Бизнес в кризисе: что нужно учитывать внешним консультантам

Когда компания попадает в кризис или застревает в «мёртвой точке», первое, что делает собственник, – ищет видимые причины: рынок, кадры, налоги… Но что, если корень проблемы лежит там, где его меньше всего привыкли искать, в системных динамиках и… в голове самого владельца?

На днях мы пообщались с Марией Кочетковой, автором канала «Маркетинг и бриллианты». Мария, опытный консультант и стратег, видит бизнес снаружи, а я помогаю разобраться с тем, что происходит внутри. Сложили эти два пазла в небольшое интервью о кризисах, саботаже и «неврозах» владельцев.

На какие скрытые системные процессы внутри компании стоит обратить внимание в кризис?

Мы привыкли рассматривать кризис как влияние каких-то сил, из-за которых мы не справляемся. Но если по-простому, кризис – это когда «по-старому не получается, а по-новому не умеем». И тогда главный вопрос: почему раньше справлялись, а теперь вдруг перестали справляться?

Раньше справлялись, потому что у нас хватало сил удерживать те противоречия, которые накапливались в бизнес-системе (или в семейной, если мы говорим о семейном кризисе). Их было немного, и нашей энергии было достаточно, чтобы и противоречия удерживать, и двигаться к целям. Мы выстраивали и перестраивали процессы, связи и отношения так, чтобы противоречия можно было обходить. А затем противоречий стало так много, что, обходя одно, стали натыкаться на другие. И это привело к расту не только количества противоречий, но и недовольству.

Представьте город, который строят без генерального плана. Сначала всё компактно: пара узких улиц, несколько домов, жители знают друг друга. Если где-то пробка, её можно обойти дворами. Если крыша течёт, чинят вручную. Ресурсов хватает. Потом город растёт, и здания достраивают без общей схемы. К одному зданию пристраивают ещё этаж, к другому – флигель, а во двор врезают парковку. Ещё где-то размещают социальные учреждения. Каждое решение локально разумно и выступает способом обойти конкретное противоречие.

Наступает момент, когда улицы уже не связаны, коммуникации перепутаны, а под землёй трубы идут крест-накрест. Чтобы объехать одну пробку, создаём три новых. Чтобы провести новую линию коммуникаций, приходится ломать полквартала. Город ещё стоит, но уже живёт в режиме хронического стресса. Раньше энергия в управлении шла на развитие, а теперь она уходит на удержание хаоса.

Тогда появляется запрос, чтобы ~~полгорода,~~ половину системы разрушить и построить «нормально», а то и больше половины. Но разрушать больно и сложно.

Как уничтожить то, во что вложено столько ресурсов? Как лишить людей насиженных мест и привычных способов поведения? И тогда система начинает защищаться от изменений. Вот это место обычно и игнорируют, а надо туда смотреть.

Существующие модели изменений не предполагают работы с агрессией и вопросами перераспределения власти. Но именно они выходят на первый план в кризисе.

Кто реально принимает решения, а кто формально? В кризис становится хорошо видимой теневая иерархия. Если официальные роли расходятся с фактическим влиянием, кризис будет проходить сложнее.
Что происходит с уровнем тревоги? Растёт ли микроменеджмент? Увеличивается ли количество согласований? Появляются ли бесконечные совещания без решений? Всё это признаки того, что система занята самосохранением, а не развитием.
Кто с кем объединяется? Против кого? В кризис всегда усиливается динамика «мы – они». Если её не замечать, она начинает управлять стратегией, и происходит разлом метафорически на уровне фундамента системы.
О чём нельзя говорить? Про деньги? Про ошибки собственника? Про усталость ключевых людей? Любой запрет – это источник утечки ресурса.
Организованы ли каналы сброса напряжения? Как проявляется агрессия? В активной форме или в пассивной? Кто-то её направляет? Если да, то куда? Есть ли аутоагрессия?

Это базовые темы, чтобы (а) подготовиться к кризису и (б) его успешно пройти, разрушив то, что хлипкое, слабое и на самом деле ненужное. И чтобы оставить сильное – то, на что можно будет опираться при построении новой системы и новых способов работы. Потому что из прежних ~~штанишек~~ способов работы вы уже выросли. И пора с ними попрощаться, даже если они любимые и удобные.

В своей практике я часто сталкиваюсь с ситуацией: человек заказывает аудит, получает план действий, но ничего не делает. При этом у него есть и бюджет, и человеческий ресурс на реализацию изменений. Что об этом можно сказать с точки зрения системной динамики?

Любые изменения затрагивают то равновесие, которое установилось в системе. Даже если людям некомфортно _ продаж нет, зарплаты маленькие, проекты проваливаются, – для системы это равновесие. Это про то, что на уровне бессознательного текущая конфигурация выгоднее, чем изменения.
План изменений нарушает это равновесие. Он угрожает чьей-то роли, чьему-то влиянию, чьей-то привычной идентичности. Могут быть такие типовые сценарии (список не исчерпывающий):

Вторичные выгоды от кризиса. Кризис позволяет сохранять контроль, держать всех в напряжении, оставаться незаменимым, прилагать героические усилия, реализуя спасательский паттерн, вне которого жизнь невозможна. То есть ум-то вроде понимает, что можно жить без спасательства, но психика не знает как, а потому делает всё, чтобы без спасательства не оказаться. В стабильной системе собственник может оказаться в тени, в кризисной — он центр принятия решений.
Страх потери лояльности. Изменения требуют увольнений, перераспределения власти, новых правил. Это риск потерять «своих». Перераспределение власти — ключевое, потому что если с увольнением надо «попробовать первый раз, а там проще будет», то власть — штука коварная.
Страх изменений в личной жизни. Изменения в бизнесе принесут изменения в привычном образе жизни — будет другой круг общения, другой уровень контактов, другой уровень расходов и так далее, другая структура занятости. Если собственник к этому не готов, то он будет саботировать изменения.
Утрата способа проживать свой невроз. Бизнес — это продолжение невроза его владельца. Он проявляет все теневые стороны его владельца. Если его причесать и сделать более эффективным, то потребуется что-то ещё, куда можно будет отправить свой невроз. Куда? В семью? В другой бизнес? И, кстати, распространённая история — когда человек идёт в психотерапию и разбирается со своим неврозом, бизнес либо разваливается, либо перестраивается, потому что ему уже не надо этот невроз поддерживать.

