Китайский подход к менеджменту
Как ни странно, китайские компании возможно являются неиссякаемым источником свежих идей и нового способа мышления в плане менеджмента. В Китае принадлежавшие государству предприятия — это в основном регулируемые корпорации-гиганты, которые экспериментируют с западным опытом в сфере менеджмента. Сегодня у Китая можно поучиться управлению даже больше, чем у многих других стран.
Самые успешные частные компании не являются пионерами в применении радикально новых подходов. Вместо этого китайские компании могут поделиться с нами уже существующими управленческими установками, а именно: ответственности, импровизации, гибкости и скорости. Все эти возможности дают решающее преимущество. Различные исследования (подобные работе специалистов Гонконгского университета Киао Лю и Алана Сю) предполагают, что китайские частные компании (не котирующиеся на бирже) получают хорошую выручку, которая в среднем составляет 14%, в отличие от 4% зарабатываемых государственными предприятиями.
За последние тридцать лет китайские компании научились использовать свой подход в управлении, потому что им приходится работать в неспокойной среде. То, что часто воспринимают как строго контролируемое развитие государственного капитализма, на самом деле является быстро эволюционирующей экосистемой, в которой компаниям приходится трудиться изо всех сил, чтобы поддерживать темп роста и противостоять кризисным ситуациям, так также выживать в условиях массовой урбанизации, огромных сельских рынков, жесткой конкуренции и повсеместной коррупции.
Крупные предприниматели Китая также используют свой подход в управлении людьми. Они традиционно привыкли рассматривать сотрудников своей организации как членов семьи. Но в ответ много требуют от них. Президенты компаний часто начинают со скромного бизнеса. Трое из легендарных основателей китайских компаний — Чжан Жуйминь (Haier), Ху Вейгуи (ZTE) и Лу Гуанчиу (Wanxiang) — все начинали свой карьерный путь с работы на заводе. Другие компании были основаны торговцами, учителями или госсулажищими. Все эти компании постоянно создают альянсы, разрабатывают большое количество новых продуктов и не боятся инвестировать в разные сферы деятельности.
У руководителей крупных компаний в Китае есть два общих подхода в управлении. Первый — они считают, что должны создавать собственные экосистемы. Китайский руководитель-основатель верит, что ему придется строить все с нуля — отношения с сотрудниками, поставщиками, госчиновниками. А также самому наращивать капитал. Второй подход, широко распространенный среди основателей китайских компаний — они должны знать принципы госуправления также хорошо, принципы управлении коммерческими операциями.
Десятилетиями у Коммунистической партии было напряженное отношение к частным компаниям. У стартапов не было нужной репутации, поэтому стандартные источники сырья, талантливых кадров и денежных средств были им недоступны. Китайским бизнесменам все еще приходится обращаться к чиновникам, чтобы получить необходимые для операционной деятельности лицензии, находить рабочих и привлекать капитал. Однако они уже научились, как заставлять систему работать на них.
И результатам позавидовал бы сам Чарльз Дарвин, который как раз - таки занимался исследованием того, как различные виды живых организмов эволюционируют под влиянием давления внешней среды. Если говорить о коммерческом эквиваленте Кембрийского периода взрыва и исчезновения видов, Китай с 1991 года хорошо подходит здесь в качестве примера. В Китае многие предприниматели потерпели неудачу. Но те, кто выжил, стали гибкими, продуктивными и сильными конкурентами.
Уникальные практики менеджмента в Китае. За последние пять лет мы изучили более 30 крупных частных китайских компаний. И выяснили, что большинство из них обладает определенным коммерческим мышлением, при котором ценятся высокий оборот капитала и тайм-менеджмент (даже больше, чем превосходство); конфуцианский подход, в рамках которого предпочтение отдается простой организационной структуре, где все подотчетны высшему руководству; сильный страх слишком большого долга; и навыки сотрудничества с государственными чиновниками на разных уровнях. Более того, хорошие компании определяются чем-то большим, а именно: стремлением и открытостью к экспериментам с радикально новыми техниками менеджмента.
