Как изменить культуру компании в отношении к безопасности

«Мы осознали, что регулярно общаемся с сотнями конечных пользователей и поэтому находимся в уникальном положении, чтобы попытаться выяснить, каковы лучшие методы уменьшения травматизма» — Джо Генг.

Когда множество людей погибло на «Титанике» 15 апреля 1912 года, это произошло не по вине наблюдателя, который не смог заметить айсберг примерно за 37 секунд до столкновения.

Это не была вина офицера, который не обеспечил этого наблюдателя биноклем, потому что шкаф был заперт и ни у кого не было ключа.

Это не была вина капитана, который согласился пересечь океан во время сезона айсбергов на большой скорости в ходе своего последнего плавания перед выходом на пенсию.

Это не была вина руководителей компании, которые обеспечили только обязательный минимум спасательных шлюпок, но слишком мало, чтобы вместить всех пассажиров и членов экипажа.

Это не была вина инженеров, которые спроектировали корпус и водонепроницаемые отсеки так, чтобы выдержать лобовое столкновение, но не боковой удар, который произошел, когда рулевой попытался повернуть.

Это не была вина ни ближайшего корабля, который не ответил, ни радиста «Титаника», который рано вечером проигнорировал предупреждение о возможном появлении айсберга, ни другого радиста, который позже отправил неправильные координаты корабля с сигналом SOS.

Это не была вина всех этих людей.

В гораздо большей степени это была вина не отдельного человека, а чего-то менее конкретного: общей корпоративной культуры компании White Star Line, которой принадлежал «Титаник». Прекрасный, славный «Титаник» затонул в своем первом путешествии, потому что компания White Star Line была слишком сосредоточена на роскоши и скорости в ущерб безопасности.

Какая цепочка событий приводит к несчастному случаю? Еще в 1931 году исследователь промышленной безопасности Герберт Генрих предложил знаменитую «теорию домино» происхождения несчастных случаев.

Его первой костью домино было «социальное окружение и врожденные особенности», за которым следовала «вина человека», а затем «механическая или физическая опасность». Я никогда не был с этим согласен. На примере выше вы можете увидеть пересмотренную «теорию домино», в которой общая культура компании — это первое кость, падение которой обрушивает все остальные.

Как развернуть Титаник?

Во введении я говорил о компаниях хороших, плохих и тех, которые пытаются улучшиться. Если вы пытаетесь развернуть свой собственный «Титаник», как вы поступите? Как может кто-то на вершине организационной структуры — или в её середине – развернуть большую тяжелую организацию с сотнями, тысячами или даже десятками тысяч сотрудников?

В 2004 году Дэвид Уайт стал вице-президентом в Campbell’s Soup. Когда он принял дела, у компании был коэффициент потерянного времени, равный 1,24. Это означало, что в среднем из 24 000 человек, работающих в Кэмпбелле по всему свету, каждый день один человек получал травму.

К тому моменту, когда Уайт покинул компанию десять лет спустя, количество травм, связанных с потерей времени, сократилось на 90% — в среднем до двух в месяц. Сравните с ошеломляющими тридцатью ежемесячно в начале его работы!

Как он это сделал? Он изменил культуру компании.

Через несколько дней после начала работы Уайт отправил личное письмо руководителям каждого завода и склада Кэмпбелла по всему миру.

В этом письме он заявил, что:

1) намеревается сократить травмы, связанные с потерей рабочего времени, на 50% в течение трех лет;

2) каждый раз, когда сотрудник получит травму, связанную с потерей рабочего времени, руководитель обязан отправить ему электронное письмо в течение 24 часов с объяснением того, что произошло, как пострадавший сотрудник себя чувствует, и какие выводы на будущее можно сделать из этого несчастного случая.

С помощью таких писем и собственного упорства на пути к цели Уайт смог заявить, что «поворачивает корабль». Он ясно дал понять, что лично и глубоко заботится о безопасности. Безопасность была его главным приоритетом. Он столкнулся с некоторым сопротивлением руководителей, которые считали, что такое резкое уменьшение травматизма невозможно, и проводил много времени с ними на телефоне, заручаясь их поддержкой. В один момент телефонная компания даже заблокировала его телефонную карту, потому что у него стало подозрительно много звонков на заводы Индонезии, Австралии и Мексики в течение суток!

Однако понемногу компания начала меняться. Постепенно появилась новая культура безопасности — и результаты стали говорить сами за себя. Инструкции были изменены. Инфраструктура — налажена. Изменилось поведение рабочих на производственной площадке. Все это имело значение.