Ты часто пишешь в канале о том, что любой бизнес — это продолжение невроза его владельца. Можешь привести конкретные распространённые примеры, когда этот невроз воплощается в конкретных проблемах в компании?

Если собственник очень тревожный, то в компании мы получим гиперконтроль, дублирование функций, сложные регламенты, согласование каждой мелочи. Результатом будет снижение скорости бизнес-процессов и выгорание команды. Придут консультанты и скажут — гиперконтроль убрать, дублирование функций исключить, регламенты упростить. И всё это правильно. Но где собственнику размещать свою тревожность тогда?
Если у собственника силён нарциссический паттерн, то бизнес будет строиться вокруг него. Стратегия будет меняться под настроение, а впечатление будет важнее, чем экономика. Будет много ярких запусков и мало устойчивых процессов. При этом и денег может быть много. Но придёт бизнес-консультант и скажет — чтобы команда не выгорала, нужно больше доверять, не вмешиваться и вообще не мешать хорошим людям работать. А куда девать нарциссическую историю? Консультант должен её учитывать — как дизайнеры помещений учитывают повседневные привычки заказчиков.
Собственник-спасатель хронически убыточной компании. Он никого не может уволить, потому что «у людей семьи». В итоге спасает всех, кроме бизнеса. Потому что бизнес — это ребёнок. А до ребёнка в его родительской семье дела никому не было.
Невроз через избегание конфликтов. Он будет строить бизнес из пропаганды ненасильственного общения. В организации будут накапливаться нерешённые противоречия. Формально будет всё мирно и красиво, фактически мы получим процветание пассивной и аутоагрессии плюс саботаж.

Любая компания организуется вокруг устойчивых способов владельца справляться с тревогой, властью и ответственностью. Когда собственник готов посмотреть на это трезво, у бизнеса появляется шанс выйти на другой уровень устойчивости. Когда нет — любые стратегии остаются красивыми картинками в папке «Планы на будущее», а усилия консультантов будут сливаться. И здорово, если консультанты учитывают паттерны поведения собственника, причём не лечат их, а учитывают в предлагаемой конфигурации.

А как учитывать? Вот, к примеру, пришёл консультант в компанию и видит, что определённые процессы надо перестроить, чтобы они работали. Как тут учесть то, что делает собственник со своим бизнесом?

Консультант не может проектировать систему в вакууме. Он проектирует её вокруг психики собственника, хочет он этого или нет.

Представьте, что компания – это здание, а невроз собственника – это тип грунта, на котором оно стоит. Если грунт болотистый, архитектор не говорит: «уберите болото». Он усиливает фундамент, делает сваи, перераспределяет нагрузку. Если почва скалистая, он использует это как опору, а не пытается выкопать ровную площадку. Если же он хочет осушить болото или срыть скалу, то на это закладывается дополнительное время, деньги и привлекаются другие специалисты. Попытка же игнорировать грунт заканчивается трещинами в стенах.

Вернусь к примерам.

Тревожный собственник. Его гиперконтроль — это способ удерживать внутренний хаос. Если просто «убрать контроль», тревога никуда не денется. Она начнёт проявляться через срывы, внезапные проверки, обесценивание команды. Консультанту разумнее не ломать контроль, а перераспределить его: задать понятные метрики, прозрачные точки контроля, чёткие зоны ответственности. Тревоге нужно место. Лучше, если это будут цифры и процедуры, а не живые люди.
Нарциссический паттерн. Если бизнес построен вокруг фигуры, то убрать фигуру — значит разрушить центр. Гораздо практичнее встроить эту потребность в систему: публичная роль, амбассадорство, стратегические инициативы, где энергия признания работает на бренд, а операционка живёт по своим правилам. Ведь дизайнер, например, не ломает привычку заказчика собираться всей семьёй на кухне. Он делает кухню удобной.
Собственник-спасатель. Здесь важно не уговаривать «стать жёстче», а показать, что забота о бизнесе — тоже форма заботы о людях. Иначе он будет бессознательно поддерживать слабость системы, чтобы чувствовать себя нужным. Конфигурация должна позволять ему реализовывать ценность помощи, но без разрушения экономики: фонды поддержки и социальные проекты тут хорошо канализируют спасательскую энергию.
Избегающий конфликтов. Если просто внедрить KPI и жёсткие процедуры, система найдёт способ саботировать их вежливо и красиво. Нужно создавать безопасные форматы для выражения напряжения: фасилитации, регулярные разборы противоречий, роли, где конфликт легализован как функция, а не как личная агрессия.

В общем, невроз владельца не исчезнет по щелчку. Он встроен в логику создания бизнеса. Если же его «полечить», бизнес может уйти в глубокий кризис. Если к кризису не готовы, то болото не осушаем, невроз не трогаем, а учитываем его.
Консультант, который этого не учитывает, будет каждый раз сталкиваться с саботажем, потому что предлагаемая модель будет противоречить базовому способу собственника справляться с тревогой и властью.