Трансформация бизнес-моделей под влиянием цифровизации. Международный опыт
За последние 20 лет мы наблюдали мощную волну трансформации моделей деятельности в бизнесе и социальной сфере в первую очередь в этих странах. Все это благодаря развитию новых технологий, так называемой развивающейся индустрии 4.0.
Самыми передовыми странами в развитии цифровой экономики являются США, Великобритания, Германия, Япония, Китай и др.
Давайте начнем рассмотрение того, что всем нам хорошо знакомо – с ритейла.
Розничные сети одни из первых, кто начал внедрять высокие технологии в своем бизнесе.
Пионер в этой сфере всем известный Amazon. И это неслучайно. За год Амазон продает электротехники больше, чем Apple, Motorola или Dell вместе взятые.
Как им удается контролировать такой огромный оборот товаров? Какую роль в этом играют технологии?
Давайте рассмотрим цифровую розничную бизнес-модель самой дорогой компании мира по итогам 2019 года - Amazon.
Именно так Джефу Безосу – основателю Amazon и пришла в голову идея создания данного сервиса.
А как организована работа компании в настоящее время?
Первое, это контент.
Контент, предлагаемый Amazon, включает в себя цифровую продукцию (например, фильмы или программное обеспечение), а также информацию о физической продукции, которую продает сама Amazon или посредники.
Второе — это потребительский опыт.
Под потребительским опытом подразумеваются впечатления людей от интернет-покупок продукции и услуг компании — независимо от того, идет ли речь о цифровой или физической продукции. Опыт потребителей Amazon формируется благодаря сайту и цифровым бизнес-процессам, затрагивающим покупателя («корзина», способы оплаты, сообщения о доставке купленного товара или подтверждение оплаты по электронной почте). Этот опыт также зависит от той части контента Amazon, которая создана самими покупателями (отзывы, рейтинги, обзоры продукции).
Третье, это Платформа.
Платформа представляет собой согласованную систему оцифрованных бизнес-процессов, информационных данных и инфраструктуры.
У платформы есть внутренние и внешние компоненты, и она должна обеспечивать доставку покупателям не только цифрового контента, но и физической продукции. Внутренние платформы Amazon включают в себя данные о покупателях, а также все бизнес-процессы, которые не затрагивают покупателей, — анализ данных о покупателях, кадры, финансы. К внешним платформам относятся телефоны или компьютеры, используемые клиентами для изучения и приобретения продукции, а также телекоммуникационная сеть и партнерские взаимоотношения Amazon с почтовыми и курьерскими службами, которые доставляют физическую продукцию и направляют клиентам текстовые сообщения о доставке. Все эти внешние платформы четко согласованы с внутренней платформой Amazon.
Как следствие, пользователь, посещающий сайт Амазона получает:
- Доступ к цифровым копиям самого большого в мире ассортимента продуктов.
- Если он решает что-либо приобрести, то у него получается это сделать быстро, легко и удобно.
- Далее, он получает свой товар или услугу в заданное время, согласованном месте и ожидаемого качества.
На каждом шаге Амазон получает огромное количество данных, которые автоматически обрабатываются и помогают компании при помощи алгоритмов выстраивать долгосрочные отношения с клиентом и мотивировать его на покупки в будущем.
Эти три простых процесса, доведенных до совершенства, сделали компанию Амазон самой дорогой компанией в мире.
Теперь давайте рассмотрим азиатский опыт на примере крупнейшего китайского ритейлера Alibaba Group.
Хотя многие люди знают, что Alibaba является интернет-магазином, бизнес-модель компании менее понятна и удивительным образом отличается от лидера электронной коммерции Америки Amazon.com.
Руководство компании вовремя поняло, что подлинная новация — это правильная экосистема участников: компаний и потребителей.
Главной целью было оснастить платформу всем необходимым, чтобы она сама поддерживала развитие экосистемы.
По мере развития технологий в онлайн уходило все больше функций бизнеса, как известных, например реклама, маркетинг, логистика и финансы, так и совершенно новых, таких как аффилированный маркетинг, системы рекомендации продуктов и герои соцсетей. Расширяя экосистему под эти инновации, Alibaba в итоге полностью преобразила розничную торговлю Китая.
Сегодня Alibaba не просто интернет-магазин. Это то, что получится, если взять все функции, связанные с ритейлом, и объединить в основанную на данных онлайн-сеть продавцов, маркетологов, логистических компаний и производителей. Иными словами, Alibaba делает в Китае все, что в США совместными усилиями обеспечивают Amazon, eBay, PayPal, Google плюс оптовики и немалая доля производителей.
