Дополнения к уроку 5. Основы проектного управления
Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент.
Навыки управления проектами помогают коллективам достигать целей более эффективно. Поиск способов планирования, управления и выполнения работ важен для любого коллектива и компании. Вам не обязательно пользоваться всеми элементами традиционной системы управления проектами. Знание некоторых фундаментальных основ уже принесёт вашему коллективу немалую пользу.
В сегодняшнем уроке расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.
Управление проектами возникло при объединении разных видов инженерного дела в начале XX века, однако инструменты и методы, присущие современному управлению проектами, сформировались только в 1950-х годах. К тому времени управление проектами стало превращаться в чётко определённую методологию, которая чаще всего применялась в инженерном деле. В 1969 году был официально создан Институт управления проектами (PMI). На протяжении нескольких следующих десятилетий эта организация играла большую роль в формировании и развитии дисциплины. PMI является не только центром сертификации менеджеров проектов, но и организацией, которая в 1996 году создала первое в мире «Руководство по управлению проектами» (PMBoK), выдержавшее ряд переизданий. Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.
Прежде чем использовать методы проектного управления, внедрять Scrum или водопадный подход, нужно понять: то, чем вы руководите, — это проект?
Здесь можно ошибиться. Проектом могут назвать целое направление деятельности — например, развитие корпоративного сайта или весь PR компании. Или, напротив, небольшую функцию, такую как настройка контекстной рекламы.
Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Такое определение даёт PMBoK.
В этом определении важно следующее:
∙ Проекты создают уникальные результаты. Они могут быть и материальными, и нематериальными. Такие результаты отличаются от того, что компания делает каждый день и уже превратила в процесс.
∙ Проекты ограничены по времени. У них есть чётко очерченные начало и конец.
В PMboK отмечается, что люди реализуют проекты тысячи лет. Вот какие примеры проектов приведены в документе:
∙ возведение Великой Китайской стены;
∙ запуск производства вакцины от полиомиелита;
∙ разработка компьютерной программы;
∙ совершенствование бизнес-процесса;
Антоним проекта — процесс. Это регулярные действия, которые совершают для получения повторяющихся результатов. Процессы часто регламентированы.
Обслуживание посетителей — процесс, а открытие нового автосервиса — проект. Поддержка пользователей — процесс, выпуск онлайн-сервиса на рынок — проект. Производство видеокарт — процесс, но запуск новой фабрики — это проект. Интересно, что пересмотр и изменение процессов в компании сам по себе может быть проектом.
Еще раз: проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.
Проекты ограничены во времени, но это не обязательно короткий промежуток. Главное — чётко определённые начало и конец. Проект может закончиться не только успехом, но и провалом. В том числе если он вышел за разумные временные или финансовые рамки.
Проекты — это движущая сила изменений в организации. Если цель проекта будет достигнута, компания перейдёт из одного состояния в другое. Новое состояние — это желаемое будущее. Например: продукт компании больше не имеет очевидных недостатков по сравнению с конкурентами.
Проекты направлены на создание бизнес-ценности. В качестве примеров такой ценности называют деньги на счетах, выручку, акционерный капитал, репутацию, основные средства, узнаваемость продукта, даже соответствие стратегии целям организации или опыт.
Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.
Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента
Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.
Зачем нужно управление проектами
Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.
Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.
Преимущества проектного метода управления
∙ возможность выставить приоритеты и определить цели;
∙ контроль всех стадий работы;
∙ разработка критериев для оценки эффективности;
∙ быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
∙ оптимизация ресурсов и бюджета;
∙ прозрачная система мотивации персонала;
∙ быстрое принятие решений без лишней бюрократии.
Основные компоненты и ключевые термины
В управлении проектами нет строго определённого списка всех компонентов. По большей части это обусловлено тем, что существуют различные виды управления проектами — каждый со своим собственным набором компонентов, процессов и форматов. Однако любая методология или инструмент управления проектами обычно включают в себя:
У каждого проекта должны быть определённые цели или направление. По мере формулирования целей проекта используйте SMART-структуру целей, чтобы обеспечить себе чёткие показатели и критерии для оценки успеха проекта.
Подход SMART означает, что цели должны соответствовать пяти критериям: конкретность (S — specific), измеримость (M — measurable), достижимость (A — achievable) релевантность целям организации (R — relevant) и ограниченность во времени (T — time-bound).
План проекта — это схема ключевых элементов, необходимых вашей команде для успешного достижения целей проекта.
У большинства проектов есть бюджет, который ограничивают и определяет ваши возможности при выполнении проекта.
Проектные риски описывают всё, что может пойти не так — перерасход бюджета или срыв сроков сдачи проекта. Управление проектными рисками — это метод определения рисков до запуска проекта в целях их предотвращения. Для этого необходимо вести реестр рисков.
В процессе планирования вы также определяете объём проекта: размер, ограничения, бюджет и цели. Зная масштаб проекта, можно предотвратить разрастание объёма, которое происходит, когда ожидаемые результаты и работы по вашему проекту выходят за его рамки.