Простая структура организаций. Китайские руководители компаний известны тем, что контролируют подразделения сверху. Но мало кто знает об их умении адаптироваться, что помогает им эффективно реагировать на изменения на рынке и быстро внедрять новые направления деятельности. В Китае существует постоянная необходимость в умении адаптироваться. Требуется не только идти в ногу с рынком, но также с теми различиями в развитии между регионами и уровнем полномочий местных чиновников.
Локализация преимуществ. Большая часть Китая еще находится в состоянии развития. Это означает, что в стране много неопытных покупателей, компаний с невысоким уровнем капитализации и уникальных местных традиций в бизнесе. Понятие качества, например, отражает местные потребности. Строительные компании выплачивают надбавку за цемент, который быстро сохнет или его можно заливать при низких температурах, потому что они хотят строить с максимальной скоростью и работать по семь дней в неделю. Они не заплатят сверх положенного за цемент, который держится 50 лет вместо 30. Локализация обеспечивает компаниям возможность увеличения стоимости посредством того, что они предлагают своим покупателям и партнерам, или как выходят на рынок.
Быстрый процесс разработки продукции. Скорость, с которой китайские компании разрабатывают новые продукты, начиная с существующих технологий и заканчивая наращиванием массового производства, впечатляет. Лидер китайского рынка в сфере производства детских колясок и автокресел, обгоняет своих конкурентов, представляя на рынке в среднем 100 новых моделей ежеквартально. Сети ресторанов быстрого питания, включая KFC China, каждый год предлагают потребителем больше новых продуктов, чем их коллеги в США. Потому что этого требуют местные вкусовые предпочтения.
Опыт, на который полагаются китайские компании, это в основном промышленные навыки невысокого уровня. Они не предполагают создания высоких технологий, оригинальных дизайнов и подбора материалов. Как и не требуют знания потребителей или маркетинговых хитростей. Из-за своей ориентации практика китайских корпораций отличается от западной по нескольким ключевым позициям:
+ В китайских компаниях направления разработки и производства тесно связаны друг с другом. Мультинациональные компании в определенной степени разграничивают эти две сферы деятельности.
+ Китайские компании получают новые технологии посредством официальной лицензии или методом обратного проектирования. Но вся физическую работа по тестированию и производству проводится внутри компании. Мультинациональные же корпорации, отличающиеся своей ресурсной базой, делают наоборот.
+ Китайские компании часто нанимают специалистов в сферах проектирования и производства среднего уровня, хотя стоимость их услуг все больше возрастает. Процессы в мультинациональных компаниях обычно связаны со стремлением сократить этапы производства и количество рабочих часов.
Умелое использование нерыночных стратегий. В Китае очень важно строить отношения с правительством и другими ведомствами. «Умные» компании пытаются понять организационную структуру партийного и государственного устройства в каждом городе или провинции. Вся хитрость состоит в том, что нужно знать, к каким чиновникам обращаться и по каким вопросам, и в чем их интересы.
Руководители китайских компании рассматривают формирование личных отношений с партийными чиновниками в качестве способа рационального распределения затрат, налоговых обязательств и доступа к рынку. С свою очередь партиям нужны предприниматели, чтобы создавать производственную базу в стране и увеличить объем налоговых поступлений. Если коротко, отношения между основателями компаний и чиновниками чаще связаны с вопросами решения каких-то проблем, чем с коррупцией.
Суть китайского бизнеса — приспособление к окружающей среде. Практика управления, которая развивается в определенной степени ограниченных условиях внутри страны, становится более аутентичной, вертикально организованной и локализованной. Для сравнения американские многонациональным компаниям приходится потрудиться, чтобы уметь быстро реагировать, несмотря на многочисленные механизмы координации, интеграции и контроля над их структурными подразделениями. Будущее менеджмента лежит где-то между иерархической реформой западных корпораций и демократичными преобразованиями в китайских компаниях. У них есть много чему поучиться друг у друга.
Автор: Томас Хоут — бывший партнер в международной компании «Boston Consulting Group» («Бостонская консалтинговая группа»), лектор-профессор Монтерейского института международных исследований и адъюнкт-профессор Флетчерской школы Университета Тафтса. Дэвид Майкл — старший партнер и управляющий директор компании «Boston Consulting Group», базирующейся в Сан-Франциско; ранее возглавлял представительство компании в Китае.