В отличие от Amazon, Alibaba Group не владеет запасами и не имеет складов. Скорее, Alibaba создала программные платформы, которые облегчают обмен товарами и услугами. Хотя доходы Alibaba пока не дотягивают до показателей Amazon'а, она имеет более высокую операционную прибыль. Причина этого в значительной степени заключается в том, что Amazon должна управлять дорогостоящей и сложной логистикой для разработки и поддержки сети складов для доставки продукции непосредственно покупателям.
Иными словами, программное обеспечение легче масштабируется, чем склады.
Создание такой компании как Alibaba стало возможным благодаря передаче всех оперативных решений машинам, обрабатывающим данные в режиме реального времени. Эта передача включала четыре элемента.
Первое. Все данные важны, все данные нужны.
Умные платформы собирают всю информацию, полученную в ходе взаимодействия с пользователем, и предоставляют алгоритмам возможность определить, какие данные нужно использовать и в каких случаях.
Второе. Тотальная автоматизация бизнес-процессов.
Умный бизнес предполагает, что все процессы управляются при помощи программного обеспечения и поступающих данных.
Третье. Беспрепятственный поток данных во всех подразделениях.
В экосистеме со множеством игроков бизнес-решения требуют сложной координации. Например, Taobao (это интернет-магазин Алибаба групп для внутреннего рынка) учитывает данные по складским запасам продавца, сведения из логистических сетей, предложения о скидках, а также данные о профилях потребителей в соцсетях.
При этом данные с Taobao могут беспрепятственно передаваться другим подразделениям Alibaba Group, например AliExpress и Tmall, повышая их эффективность.
Четвертое. Применение алгоритмов.
Переведя свои операции в онлайн, компания оказывается под водопадом данных. Для их обобщения, осмысления и применения необходимо строить модели и алгоритмы. Alibaba Group с самого начала считала, что главное для Taobao – возможность адаптации к потребностям каждого пользователя. Сегодня, открывая сайт, клиент сразу видит товары, подобранные для него из миллиардов предложений. Этот выбор автоматически производится мощной рекомендательной машиной Taobao.
Ну… с Ритейлом мы разобрались. А как дела обстоят в автомобильной промышленности?
Возьмем очень яркий пример из отрасли автопрома.
Компания Tesla – американский производитель электромобилей.
По версии Forbes, Tesla является одной из самых инновационных компаний мира. А ее капитализация сопоставима с лидером американского автомобильного рынка, General Motors.
Помимо прямой продажи электромобилей, что составляет около 80% выручки, компания также фокусируется на создании экосистемы, способствующей популяризации электромобилей и использования альтернативных источников энергии.
Под развитием экосистемы подразумевается развитие сети станций подзарядки, которые, благодаря широкой географии распространения в США, позволяют увеличить привлекательность электромобилей Tesla, а также оказание сервисных услуг.
В рамках стратегии развития экосистемы Tesla сделала очень сильный ход, раскрыв часть патентов на батареи и инфраструктуру, то есть попробовала создать среду вместе с другими компаниями.
Компания активно использует роботизацию производственного процесса, запускает в автомобилях новые опции и исправляет претензии в режиме реального времени, удаленно через обновления программного обеспечения, а также внедряет технологии автопилота и другие технологии.
Рассмотрим подробнее внедрение технологий автопилота.
Уже сейчас все выпускаемые автомобили Tesla оснащены оборудованием, необходимым для полноценного автономного вождения, но самое главное конкурентное преимущество состоит не в установленном оборудовании, а в том, что в настоящее время более одного миллиона их автомобилей каждый день ездят по улицам городов мира с разными правилами дорожного движения, во всех типах климата и видах погодных условий и собирают Большие Данные для обучения нейросети автопилота.
В 1981 году основатель компании Microsoft Билл Гейтс заявил, что 640 Кб памяти с избытком хватит любому компьютеру, а в 2020-м году электромобиль Tesla Model S генерирует до 25 Гб данных за час.
В настоящее время автомобили Tesla суммарно наездили более 70 млрд км по всему миру. Ни один другой автопроизводитель не имеет таких объемов данных для исследования и анализа, что позволяет компании Tesla быть недосягаемой для конкурентов в части совершенствовании технологии автопилота, которая совсем скоро может изменить мир.
Tesla планирует запустить сервис каршеринга Robotaxi Tesla Network, с полностью автономными автомобилями.
С помощью приложения пользователи смогут добавить свой электромобиль в беспилотный автопарк Tesla Network, а также вызвать автономное такси. Ваша машина, доставив вас по делам не будет просто стоять на парковке, а поедет зарабатывать деньги в беспилотной режиме, конечно, если вы не будете против.
Вполне вероятно, что в будущем все закончится законодательным запретом человеку управлять автомобилем, потому что это будет небезопасно, а руль и педали уйдут в историю.
Когда автопилот достигнет полной автономности мы станем свидетелями смены целой модели потребления. Мы перестанем покупать авто в личное пользование, мировой автопарк уменьшится, пробки исчезнут, автомобили будут постоянно перемещаться, а не стоять часами на обочине пока мы работаем.