Если наблюдателю были нужны бинокли, то черт возьми, бинокли нашлись.

Уайт использовал не только кнут, но и пряник. Он отмечал каждое снижение показателей травматизма, связанного с потерей рабочего времени из-за травмы, приглашал журналистов, устанавливал праздничные флаги в честь безопасности, добавил безопасность в контролируемые показатели успеха компании. Недавно, когда его спросили, что побудило его предпринять все эти усилия, Уайт ответил: «В конце концов, если вы уменьшите травматизм, затраты на оплату труда вашего работника снизятся. Но это не то, что движет вами. Ваша любовь к людям, ваша забота об организации, ваша забота о людях. Это большая вещь. Люди чувствуют, когда компания заботится об их безопасности».

Не приоритет, а необходимое условие

Вот еще одно мнение о корпоративной культуре от бывшего генерального директора компании Alcoa Пола О’Нила, которое я не могу не процитировать:

«Для меня это элемент более широкой философии отношения к людям. В организации, которая обладает потенциалом для того, чтобы стать великой, каждый человек каждый день может утвердительно ответить на следующие три вопроса без каких-либо оговорок. Первый вопрос: «Обращаются ли с вами с достоинством и уважением все, с кем вы сталкиваетесь?» Вопрос номер два: «Предоставлено ли вам все, что нужно для того, чтобы вы смогли внести свой вклад — инструменты, оборудование, обеспечение СИЗ и поддержка руководства?» И третий вопрос: «Получаете ли вы желаемое признание за то, что вы делаете?» Наши люди — наш самый важный актив, но в большинстве организаций нет никаких подтверждений, что это действительно так, а не просто общие фразы.

«Безопасность никогда не должна быть приоритетом. Он должна быть необходимым условием — таким же, как тот факт, что вы должны дышать, прежде чем встать и ходить. Это необходимое условие для работы организации. Важно, чтобы ценился каждый человек, а каждая травма была ответственностью всей организации и каждого менеджера».

Когда О’Нил покидал Alcoa, его спросили: «Вам удалось добиться успеха?» Конечно, он добился оглушительного успеха! Причем во всех областях — в финансовом росте, стоимости акций и охране труда. Но, отвечая, он сделал акцент на культуре безопасности: «Если общий уровень травматизма, как и травматизма, связанного с потерей работоспособности, продолжит снижаться еще долго после моего ухода, то это значит, что мне удалось добиться успеха».

Что такое «культура безопасности»?

Прежде чем пытаться развернуть «Титаник», вам необходимо понять, куда вы хотите отправиться. Вам также нужно знать, где вы находитесь.

Как вы можете определить культуру безопасности компании? Мы поговорим о системах оценки промышленных опасностей, характеристиках мироощущения людей в компании, внутренних социальных силах, о многом другом. В конце главы я даже нарисую симпатичный график. Однако по большому счету ваша культура безопасности сводится к одному вопросу: «Что считается нормальным в этой компании?»

Если считается нормальным, что люди почти ежедневно страдают от порезов рук, то такое отношение будет отражено в тысяче небольших решений о корпоративной политике, обучении сотрудников, СИЗ, распределении затрат, инфраструктуре и найме руководителей рабочих групп.

Если, напротив, нормальным считается иметь низкий уровень травматизма, при этом каждый несчастный случай рассматривается как значительный, то такой подход также будет отражен в тысяче ежедневных решений со стороны руководства и работников.

Как рабочие взаимодействуют друг с другом, когда речь заходит о безопасности? Они помогают друг другу, напоминая своим сослуживцам надевать защитные перчатки, если видят кого-то, кто их не носит? Как этот работник отвечает на это напоминание? С закатыванием глаз или с благодарным кивком? Еще раз: все зависит от того, что считается нормальным.

Вот похожее определение, которое мне нравится: «Культура безопасности — это то, как организация ведет себя, когда за ней никто не наблюдает».

В любом случае, понятие «культура безопасности» выходит далеко за рамки того, что регулируется государством. И Дэвид Уайт, и Пол О’Нил изменили то, что считалось «нормальным» в своих компаниях. Если вы генеральный директор, или руководитель охраны труда, или вы просто оказываете какое-либо влияние на работу компании, то это и ваша работа тоже.

Примите это.