План управления ресурсами — это план того, как вы собираетесь распределять ресурсы своего коллектива: рабочее время сотрудников, технические средства или бюджет. Создание плана управления ресурсами для проекта поможет наилучшим образом распределить ресурсы коллектива и управлять ими, а также сделать их максимально доступными.
Заинтересованные стороны проекта — это все участвующие в нём лица, напрямую или косвенно. Это могут быть участвующие в реализации проекта сотрудники разных отделов, заказчик проекта или даже будущие пользователи.
У большинства проектов есть своя хронология, или же график — даты начала и окончания работ по проекту.
Результаты — это материалы, файлы или продукты, работа над которыми завершается в конце хронологии вашего проекта. К результатам могут относиться рекламные материалы для брендовой кампании или новые возможности для запуска продукта. Обязательное свойство результата — его можно проверить, а критерии такой проверки понятны.
Вехи — это контрольные точки, обозначающие завершение группы работ или начало нового этапа работ. В отличие от результатов, которые характеризуют конечный продукт, веха — это момент времени.
Ход работ и обновления статуса
В процессе управления проектом вам нужно будет отправлять заинтересованным сторонам отчёты и обновления статуса. Хорошая отчётность позволяет сделать информацию более доступной для специалистов из разных отделов и улучшить качество совместной работы.
Что такое методология управления проектами
Жизненным циклом проекта нужно управлять: от этого зависит результативность проекта.
Методология управления проектами — это стандарт ведения проектов от старта до завершения. Она включает в себя:
● Конкретные принципы работы: способы оценки сроков, постановки задач, передачи заданий между сотрудниками и отделами, стандарты для совместной работы.
● Определённые инструменты управления проектами: диаграммы Ганта, Kanban-доски, планировщики.
● Способы оценки результатов задач и проекта в целом.
Методология позволяет менеджеру один раз выбрать инструменты и стандарты, создать «конвейер» и потом прогонять проекты по этому конвейеру, чтобы получать предсказуемый результат.
Методологии управление проектами используются везде: от разработки приложений до автомобильной промышленности и строительства космических кораблей. Везде, где есть проект и команда, применяют ту или иную методологию, сочетание нескольких или хотя бы их отдельные элементы.
Существуют десятки разных методологий, которые отличаются принципами работы и используемыми инструментами управления. Разберём основные современные методологии управления проектами, которые чаще всего применяют в IT и Digital.
Этот метод часто упоминают как "водопадный" или "каскадный". Основная идея - строгое следование каждому этапу согласно заранее разработанному плану.
В "Водопаде" шесть ключевых этапов: выявление требований, анализ, дизайн, создание, тестирование и внедрение.
● Бюджет и сроки проекта заранее определены.
● Новых членов команды легко вовлечь, потому что все задания четко определены.
● Простота ведения детальной документации по проекту.
● Удобство составления отчетов: можно показывать прогресс на диаграмме Ганта.
● Многие уже знакомы с этим подходом, так что дополнительное обучение часто не требуется.
● Изменения в проекте вносить сложно. При новых требованиях придется перепланировать все с начала.
● Любые задержки могут нарушить весь план.
● Сложно проводить множество задач одновременно из-за последовательного подхода. Например, нельзя тестировать каждую новую функцию сразу после ее создания.
● Итоговый результат виден только в конце, и если он не соответствует ожиданиям заказчика, весь предыдущий труд может быть потрачен впустую. Лучшие проекты для этого метода:
● Простые проекты с четко определенным объемом работ.
● Проекты с жесткими рамками по бюджету и времени.
А вот для современной разработки в ИТ, где требования меняются регулярно, а обновления приложений необходимо выпускать как можно чаще, Waterfall не подходит.
В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам.
Agile гораздо моложе, чем Waterfall, — основные его принципы сформулировали в 2001 году.
Вся суть Agile содержится в четырёх пунктах его манифеста:
● Люди и коммуникация между ними стоят выше, чем стандартные инструменты и процессы.
● Главное - это работающий продукт, а не множество документов.
● Взаимодействие с клиентом ценится больше, чем формальные договоренности.
● Готовность к изменениям важнее, чем строгое следование плану.
Именно из-за последнего пункта семейство методологий Agile и называется гибким.
На практике работа по Agile означает, что команды работают небольшими циклами и в результате каждого цикла получают готовую функцию или продукт. А в следующем цикле дорабатывают его или улучшают. Работа часто идёт параллельно, результаты видны ещё до окончания проекта, а в случае новых требований их легко включить в следующий цикл работы.
К популярным Agile-системам относятся Scrum и Канбан.
Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.
«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.
Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.
● Полная гибкость и свобода изменений. Например, если конкуренты выпустили новую функцию, её можно быстро разработать в уже начатом проекте.
● Низкие риски — прямо в процессе команда получает обратную связь от бизнеса и пользователей, поэтому в итоге проект вряд ли провалится.
● Устойчивость к срывам сроков. Даже если какой-то цикл растянется, следующие можно будет адаптировать под изменившиеся сроки и условия.