Автопроизводители введут подписочную модель на свою продукцию. Например, так уже делает Volvo со своим сервисом Volvo Car Drive. За фиксированную ежемесячную плату вы получаете совершенно новый автомобиль Volvo и забываете о регулярных расходах на сервис, техническое обслуживание и страхование.
Каршеринг от Tesla и подписочная модель Volvo – это примеры бизнес-модели, которая становится одним из символов цифровой эпохи.
На первый план выходит уже не сам продукт, а его эффективная эксплуатация на всем протяжении жизненного цикла.
Данный процесс называется «сервитизация».
Сервитизация не подразумевает отказа от производства – речь идет о проникновении модели отношений, типичной для сектора услуг, в другие отрасли.
Производственные предприятия постепенно превращаются в поставщиков комплексных решений, способных удовлетворить все пожелания заказчиков. Компании начинают продавать полезность своего товара вместо товара как такового.
На этом принципе построены:
- популярная модель каршеринга;
- оплата автомобильной страховки в зависимости от преодоленных километров:
- оплата времени использования оборудования или произведенной на нем продукции в промышленности и другие примеры.
Например, в рамках программы Rolls-Royce TotalCare компания поставляет клиентам авиадвигатели, но оплата производится за часы, в течение которых двигатель работает. В предоставляемый сервис входит и мониторинг работы из дата-центра Rolls-Royce и обслуживание двигателя.
Компания, желающая внедрить сервисную бизнес-модель, должна полностью переосмыслить свою деятельность. Важно сменить перспективу и взглянуть на процессы в обратном направлении, т. е. от заказчика к производителю. Процессы, технологии, стратегия и бизнес-модель компании должна быть полностью пересмотрены с точки зрения поставщика комплексных решений.
Далее рассмотрим ещё один очень яркий пример, изменяющий модель потребления, который нам всем хорошо знаком.
Это компания Uber, которая считается системо- и трендообразующей.
Ее бизнес-модель несет такую разрушительную силу, что развитие компании сопровождается многочисленными судебными исками со стороны работающих по старинке конкурентов.
Один из основателей Uber - Трэвис Каланик рассказывает, что идея бизнеса родилась у него в Париже в 2008 году, когда он не смог заказать такси:
"Если проследить цепочку создания ценности при традиционном такси-сервисе, можно увидеть, что в каждом ее звене клиент часто сталкивается с негативным опытом:
Когда звонишь в диспетчерскую, линия часто бывает занята. Или у тебя вообще нет под рукой нужного телефона. А если ты в чужом городе и тебя спрашивают, куда подать машину, бывает, что просто не можешь вразумительно объяснить. Затем приходится ждать, когда приедет машина, не имея никаких подсказок. Таксист не местный, плохо знает язык и город. В салоне машины у него грязно. Момент расплаты превращается в лотерею: сколько здесь принято платить, какие давать чаевые? Об оплате кредиткой и о квитанции и речи быть не может..."
Видимо, Каланик испытал что-то подобное с парижскими таксистами, и уже в 2009 году выпустил мобильное приложение Uber, которое предполагает совсем другую, в значительной степени цифровую цепочку создания ценности при перемещении клиента из точки A в точку B.
Теперь, чтобы вызвать такси, не нужно никуда звонить. Открываешь на телефоне приложение, выбираешь точки старта и финиша. Приложение предлагает варианты водителей с машинами, находящимися поблизости, и цену за поездку. Ты следишь по карте за тем, как он подъезжает на экране смартфона. Приехав на место, не нужно говорить о деньгах. А водителю, если он хочет и впредь получать клиентов через систему, приходится быть вежливым и содержать машину в чистоте. В общем, все должны быть довольны.
Система работает не столько с такси-службами, сколько с частниками, которым по пути. Это обстоятельство – важный элемент бизнес-модели Uber, который служит основой так называемой экономики совместного потребления (c2c-коммерции) а ключевой ресурс Uber`а – техническая платформа с приложениями и алгоритмами.
Аналогично Uber`у, компания AirBnB сводит тех, кому нужно переночевать, с теми, у кого как раз есть свободная комната или квартира.
По такой же схеме работают fintech-компании, которые, минуя банки, соединяют частников, готовых дать свои деньги в долг, с надежными заемщиками (надежность «оцифровывается» с помощью собственных скоринговых систем).
Использование компьютерных платформ для проведения сделок между клиентами и поставщиками услуг часто позволяет устранить традиционных посредников. Этот процесс даже получил отдельное название в честь Uber — уберизация.
В этой модели меньше издержки, поэтому ниже конечные цены, а сама она стала возможной, потому что люди быстро меняют свои привычки и делают то, чего не делали раньше, — сдают на короткое время свои дома или комнаты в них незнакомцам, дают и принимают деньги от людей, с которыми никогда не встречались.