Наблюдая разрывы в реальности

Понимание того, где ваш «Титаник» находится в океане, отчасти означает, что вы видите «разрыв в реальности» между официальными правилами и фактическими действиями руководства и работников на местах. Нет ничего более важного, чем разрыв в реальности, особенно в крупной компании с большим количеством официальных правил и регламентов. Действительно ли контролируется соблюдение письменных инструкций? Действительно ли перечисленное защитное оборудование доступно для работников? Действительно ли посещаются обязательные учебные занятия? Отражает ли список проверок фактически проведенные проверки? Отражают ли официальные данные травматизма на предприятии реальную ситуацию?

Еще раз: как ведут себя люди в организации, когда за ними никто не наблюдает?

Высшему руководству часто трудно увидеть разрыв в реальности в своих компаниях. Если решения принимаются в удаленном головном офисе, легко допустить предположение о том, что эти решения действительно осуществляются на местах. Часто трудно понять, как официальные протоколы или записи, которые ведутся во время официальных инспекций, отличаются от того, что действительно происходит на месте.

Если вы генеральный директор компании, или руководитель охраны труда, или просто оказываете какое-либо влияние на работу компании, то ясно видеть разрыв в реальности — это еще одна часть вашей работы.

Можно ли изменить культуру безопасности на предприятии без участия высшего руководства?

«Дюпон» развернул свой корабль

«Дюпон» — идеальный пример компании, которая прошла путь от плохой культуры безопасности до… одной из самых популярных в мире! Еще в начале 1800-х годов, когда семья Дюпон начала делать такие продукты, как порох, у рабочих появилось выражение: «Этот парень перешел через ручей».

Это означало, что завод снова взорвался и какого-то беднягу буквально отбросило взрывом через реку Брендивайн (штат Делавэр). Эти взрывы были настолько частыми, что Дюпон сделал стену, ближайшую к реке, из дерева, а не из камня, чтобы, если стена взорвется, здание не рухнуло… и да, работники «перешли бы через реку», где у них был бы хоть какой-то шанс на выживание. В музее Дюпон вы можете увидеть сохранившуюся стену.

В 1817 году семидесятилетний Пьер Самюэль Дюпон скончался от пожара на заводе. В 1818 году сорок рабочих погибли вместе с детьми в школе, построенной на территории предприятия. К 1912 году компания начала собирать статистические данные по безопасности, а к 1990-м годам поставила цель добиться нулевого травматизма.

Для достижения своего сегодняшнего рекордного уровня безопасности компания «Дюпон» разработала невероятно строгий набор мер, которые необходимо соблюдать на химическом производстве, и железные правила для выполнения каждой задачи.

В результате «Дюпон» не только славится почти полным устранением «разрыва в реальности» между предписанными и реальными действиями, но и консультирует теперь других по вопросам безопасности. Один из моих коллег, который работал в компании (теперь объединенной с Dow Chemical), назвал эту культуру «странной, но удивительно одержимой протоколом».

«В «Дюпон», — писал Уинстон П. Ледет, бывший операционный менеджер компании, — мы понимали, что безопасность является обязанностью каждого человека и требует участия каждого». Уникален слоган «Дюпон» о безопасности: «Я должен сделать это сам, но я не могу это сделать один». Это странное, но замечательное заявление о том, как правильно повышать безопасность производства.

Потребовалось несколько поколений, но в результате «Дюпон» изменил само понятие «нормального» во всей отрасли.

Можете ли вы сделать это без высшего руководства?

Дэвид Уайт и Пол О’Нил были сотрудниками компании, обладающими огромной властью для осуществления перемен. Влиятельность семьи Дюпон также не вызывает вопросов. Но могут ли изменения быть осуществлены без участия высшего руководства компании? Мог ли какой-нибудь ответственный младший офицер «Титаника» его развернуть? Может ли безопасность рук стать приоритетом всей компании благодаря усилиям руководителя низкого уровня?

Краткий ответ: нет.

Хотелось бы сказать вам иначе, но исследование за исследованием показывает, что инициативы в области безопасности, осуществляемые любым уровнем ниже высшего руководства, обычно не дают существенных и длительных результатов. Вы можете добиться ограниченного прогресса, но не такого изменения культуры компании, которое действительно необходимо. Люди будут говорить: «Хорошо, все это продлится некоторое время, но потом либо бюджет сократят, либо руководителя охраны труда уволят. Мне не нужно обращать на это внимание».

Изменения в общей культуре безопасности компании, похоже, требуют личной веры и ответственности со стороны высшего руководства, а не одной лишь логики.

