Как быть целеустремленным лидером без выгорания

26 июля 2023 г.

Даниэль Гризель / Getty Images

Когда Роберт Гринлиф придумал фразу « лидерство-служение » в основополагающем эссе 1970 года, это было столь необходимое улучшение по сравнению с традиционной командно-административной моделью лидерства, преобладавшей на протяжении столетий.

«Лидер-служения прежде всего слуга. Это начинается с естественного чувства, что человек хочет служить. Тогда сознательный выбор заставляет человека стремиться к лидерству», — написал Гринлиф. «Этот человек резко отличается от того, кто в первую очередь является лидером, возможно, из-за необходимости смягчить необычное стремление к власти или приобрести материальные блага».

Хорошо задокументированные исследования говорят нам, что организации и отдельные лица работают лучше , когда лидеры сосредотачиваются на команде, а не на себе. На индивидуальном уровне лидерство-служение повышает доверие, лояльность и удовлетворенность последователей лидером.

Тем не менее, многое изменилось за 50 лет, прошедших с момента написания оригинального эссе Гринлифа, особенно за последние три года. Повествование, стоящее за лидерством служением, становится все более и более несостоятельным по уважительной причине:

Безудержное выгорание. В сегодняшних условиях, когда лидеры устали, перегружены работой и испытывают стресс, служение может показаться льющимся из пустой чашки. Мы говорим менеджерам: «Вы здесь, чтобы служить своей команде». Мы говорим командам, работающим с клиентами: «Вы здесь, чтобы обслуживать клиентов . Сумма этого утомительна.
Люди более заняты . Когда Greenleaf впервые ввел менеджмент служение, типичный менеджер, скорее всего, руководил небольшой функциональной командой. У них не было собственных результатов, они не занимались несколькими межфункциональными инициативами, и они не начинали свой день с ответов на поток ночных электронных писем. Сегодня, когда менеджеры среднего звена продолжают редеть, лидеры обычно имеют от 11 до 15 прямых подчиненных и свои собственные важные результаты. Эти измученные менеджеры часто чувствуют, что у них нет времени посвятить себя рабству.
Рабочие места стали менее иерархичными . Сегодняшние организационные схемы часто больше напоминают тренажерный зал в джунглях, чем лестницу . Лидерство без формальных полномочий находится на подъеме и вызывает вопрос: кто является слугой и кому служат?

Лидерство-служение было важной ступенькой в более гуманный мир работы. Но нас ждет следующая эволюция. Данные о рабочем месте (и наш собственный опыт) говорят нам, что мы находимся в переломном моменте. Мы переживаем момент времени, когда лидеры, как формальные, так и неформальные, должны двигаться вперед к более целеустремленному стилю руководства, который фокусируется на влиянии, которое работа организации оказывает на реальных живых людей.

Мы называем эту ориентированную на воздействие философию «лидерством с благородными целями». Это когда лидеры и товарищи по команде одинаково преследуют цель, большую, чем они сами (их команда, их клиенты, их сообщество), и их цель состоит в том, чтобы положительно повлиять на своих избирателей (а не служить им).

Это тонкий, но отчетливый сдвиг. Суть сообщения в менеджменте лидерства-служения, такова: ваша роль — служить другим . Из-за этого очень трудно сказать «нет», и у лидеров (и их команд) возникает искушение действовать реактивно, пытаясь угодить всем.

В лидерстве с благородными целями основной посыл звучит так: ваша роль заключается в том, чтобы оказывать влияние . Это требует более стратегического мышления с точки зрения того, куда направить свои усилия.

Когда вашей путеводной звездой является общая цель, у руководителей больше выбора в этом вопросе; вы не чувствуете себя обязанным угодить всем. В нашей консультационной практике мы видели из первых рук доказательства того, что лидерство с благородными целями может быть эффективной эволюцией в направлении повышения производительности при сохранении верности культуре обслуживания.

Вот три области, в которых менеджеры могут изменить свое отношение к лидерству с благородными целями:

1. Взаимодействие сотрудников

Менеджеров часто учат задавать своим людям такие вопросы, как: Что я могу сделать, чтобы помочь вам добиться успеха? Какая поддержка вам нужна от меня? Хотя это отличные вопросы (и, безусловно, они дадут лучшие результаты, чем рявкающие приказы), благонамеренные лидеры обнаруживают, что заканчивают эти взаимодействия с исчерпывающим списком действий. После нескольких подобных случаев переутомленным менеджерам часто проще не спрашивать свою команду, какая помощь им нужна.

