Почему управленцы иногда говорят загадками?!
Не так давно я заметил странный эффект среди высокопоставленных людей, и в государстве и в близких мне корпорациях: в какие-то моменты они предметны и конкретны, а в какие-то — говорят супер-общими фразами, похожими на лозунги. "Нам необходимо завершить импортозамещение в ИТ к 2030 году", "непременно необходимо выводить новые продукты за две недели в визуальном конструкторе" и т.п., при полной и очевидной невозможности сделать это ни в указанные сроки, ни за сколько-нибудь разумное время вообще.
Риторика в таком формате сильно расходится с комфортной для меня постановкой вопроса "хотим Х, давайте разработаем план, оценим, сделаем", поэтому она и привлекла моё внимание, как форма мышления.
Чтобы разобраться в том, что происходит, нужно поговорить о том, как вообще происходит постановка амбициозных целей. Всё начинается с того, что наделённый ответственностью человек понимает, какой примерно должен быть следующий шаг развития отрасли/страны/продукта/компании. Изначально цель ставится в общем виде (удвоить активную клиентскую базу за год), далее декомпозируется до более конкретных задач (вывести 10 новых продуктов, триггернуть неактивную базу пользователей по старым и новым офферам, повысить удовлетворённость пользователей на 20 пп).
При дальнейшей декомпозиции, следите за руками, участники рабочей группы с необходимостью сталкиваются с задачами, нерешаемыми традиционным образом, принятым в компании. Если бы они были решаемы в рамках существующих процессов и подходов, то они были бы УЖЕ решены в рамках операционной деятельности. Сам факт появления стратегической задачи с необходимостью означает, что сейчас не те приоритеты, не те процессы, не те технологии, и, следовательно, сначала нужно поменять окружение до того, в котором решение задачи будет делом тривиальным, проектным.
Как раз эта точка и бросилась мне в глаза: когда уже понятен промежуточный шаг в реализации большой стратегии, но неясно, как его приземлить в проектную область. Понятно, что мы за всё хорошее, но пока не понятно, в какой конфигурации это хорошее достижимо. И дело верхнего и среднего менеджмента далее, возможно через несколько дополнительных абстрактных шагов, декомпозировать стратегическую задачу до выполнимых шагов, возможно по дороге изменяя и нормативную базу, и саму организацию, и технологический стэк – всё, что даст нам возможность прийти в светлое будущее.
Из этого следуют такие конструктивные выводы:
1. Постановка задачи в виде невыполняемого впрямую лозунга это знак грядущих существенных перемен.
2. Если есть желание принять участие в существенных переменах, стоит не сторониться таких постановок задач, а наоборот, искать их, и помогать другим адресовать самые сложные проблемы, которые перед ними стоят.
3. В момент, когда доходит до проектной работы, все существенные решения уже приняты.