Эта личная ответственность может начинаться с логических решений, основанных на стоимости рабочей силы, анализе потерянного времени, судебных процессах или государственном регулировании. Но в какой-то момент она должна запасть в душу. Руководители компании должны заботиться о безопасности на эмоциональном уровне.

В противном случае вся компания ощущает недостаток ответственности руководителей, а настоящая культура безопасности не развивается.

Проблемы заботы

Есть две серьезные проблемы, с которыми сталкивается каждый, кто пытается лично привлечь к этому вопросу высшее руководство.

Первый — это психологическая пропасть между высшим руководством и рабочими, поскольку высшие руководители обычно не подвергаются физическому риску на рабочем месте.

Да, это так просто.

Часто менеджеры фактически никогда «не были там» и не ощущали риски, в то время как рабочие чувствуют себя уязвимыми каждый день. Подсознательно мозг может сказать: «Если бы это могло случиться со мной, то я бы позаботился; но если я лично в безопасности, я могу заботиться об этом немного меньше». Никто не скажет такую ужасную вещь вслух, но подобное чувство может быть.

Эта пропасть приводит к своего рода организационной слепоте. Проведенное в 2015 году исследование восприятия культуры руководством и рабочими компании показало, что руководители, как правило, считают свою культуру безопасности гораздо более совершенной, чем рабочие.

Во-вторых, всякий раз, когда руководство смотрит на проблему, оно видит компромисс между производительностью и безопасностью, независимо от того, является ли этот компромисс реальным или нет. Управление на всех уровнях имеет огромный стимул для повышения производительности, и только личная приверженность безопасности имеет шанс преодолеть это предубеждение.

Простая истина: «срезанные углы» могут привести к увеличению скорости, но работники в безопасных организациях в подавляющем большинстве случаев более продуктивны в долгосрочной перспективе. Это было доказано множество раз. Например, профессор Стив Людвиг обнаружил, что лучшие в своей отрасли компании — те, которые находятся среди первых 20% по показателям суммарной эффективности, — также являются компаниями, демонстрирующими самую низкую частоту травматизма. Фактически эти компании показывали частоту травматизма 0,05%, что было в 18 раз лучше, чем у средних компаний в этом списке, и в 60 раз лучше, чем у худших.

Что движет личной ответственностью высшего руководства?

Ledcor — крупная канадская строительная компания, получившая множество наград за безопасность. Что привело к такой ответственности? Личная трагедия. Основатель Уильям Лед умер в 1980 году, когда на стройплощадке на него обвалилась куча гравия. Когда его сыновья Дейв и Херб вступили во владение компанией, они со всей искренностью и страстью стали бороться за улучшение охраны труда. Стоит прочитать впечатляющий плакат безопасности Ледкора:

«Обязательства по безопасности компании Ledcor.

Думай о безопасности, работай безопасно.

Мы думаем о безопасности и работаем безопасно, заботясь друг о друге.

Я делаю свою работу безопасно.

Никакая работа не является настолько срочной или важной, чтобы ее нельзя было выполнить безопасно.

Мы работаем вместе, чтобы повысить безопасность.

Мы работаем с нашими коллегами, нашими подрядчиками и партнерами, делясь идеями и разрабатывая новые методы безопасной работы. Мы всегда идем вперед вместе.

Мы заботимся друг о друге.

Если я позабочусь о себе и других, бизнес позаботится о себе сам.

Мы уделяем основное внимание профилактике травматизма.

Благодаря реализации нашей программы охраны труда мы можем предотвращать инциденты и предотвращать травмы людей.

Я планирую свою работу для безопасного производства.

Я использую инструменты и обучение по охране труда и здоровья для безопасного планирования своей работы.

Я действую, когда вижу что-то небезопасное.

Я вмешиваюсь, исправляю или открыто обсуждаю любые проблемы с охраной труда и здоровья.

Я верю в безопасность всё время.

Безопасность — на работе, вне работы и всегда.»

Как сделать так, чтобы генеральный директор заботился о безопасности

Это миф, что «никто не меняется, пока не достигнет дна». Генеральный директор не должен видеть трагический несчастный случай в своей семье или стоять на рабочем месте, когда работник теряет руку, чтобы лично стать приверженцем безопасности. Если вы генеральный директор, читающий эту книгу, я, конечно, надеюсь, что ничего подобного с вами не случится.

Тем не менее, похоже, что требуется момент осознания, когда человек говорит: «Хорошо, я собираюсь измениться. Я собираюсь сделать это своим приоритетом».

