Как мы починили отдел логистики, который трещал по швам, и увеличили оборот бизнеса в межсезонье

Мой день стал очень добрым, когда мне позвонил Александр и начал сразу с комплиментов:

«Наш знакомый отзывался о тебе как об очень крутом специалисте, так что мы пропустим этап собеседования. Приезжай к нам в офис, тут много работы».

Так началась моя история, длинной в полгода, с бизнесом, который занимается продажей премиальной бытовой техники. Упускать такую возможность я, конечно, не стала.

Когда я приехала в офис, первое впечатление было — «Вау! Как круто!» Играет приятная музыка, люди увлечённо работают, всё выглядит красиво и серьёзно. Только вот информация, которую мы обсуждали по телефону, никак не сходилась с тем, что я видела вживую — поэтому сначала я толком не поняла, чего именно от меня хотят.

Знала бы я тогда, что внутри команда бьётся в агонии..

Оглядываясь назад, ситуация напоминает мне превращение Беллы Каллен в вампира — снаружи красиво и тихо, а внутри в этот момент творится настоящий ад.

Разговор с собственником — Романом — расставил акценты: продажи растут, потенциал большой, но вот-вот развалится отдел логистики. Нагрузка на него огромная, а ограничения на ввоз импорта в Россию только подливали масла в огонь.

Она буквально трещала по швам, и это было понятно с первого дня.

Но чем глубже я погружалась в процессы, тем яснее становилось, что "спасти логистику" — это симптом, а не диагноз.

Цель трансформировалась в куда более объёмную задачу: перестроить процесс взаимодействия между отделами так, чтобы каждый понимал свою зону ответственности, делал действия, ведущие к результату и использовал на максимум все инструменты, которые уже есть и могут упростить работу.

Что было дано по факту:

✴️ Бизнес продаёт премиальную бытовую технику, в офисе около 15 человек: отдел продаж поделён на холодную розницу и тёплый опт, отдельно логистика, плюс склад, водители и бухгалтерия за периметром офиса — в общем, уже вполне взрослая команда, не стартап на коленке;

✴️ Логистика разбита на два лагеря — российский и европейский, в каждом по два человека. Сначала оформляется заказ на бытовую технику, европейский отдел заказывает у производителей или поставщиков в Европе и ведёт груз до России, а дальше в дело вступает российская логистика — довезти либо до склада, либо сразу до клиента;

🔹 Все работают в Битриксе (сделки) и МойСклад (товары), системы синхронизируются между собой, а техподдержку ведет команда на аутсорсе;

🔹 Сотрудники в перегрузе и на грани того, чтобы "послать всё нафиг" — отдел логистики разваливался буквально на глазах;

🔹 Крайне сложный процесс из-за жёстких ограничений на ввоз импортной бытовой техники из Европы в Россию;

🔹 Устаревший процесс взаимодействия между отделами — куча лишних, никому не нужных действий;

🔹 В системе копились сделки, которые захламляли эфир и никуда не двигались;

🔹 В складской системе — дубли товаров, которые искажали финансовый отчёт и путали логистику;

🔹 Отделы конфликтовали между собой, не могли договориться, кто за что отвечает, теряли информацию и перекидывали ответственность друг на друга;

🔹 Один человек в московском офисе умудрялся быть одновременно кладовщиком, грузчиком и водителем.

Что я делала:

Начала с классики: интервью с каждым сотрудником по отдельности и наблюдение за их работой — что делают, куда какие данные заносят, как обмениваются информацией друг с другом. Параллельно составляла карту процессов и описывала происходящее.

И чем глубже погружалась, тем больше волосы вставали дыбом: 50% инструментов, которые были в Битриксе и МойСклад, сотрудники вообще не использовали. Вместо этого — куча самодельных онлайн-табличек, в которые они бесконечно вручную копировали данные из систем. Когда стала выяснять, почему так, оказалось банально: никто нормально не разобрался с системой, и люди начали делать так, как им понятно, — пусть даже это было максимально неудобно.