● Ориентация на людей и команду даёт большую вовлечённость в проект.
● Нет чёткого плана и структуры проекта.
● Сотрудники и заказчики со стороны бизнеса должны сотрудничать более тесно, постоянно требуются обсуждения и обратная связь.
● В процессе работы сложнее заменить команду, так как от всех требуется большая вовлечённость в задачу.
● Внедрить проектную методологию может быть сложно — потребуется отдельный сотрудник либо менеджер проекта, который хорошо в этом разбирается.
Подходящие проекты. Большинство современных IT-проектов, в которых есть общее представление о продукте, но нет видения конкретного результата. Такие проекты обычно требуют гибкости, быстрых изменений и способности подстраиваться под новые требования бизнеса и рынка — и для этого гибкие методы управления проектами подходят идеально.
Waterfall, Agile и их сочетания — главные современные методы управления проектами в сфере IT. Но есть и другие, которые целиком или частично иногда используют на подобных проектах. Рассмотрим некоторые самые популярные.
МЕТОД КРИТИЧЕСКОГО ПУТИ, CRITICAL PATH METHOD
Вы собираете все действия, которые нужно сделать в рамках проекта, оцениваете их длительность. Потом классифицируете их иерархически — смотрите, какие действия взаимосвязаны и требуют выполнения других действий.
Так вы понимаете, какие задачи нужно выполнить как можно раньше, какие можно делать параллельно, а какие точно останутся на самый конец.
● Максимально подробное планирование — вы сразу видите все задачи и точно знаете, в каком порядке их выполнять.
● Чёткая расстановка приоритетов — всегда известно, какая задача более первостепенная и важная.
● Минимизация рисков — благодаря чётким приоритетам больше уверенности, что задачи будут сделаны в срок и на них хватит ресурсов.
● Как и Waterfall, методология плохо адаптируется к изменениям — новую задачу сложно вписать в строгую иерархию.
● Труднее спрогнозировать длительность выполнения задачи и назначить чёткие сроки.
● Нужно постоянно следить за ресурсами и проверять, хватает ли их для выполнения следующих пунктов проекта.
● При планировании нужно очень чётко понимать задачу и обладать большим опытом.
Подходящие проекты. Те, в которых много сложных задач, взаимосвязанных друг с другом, причём эти взаимосвязи важно учитывать. Но при этом часть задач не связаны, и их можно делать параллельно. Например, можно применить методы технологии управления проектами CPM при запуске сайта: параллельно вести разработку, готовить контент, отрисовывать дизайн и собирать аналитику для будущей рекламы.
Метод критической цепи, Critical Chain Project Managment
Сначала вы выбираете результаты работы, а потом, основываясь на своём опыте, намечаете шаги для их достижения. Принципы этой методологии управления проектами в том, чтобы ориентироваться на ресурсы и добиться максимально высокой производительности. К каждому шагу достижения приписываются чёткие ресурсы в виде денег, времени, сотрудников и необходимых расходников, поэтому проект всегда получается предсказуемым.
● Максимально эффективное использование всех ресурсов компании, отсутствие простоев, переработок и срывов сроков.
● Чёткая сосредоточенность на конечной цели, так как именно с неё начинается планирование.
● Неудобно использовать, если компания или команда ведёт несколько проектов параллельно. Одни и те же ресурсы могут быть задействованы в разных проектах, а методология это не учитывает.
● Есть риск задержек из-за закладки буферного времени.
Подходящие проекты. Те, где ресурсы строго ограничены, например, нет времени или мало сотрудников. В идеале нужно, чтобы у компании был только один проект, без параллельных, иначе такое управление ресурсами может не сработать.
Любая из методологий — не панацея и не универсальный конвейер. В Waterfall где-то придётся проявлять гибкость, а в Agile — жёсткость. Всё зависит от каждого проекта индивидуально, и на стадии планирования важно понять, какие методы и инструменты управления подойдут для реализации конкретных задач лучше всего. А в процессе выполнения вовремя реагировать на изменения и кризисы. В этом и состоит задача менеджера проекта.
Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности и даже в государственном управлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса, нужен грамотный менеджер.
Исторически сложилось, что менеджером проектов всегда был отдельный сотрудник, часто прошедший обучение по методологии управления проектами и соответствующему инструментарию, а также имеющий сертификат от организации наподобие PMI. Чтобы руководить процессом управления проектами, был нужен менеджер проектов, так как для настройки и использования средств управления проектами зачастую требовались уникальные знания.
В современных условиях управление проектами изменилось. В наши дни любой может стать менеджером проектов, и для этого не нужно проходить сложную процедуру сертификации и изучать непонятный жаргон. На самом деле, принято считать, что если вы управляете любым проектом, вы уже менеджер проектов. Гибкость и демократизация управления проектами стали возможны во многом благодаря улучшенному и более современному программному обеспечению управления проектами. На смену неуклюжим программам со сложной навигацией пришли более гибкие, наглядные и легко настраиваемые под ваши нужды инструменты — прогресс не стоит на месте.