он регулярно отчитывается пред все командой.

5. Безразличие к общему результату

Команда не работает как единое целое, каждый член команды сосредоточен на личных успехах и выгодах - карьерном росте, признании или бонусах. Общий результат становится второстепенным.

Как это проявляется

Каждый член команды (или команда целиком) выполняет свою часть проекта и не переживает за итоговый успех. Если проект провалился, каждый думает "Я свою часть сделал"

Как определить

Сделать результаты коллективной целью. Установить общие измеримые цели, который важны для каждого. Регулярно отслеживать прогресс и поощрять команду за достижение общих успехов.

Чёткие, измеримые цели. Определение целей по SMART. Каждый член команды должен понимать, как его работа влияет на достижение этих целей.
Награды за командный успех. Создание систему поощрений, которая мотивирует всю команду, а не отдельных членов.
Визуализация успехов. Использовать доски с графиками и цифрами, которые показывает прогресс команды. Это создаёт общее видение и помогает двигаться дальше

Цитаты которые мне показались интересными

Люди, которые не решаются высказать свое мнение или боятся реакции на него, не чувствуют себя полноправными участниками проекта и не станут работать над ним до изнеможения.
Я хочу сказать, что члены команды не чувствуют своей ответственности, если не согласны с утвержденным планом действий. Другими словами, если план им не нравится, то на упреки в плохой работе они могут сказать: «А мне эта затея с самого начала была не по душе, и я вас об этом предупреждал».
Совещания должны перестать быть скучными. А если нам не о чем будет поспорить, то и совещаний не будет.
От некоторых людей трудно требовать выполнения их обязанностей, потому что они очень милы и всегда готовы прийти на помощь
Критикуя, проявляя требовательность, не унижайте человека и всегда исходите из того, что ваш коллега старается изо всех сил. Но будьте требовательны непременно. И никогда не отступайте. Безответственность недопустима.
Старая армейская аксиома: любое действие лучше его отсутствия. Лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем упускать возможности
Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, критерии оценки и конечный результат.
Порок безразличия к общему результату представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несет, однако стоит отметить, что очень многие команды не обращают внимания на результат. Они живут и работают просто для того, чтобы жить и работать.
Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.
Это может показаться странным, но побед добиваются те команды, в которых существуют обычные человеческие взаимоотношения.

👉 Подписывайся на мой телеграмм канал, там интересно