Они это делают, потому что оценку репутации и надежности незнакомцев берут на себя технологии — различные рейтинговые и скоринговые системы. Получается, что технологиям доверяют больше.
Новым шагом в эволюции бизнес-моделей стало появление компаний, раздвинувших границы поиска инноваций за пределы собственных стен и вступивших в диалог с разнообразными источниками идей, включая потребителей, партнёров и даже конкурентов.
Такие модели называют краудсорсинговыми, они направлены на получение огромного количества откликов (результатов), со стороны людей, заинтересованных в участии в проекте.
Краудсорсинг является способом привлечения коллективного разума разнообразных индивидов к решению проблемы организации, достижению её продуктивных целей.
Наиболее известный в мире краудсорсинговый проект – Wikipedia.
Википе́дия — общедоступная многоязычная универсальная интернет-энциклопедия со свободным контентом. Её главной особенностью является то, что создавать и редактировать статьи в ней может любой пользователь Интернета. Все вносимые изменения проверяются другими добровольцами и незамедлительно становятся доступными для просмотра всем посетителям сайта.
Частным примером краудсорсинга является краудфандинг - коллективное сотрудничество людей, которые добровольно объединяют свои деньги или другие ресурсы, чтобы поддержать усилия других людей или организаций.
Первой и самой известной площадкой, которая занимается коллективным интернет-финансированием, является Kickstarter.com.
Кикстартер работает просто. Пользователь публикует информацию о своей идее и в течение 90 дней люди могут пожертвовать деньги для её реализации. Когда нужная сумма набирается, автор реализует проект.
По итогу, тем кто жертвовал возвращаются различные награды.
Примеры проектов, собравших финансирование на кикстартере: умные часы, походный холодильник, настольная игра, анимационный сериал и многое другое.
Одним из самых ярких примеров цифровых компаний является Facebook, бизнес-модель которой основана на монетизации персональных данных клиентов.
Facebook в настоящее время остается самой популярной социальной сетью в мире, размер ежемесячной аудитории которой превышает 2 млрд. человек.
С точки зрения пользователя, Facebook позволяет создать и оформить свой профиль, обмениваться сообщениями, создавать публикации, прикрепляя аудио и видео, оценивать контент, прослушивать музыку, играть в разного рода игры и приложения — весь стандартный набор социальной сети....
С точки зрения бизнеса, пользователь является источником потенциального сегментированного платежеспособного спроса, которому можно продавать рекламу.
Бизнес модель Facebook чрезвычайно эффективна:
- Мы добровольно вносим туда свои персональные данные.
- Facebook продает эти данные рекламодателям и помогает им при помощи своих алгоритмов максимизировать шансы продать. В основном это обеспечивается за счет таргетирования аудитории, то есть реклама показывается не всем, а только тем, кто с наибольшей вероятностью купит товар или услугу.
- Основные расходы у Facebook составляет труд ИТ-специалистов и обеспечение серверных мощностей для стабильной работы сервисов.
Facebook является практически монополистом на рынке социальных сетей (за исключением России и Китая), его услуги имеют огромную маржинальность. Как следствие, капитализация Facebook составляет сейчас более 500 млрд долларов США, хотя сама компания была создана всего лишь в 2004 году.
Давайте обобщим к развитию каких категорий бизнес-моделей привело распространение цифровых технологий:
1. Цифровые платформы, обеспечивающие прямое взаимодействие продавцов, покупателей и партнеров-поставщиков, минимизирующие транзакционные издержки и расширяющие возможности совместного потребления товаров и услуг. В зависимости от продукта и рыночного сегмента платформы могут быть коммуникационными, социальными, медиа, поисковыми, сервисными, шеринговыми, продуктовыми, трансакционными и т.д.
2. Сервисные бизнес-модели, основанные на использовании ресурсов взамен владения ими. Сервисные модели способствуют персонализации товаров и услуг, позволяя клиенту потреблять необходимый продукт в требуемых ему объемах для достижения желаемого результата.
3. Краудсорсинговые модели, базирующиеся на привлечении внешних ресурсов (денежных средств, людей, идей и др.) для реализации бизнес-процессов — внедрения инноваций, разработки продуктов, производства, маркетинга и продаж и т.д.;
4. Бизнес-модели, основанные на монетизации персональных данных клиентов, когда бесплатные для пользователей сервисы продают их данные на других потребительских сегментах.
Внедрение новых бизнес-моделей способно вывести бизнес на новый уровень и повысить производительность труда в компаниях на 40%.
В ближайшем будущем именно эффективное использование новых цифровых технологий будет определять международную конкурентоспособность как отдельных компаний, так и целых стран, формирующих инфраструктуру и правовую среду для цифровизации.