Сразу что-то пошло не так. Прямо в разгар этой диагностики руководитель отдела российской логистики подала заявление на увольнение.

А это был человек, на котором фактически держались все процессы с российской стороны. Моя задача мгновенно расширилась: нужно было срочно разобраться, как именно она работает, что делает, чтобы, если замену быстро не найдём, у меня были все знания и инструменты для обучения нового человека.

Дальше нашла кучу нестыковок в процессах, лишние поля, неактуальные статусы, затягивание процесса. А ещё те самые дубли товаров в базе, за которыми никто не следил. Я лично взяла этот процесс под контроль и руководила людьми, которые вручную вычищали базу.

Параллельно проектировала новые процессы в тесном контакте с сотрудниками, чтобы создать структуру, которая будет не просто эффективной, а понятной и удобной средой для работы людей.

Плотно взаимодействовала с техническими специалистами: они обучали меня технической стороне системы и постепенно вносили правки для удобства пользователей.

Что ещё пошло не так:

📛 Открытое сопротивление с самого начала накаляло атмосферу: «у нас тут и так работы дофига, вы ещё тут внедрять что-то будете». Сотрудники откровенно не доверяли и саботировали переход из табличек на инструменты системы.

📛 Отделы российской и европейской логистики выясняли между собой, кто за что отвечает, и делали это далеко не всегда конструктивно.

📛 Новые руководители логистики, которых нанимали на замену, попросту не приживались. Они не понимали специфику работы и хотели переделать всё под своё собственное удобство. А в уже сработавшейся команде, которую я аккуратно перестраивала, так делать нельзя, потому что можно сломать то немногое, что и так еле держалось на честном слове.

При нагрузке в 12–14 рабочих часов в сутки любая резкая ломка процессов могла окончательно уронить бизнес. Поэтому шли медленными, выверенными шагами, не продавливая своё видение, а постепенно меняя правила там, где команда была готова их принять.

Что получилось в итоге:

✅ Постепенно сотрудники перестали саботировать и начали сами включаться в проектирование нового порядка — доверие выросло именно потому, что изменения не навязывались резко;

✅ Штат вырос на 8 человек — наняли линейных сотрудников и распределили между ними нагрузку;

✅ Рабочий день нормализовался до положенных 8 часов, вместо уже привычных 12–14 часов;

✅ Отделы наладили коммуникацию между собой, роли и зоны ответственности стали понятны каждому;

✅ Почистили базу от мусорных данных и дублей товаров, и сотрудники перестали использовать неактуальные данные и путаться;

✅ Перестроили процессы с учётом реальной специфики работы, автоматизировали всё, что можно было автоматизировать, чтобы процессы не застревали;

✅ В офис перевели двух технических специалистов на постоянную поддержку, чтобы всё продолжало работать бесперебойно;

✅ Отдельным треком сделали кастомную разработку, так как штатных решений Битрикса и МойСклад не хватало, чтобы выводить данные нужным образом и облегчить сотрудникам жизнь. Поэтому привлекли сильного специалиста по разработке и создали свой инструмент;

✅ Выросли еньги. То, что для меня стало самым красноречивым показателем: в декабре, на пике сезона, оборот был 22 миллиона в месяц. Обычно после пика идёт сезонный спад. Но к июню, то есть уже в межсезонье, оборот приблизился к 28 миллионам — то есть бизнес не просто выровнялся после встряски, а вырос там, где раньше проседал по сезону.

❗ Если у вас в бизнесе логистика, склад или CRM держатся на энтузиазме отдельных людей и самодельных табличках, и вы чувствуете, что вот-вот что-то не выдержит, напишите мне любым из доступных способов:

Телеграм: https://t.me/ollikhoo

VK: https://vk.ru/prominon

Вместе мы исправим то, что не работает и внедрим систему, которая будет основой для вашей устойчивости и роста.