Вопреки распространенному мнению, этот момент, как правило, наступает не при взгляде на кучу графиков по возврату на инвестиции, сравнивающих затраты на безопасность и сокращение затрат на рабочую силу, хотя такие графики, безусловно, имеют значение. Руководители — это не роботы, а люди. Доллары и центы являются мотиватором их поведения, но, на самом деле, не главным. Множество исследований показали, что все основные человеческие решения являются скорее эмоциональными, чем логическими. Эмоция на первом месте; логика только подтверждает это.

Ниже приведены некоторые конкретные шаги, которые может предпринять руководитель охраны труда для того, чтобы заставить высшее руководство принять меры безопасности близко к сердцу.

1. Сделайте статистику травматизма персонализированной.

Начните делать безопасность рук личной проблемой для высшего руководства, включив в отчеты реальные истории о раненых работниках.

Не просто сообщайте: «В прошлом месяце у нас было пять травм рук, из которых одна была серьёзной, связанной с временной потерей трудоспособности».

Вместо этого скажите лично: «У нас было пять травмированных в прошлом месяце, включая Билла Томпсона, чья рука была раздавлена в конвейерной ленте на заводе в Аркадии. Билл отсутствует две недели и уже перенес две операции. Неясно, когда он вернуться на работу и сможет ли вообще это сделать. Биллу тридцать два года, у него есть жена и двое детей в возрасте до пяти лет. Мы расследуем этот несчастный случай, но пока уже ясно, что кто-то отключил оповещение об опасном приближении на конвейере, потому что оно срабатывало с ложными тревогами. Жена Билла – Сандра, ее номер телефона — XXX-XXX-XXXX. Руководитель этого подразделения — Гейб Тернер».

Еще лучше было бы, чтобы генеральный директор лично представил отчет о безопасности в рамках совещаний высшего руководства.

Если генеральный директор расскажет историю Билла Томпсона, это будет иметь гораздо большее значение как для генерального директора, так и для его менеджеров.

2. Понимание того, что только руководство может обеспечить безопасность.

Часто у руководителей складывается ошибочное впечатление, что только рабочие могут следить за собственной безопасностью. Конечно, это явно не соответствует действительности, но следующая история может помочь проиллюстрировать проблему.

Я часто вспоминаю о работнике, у которого было долговременное повреждение нервов в результате синдрома вибрации рук (HAVS) от работы с пневматическими дрелями. Он ехал домой с оцепенелыми руками, но даже не думал об этом, а беспокоился о том, чтобы безопасно перемещать предметы в доме. Когда компания наконец-то дала ему подходящие перчатки для защиты от вибрации инструментов, в возрасте, когда он уже стал дедушкой, здоровье его стало медленно улучшаться, и он расплакался, когда наконец смог безопасно удержать своего внука на руках.

Вот что я думаю, когда вспоминаю эту историю: работник никогда бы не узнал про HAVS и не нашел бы подходящие противовибрационные перчатки самостоятельно. Вы должны знать, что есть такая вещь, как HAVS. Вы должны знать о специальных перчатках, и вы должны использовать их в течение длительного времени и содержать в хорошем состоянии. Только руководство может гарантировать, что все их работники обладают этими знаниями и будут надевать такие перчатки при использовании пневматических инструментов.

Только руководство видит полную картину, поэтому лишь в его власти уменьшить определенные риски. Как вы можете сделать так, чтобы руководители вашей компании это осознали? А потом увидели результаты?

3. Представьте безопасность как построение отношений.

Пол О’Нил в начале своей работы в Alcoa осознал, что акцент на безопасности — верный способ построить прочные отношения между руководством и рабочими. Ничто лучше не показывало рабочим, что руководство заботилось о них. Ничто лучше не способствовало моральному состоянию рабочих. С хорошим моральным настроем приходят продуктивность, творчество и готовность участвовать, когда это необходимо.

Дискуссия о безопасности формирует непосредственную эмоциональную связь с любым человеком. Вы можете устроить сто корпоративов. Вы можете вручать тысячу наград «Лучший работник». Вы можете дарить рождественские индейки и раздавать ежегодные бонусы.

Но ничто не говорит о том, что вам не все равно, так, как если вы пройдете по производственной площадке, разговаривая с рабочими об их безопасности, а затем что-то сделаете для её улучшения.

Короче говоря, руководство должно понять, что безопасность является ключевым элементом долгосрочного успеха.

Продолжение следует…

Источник Гетсиз.ру