Как становятся лидерами
Существует более 60-ти теорий лидерства, которые никак не могут договориться о том, почему одни люди следуют за другими. Несмотря на то, что даже академикам порой сложно в них разобраться, профессор бизнес-школы СКОЛКОВО Андрей Шапенко попробовал это сделать на примере Пети.
Представим, что Петя решил стать лидером, чтобы привлечь за собой людей, дабы запустить стартап, который изменит мир. Что ему делать?
1. Поскольку Петя умный и читал много книг, то сначала он обратился к первоистокам — трудам Аристотеля, Платона, Макиавелли, Ницше, Карлайла. И расстроился, поскольку много веков лидерство считали врожденным навыком, и вести за собой других мог только великий человек, обладающий особым талантом, которого лишены простые смертные. А Петя родился в простой семье и никогда ранее не был замечен в наличии великих задатков. Это Great Man Theory.
2. Петя не поверил Аристотелю и Карлайлу и не сдался, потому что лично видел, как ничем не примечательные люди прыгали “из грязи в князи”. Изучив биографии великих, он пришел к выводу, что лидером может стать любой человек, который разовьет в себе определенные качества и свойства характера. Например, экстраверсию, открытость, добросовестность, стрессоустойчивость, благожелательность, амбициозность и т.д. И решил себя прокачивать. Это Trait Theory, или теория, основанная на личностных качествах человека.
3. Петя стал читать книги экспертов по лидерству, и выписывать нужные качества на листочек, чтобы их целенаправленно развивать. Но чем больше он читал, тем длиннее становился список. Когда число строк в списке увеличилось до 200, а взгляд вокруг показал, что реальные лидеры не соответствуют и половине этих качеств, Петя сначала расстроился. Но потом догадался, что дело не в качествах лидера, а в навыках, которыми он обладает. Важно не то, какой ты, а что ты умеешь. Это Skills Theory.
4. Пройдя десяток тренингов и программ, развив в себе hard skills, soft skills и cognitive skills, научившись блестяще выступать на публике и брать в уме интегралы, Петя все еще не видел за собой толпы последователей и не мог назвать себя лидером. Тогда он стал наблюдать за тем, что другие великие люди делают в разных ситуациях. И заметил, что, вне зависимости от качеств и навыков, делают они совершенно разные вещи — кто-то аторитарен, кто-то демократичен, один избегает конфликта, другой сознательно ищет его и т.д.. Так он пришел к мысли, что лидера определяет стиль поведения. Это Behavioral Theory.
5. Петя стал искать собственный стиль лидерства, и внезапно обнаружил, что в разных ситуациях его эффективность сильно отличается. Собрать друзей на пьянку получалось очень хорошо, а вот организовать их на то, чтобы запустить стартап — не очень. Петя осознал, что хороший лидер должен в первую очередь хорошо понимать внешний контекст проекта, ситуацию, в которой находятся люди, их уровень подготовки и мотивации, и только в связи с этим выбирать адекватный этой ситуации лидерский стиль. Это Situational Leadership.
6. Казалось бы, Петя регулярно менял лидерские стили. Кого-то из сотрудников постоянно прессовал, а кому-то давал свободу. Использовал и кнут, и пряник. Делегировал и коучил. Но люди все равно были не очень мотивированы и продолжали работать спустя рукава. Тогда он решил поехать в американскую бизнес-школу поучиться лидерству. И там ему рассказали, что лидер — это тот, кто (1) ищет к сотрудникам индивидуальный подход, (2) стимулирует и поощряет творческие начала сотрудников, (3) вдохновляюще мотивирует и (4) является образцом для подражания. Это Transformational Leadership, которая является одной из ведущих теорий на текущий момент и наиболее активно используется в различных тренингах и программах.
7. Петя вдохновленно мотивировал сотрудников пламенными речами, стал носить водолазку, как Стив Джобс, и сам упахивался на работе, но все равно лучшие люди продолжали уходить из его подросшей компании. Подумав, что он слишком много думает о себе и о компании, он решил полностью переключить центр внимания на сотрудников. Насмотревшись на модные примеры и обчитавшись статей, Петя практически полностью снял с себя лидерские полномочия, распределил свои обязанности между другими людьми, а все свои усилия стал направлять на то, чтобы сотрудники росли над собой и приобретали все большую автономность. Это Servant Leadership.
8. Дела пошли из рук вон плохо. Получив избыточные полномочия, сотрудники стали работать еще хуже и стали использовать власть для интриг, борьбы за ресурсы и достижение личных целей. Про Петю все уже практически забыли, поэтому он решил вернуться к мысли о том, что в компанию людей привлекает лидер, а вовсе не миссия или корпоративная культура. Критически переосмыслив свой жизненный путь, он решил просто быть собой, не притворяться и больше не врать, как бы красиво это ни было. Петя снял водолазку, собрал команду и честно рассказал все как есть — про себя, свои проблемы, задачи, мечту, этические дилеммы и то, что с завтрашнего дня все будет по-другому. А если кому-то не нравится, то он может смело уходить. Это Authentic Leadership.
9. Компания постепенно росла, и в нее стали приходить все более сложные и интересные персонажи, со своими историями и повестками. Мотивировать их становилось все тяжелее, равно как и разбираться в сложном хитросплетении внутренних отношений, интриг и конфликтов. Петя понял, что для эффективного лидерства в компании ему необходимо глубоко понимать (1) себя, (2) людей вокруг и (3) те взаимоотношения, которые между ними возникают. Чтобы этого добиться, Петя завел журнал, в который записывал свои наблюдения, стал работать с коучем, а также стал устраивать сессии группового коучинга и внутри компании. Это Psychodinamic Approach.
10. Выйдя на международные рынки, компания Пети стала открывать офисы по всему миру. Сначала это был полный провал, потому что методы управления и мотивации, которые работали в родной среде, совершенно не подходили для других культур — у сотрудников и клиентов за рубежом были совершенно другие ценности и установки. Петя снова принялся читать литературу и даже поступил на международную программу Executive MBA, где поработал бок о бок с представителями других культур. Так он понял, что для успешного лидерства на глобальных рынках он должен, сохраняя свою аутентичность, осознать и принять идентичность других культур. А в помощь ему есть масса исследований, которые по полочкам раскладывают различия между культурами с точки зрения управленца. Это Cultural Dimensions.
11. Построив, наконец-то, глобальную компанию, став миллиардером и посмотрев мир, Петя твердо решил вернуться домой и изменить страну. Выйдя на президентские выборы с огромным бюджетом, прогрессивными лозунгами, модными словами и красивой миссией, он набрал меньше 5% голосов. Потому что лидером становится не самый умный, прогрессивный и аутентичный. А тот, кого видит лидером социальная группа — кто для них “свой”, кто создает им ощущение значимости и продвигает их интересы. Хоть в лепешку расшибись, но все равно с коллективным бессознательным придется считаться. Это Social Identity Theory.
Будь умным. Будь лидером.
Будь как Петя.