Почему увеличение числа сотрудников не всегда дает ожидаемый результат? И что такое «Выученная беспомощность»
Меня зовут Владимир Кречко, я работаю заместителем генерального директора по проектированию, в проектной компании Эра Проект.
2. Что входит в твой фронт работы?
В сегодняшних реалиях мировой турбулентности основную часть времени занимает ручное антикризисное управление. Ну и в оставшееся время занимаюсь трансформацией и изменением процессов работы в компании.
3. Почему возникла необходимость изменений и трансформации?
Последние лет 5 я заметил интересную закономерность: реализовывая проекты из объекта в объект, мы сталкивались с неопределенностями пожеланий заказчика с бесконечными корректировками, и это было бы не так страшно, если бы мы успевали за скоростью изменений. С каждым годом все больше и больше проявлялось падение эффективности реализации проектов, и, как следствие, снижение коммерческой составляющей для компании. Вторым аспектом постоянных изменений стала текучка кадров из-за выгорания людей и потери интереса к работе.
4. С чего началась ваша работа по изменениям и поднятию эффективности?
При обнаружении просадок реализации проекта первая реакция понятна и логична - добавить людей. Поднимали численность проектировщиков в отделах, но с увеличением количества людей производительность увеличивалась не пропорционально.
5. А как вы поняли, что дело не в людях?
Пробовали эксперименты с дорогими и дешевыми проектировщиками, размером проектных отделов, но эффективность не вырастала до ожидаемого уровня. И мы поняли, что дело не в людях, а в управлении. Каждый руководитель отдела оставался узком горлышком и все важные решения принимал единолично. Винить руководителей отдела нет смысла, так как в нашей консервативной отрасли они поднимались по карьерной лестнице от технических специалистов до руководителей, а навыков управления им никто не давал. Да, собственно, я сам так вырос по карьерной лестнице от инженера-конструктора 3-ей категории до своей должности. Ни в одной организации мне не предложили развить свои управленческие навыки, я их развивал самостоятельно. Я начал изучать, гуглить, смотреть и обучаться методикам современного управления. Свои знания приносил внутрь компании.
6. А что же было после получения новых знаний?
Было глубокое осмысление, в первую очередь, моих принципов управления. Проанализировав свои методики, а в основной массе это было директивное управление, с четкими решениями от меня как от руководителя к исполнителю, я понял, что постоянное применение такого метода приводит исполнителей в позицию «ребенка», а руководитель становится «родителем» и заложником этих отношений - некая выученная беспомощность. Исполнители со временем не хотят думать. А зачем? Придет босс и все скажет, как делать. А я, в свою очередь, становился узким горлышком, решая по миллиону вопросов, начиная от выбора гидроизоляции и заканчивая стратегией реализации проекта. В итоге большинство вопросов решалось медленно и некачественно. Невозможно одновременно держать всё в голове.
7. И какой был твой первый шаг?
Я решил попробовать гибкие методологии (Agile). Я начал делегировать задачи, а не работу. Отдавать своим подчинённым столько ответственности, сколько они могли взять. Ещё одним действенным инструментом оказалась развивающая обратная связь, когда неудачи по проекту обсуждаются в ключе «Как можно предотвратить в следующий раз?» вместо «Кто виноват?». И эти методы сработали! Мои подчинённые стали более инициативными, расширился спектр вопросов, которые они решали самостоятельно, скорость принятия решений увеличилась. И самое главное – у меня стало больше времени на стратегию и обучение коллег.
Далее я стал распространять эти практики на руководителей отделов: проводил обучения, занимался менторингом, толкал к саморазвитию. В общем, находил ключик к каждому.
8. Каких результатов удалось достичь?
Увеличилась скорость принятия решений на 30-50%, что позволило быстрее реагировать на изменения, приходящие от заказчика. Руководители отделов стали заниматься своими прямыми обязанностями по управлению процессами и проверки уже готовой документации. Увеличилась вовлеченность сотрудников в работу на местах. Обнаружилась одна интересная вещь: около 60-70% людей вовлекались в изменения, т.к. у них появилось больше способов реализации и больше свободы. Но около 10-20% сотрудников уволились, при этом продуктивность всей организации осталась на прежнем уровне. Нам удалось сократить расходы на ФОТ без потери эффективности.
9. О чём ещё ты хочешь рассказать?
Для меня очень важно получить обратную связь, чтобы развивать себя. Буду благодарен за ваши мнения в комментариях. Также хотелось бы узнать на сколько данная тематика интересна и полезна вам?
10. Что ты хочешь пожелать нашим читателям?
Хотел бы пожелать в это нелегкое время находить в себе силы для саморазвития и изучения чего-то нового. Саморазвитие дает новые решения, которые позволяют получать практическую пользу!