Две рентабельности или одна? На чьей стороне ты?
Недавно наблюдал в чате одного из блогов о продажах жаркие дебаты о том, какой показатель лучше отражает эффективность продаж - валовая или чистая рентабельность. Одни стояли за валовую, другие - за чистую.
И все были по-своему правы.
Этот спор натолкнул меня на мысль:
А что, если использовать обе метрики, но для разных целей?
Почему две рентабельности лучше одной?
Давайте разберёмся по порядку и рассмотрим со всех сторон два показателя.
1. Валовая рентабельность
(Валовая прибыль / Выручка) * 100%
Показывает, какой процент прибыли остается с каждого рубля выручки после себестоимости, но до всех остальных расходов. Это главный показатель операционной эффективности отдела продаж.
Валовая рентабельность - это честное зеркало работы отдела продаж, которое показывает:
- Как отдел (менеджеры) управляет ценой и себестоимостью
- Не включает расходы, которые команда не контролирует
- Помогает быстро находить проблемы в стратегии ценообразования
Для примера давайте смоделируем ситуацию:
Чтобы руководителю отдела продаж повысить "чистую" рентабельность, ему выгоднее всего:
- Уволить одного из сотрудников, чтобы снизить базу для распределения, например аренды офиса, или
- Прекратить продажи мелким и средним клиентам, чтобы не увеличивать нагрузку на бухгалтерию.
Но такой подход убьёт отдел в долгосрочной перспективе. А вот при фокусе на "валовой" рентабельности, наоборот, РОП будет нанимать новых менеджеров и увеличивать обороты, потому что их вклад в валовую прибыль будет перекрывать их собственный ФОТ.
2. Чистая рентабельность
(Чистая прибыль / Выручка) * 100%
Показывает, какой процент чистой прибыли остается с каждого рубля выручки после всех без исключения расходов. Это итоговый показатель эффективности всего бизнеса, который:
- Учитывает абсолютно все операционные расходы
- Показывает реальную эффективность бизнес-модели
- Показывает насколько компания в целом умеет зарабатывать
Однако, в чистую рентабельность заложены все расходы, которые не могут контролироваться: аренда всего офиса, зарплата бухгалтерии, маркетинг и т.д. Если оценивать работу, например, отдела продаж по этому показателю (на который нельзя напрямую повлиять), то вы однозначно демотивируете команду, а это приведёт к принятию неверных управленческих решений..
Давайте смоделируем ещё одну ситуацию:
В прошлом месяце отдел купил новый сервер. Пришло время анализировать эффективность, вы смотрите на "чистую рентабельность" прошлого периода и... фиксируете, что в отчете за месяц покупка "съела" часть чистой прибыли. Чистая рентабельность упала. Объясните теперь команде, что они вроде как работали хуже из-за сервера, — это путь в никуда. Демотивация и "хлопки по плечу" вместо данных для работы.
Как с этим работать?
Мой опыт показывает, что лучше всего иметь навык работы с многополярной системой.
Две рентабельности - это не про усложнение учета. Это про здравый смысл. Это инструмент, который прекращает внутренние склоки и показывает каждому его настоящую зону влияния. Отдел продаж фокусируется на продажах, а руководство — на построении эффективного бизнеса.
С двойной оценкой, вы увидите где возникают проблемы с ценообразованием (падает валовая рентабельность), а где вы проседаете как управленец, допуская рост накладных расходов (растет разрыв между валовой и чистой).
Вывод:
Использование двух метрик вместо одной не усложняет, а упрощает жизнь. Команда видит понятные KPI, руководство видит реальную картину бизнеса.
Попробуйте и вы разделить эти показатели. Уверен, обнаружите много интересного в работе своего отдела продаж.
А как вы считаете рентабельность в своей компании или отделе? Делитесь опытом в комментариях!
Автор: Максим Сарапин