Вместо того, чтобы отказываться от идеи поддержки, менеджеры могут создать тонкий, но мощный сдвиг, ориентируясь на более высокую цель и задавая такие вопросы, как: Что вам нужно, чтобы добиться успеха в достижении нашей цели? Какую помощь вам нужно будет получить? Это небольшое языковое изменение переосмысливает эмоциональную динамику. Вместо того, чтобы руководитель должен был нести единоличную ответственность за поддержку сотрудника, спрашивая сотрудника, что ему нужно для достижения успеха, создается общее чувство ответственности. Лидер целенаправленно позиционирует себя, чтобы оказать положительное влияние на результаты сотрудников, но не берет на себя единоличную ответственность за их поддержку.

Вот до и после того, как это сработало для нашего клиента, вице-президента, у которого было 12 непосредственных подчиненных и бесконечный список собственных результатов. Быть лидером-слугой казалось утомительным и невозможным.

Вице-президент начал спрашивать своих менеджеров проектов: «Учитывая нашу цель — оказать положительное влияние на наших клиентов, какая поддержка вам понадобится, чтобы сделать это хорошо и вовремя?» Руководители проекта быстро определили, что им нужны ресурсы и поддержка другого отдела, чтобы уложиться в срок.

Если бы вице-президент придерживался традиционного вопроса «Что вам нужно от меня?» пострадали бы обе стороны. У вице-президента было бы больше задач, чем они могли бы выполнить, а руководители проектов не взаимодействовали бы с другим отделом. Видя общую цель (успешное завершение проекта, улучшающего жизнь клиентов), как лидер, так и члены его команды становятся более сильными и эффективными.

2. Принятие решений

Когда вы в первую очередь сосредоточены на служении, возникает искушение сосредоточиться на том, чтобы доставить удовольствие людям — а это бесконечное и часто бесплодное усилие. Многие элементы работы, такие как сжатые сроки и сложная обратная связь, по своей сути вызывают недовольство, независимо от того, что делает руководитель.

Когда лидер формирует свои решения исключительно через призму того, чтобы быть как можно более полезным и поддерживать своих избирателей, это прямой путь к выгоранию. В худшем случае это порождает права, когда сотрудники думают, что работа лидера состоит только в том, чтобы делать их счастливыми. Сумма этих эмоциональных потрясений может удерживать лидеров от принятия жестких (но правильных) решений.

Вместо этого лидеры могут формировать свои решения вокруг цели. Например, на собраниях вместо того, чтобы спрашивать: «Как вы к этому относитесь?» Это работает для вас? Лидеры могут спросить: какое влияние это окажет? Как это повлияет на наших сотрудников или наших клиентов?

Кэтрин, руководитель отдела по работе с клиентами компании по производству медицинского оборудования, использовала эту модель, чтобы перевести свою команду с жалоб на действия. Часть функций команды заключалась в том, чтобы держать клиентов в курсе сроков доставки. Это включало личные звонки клиентам, когда их заказы задерживались. После особенно тяжелого дня ее команда пришла к Кэтрин с просьбой: они больше не хотят делать эти звонки. Ее команда посетовала : «Некоторые клиенты даже не замечают, что их заказ задерживается!» Другие продолжали: «Мы не можем разогнать грузовик! Какой смысл звонить? Если они беспокоятся, они звонят нам».

У лидера, просто пытающегося угодить команде, возникло бы искушение позволить команде перестать звонить, или они могли бы сами принять звонки. Вместо этого Кэтрин использовала вопросы, чтобы настроить команду на достижение более высокой цели. Она спросила: «Как это повлияет на наших клиентов, если они будут застигнуты врасплох и не будут знать, что заказ будет задержан? Как это повлияет на нашу репутацию, если мы перестанем быть активными и будем только реагировать?»

Этот, казалось бы, простой сдвиг объектива побудил команду задуматься о том, как их работа влияет на общую цель организации. Это изменило их мыслительный процесс: вместо того, чтобы сосредоточиться на собственной реакции, они начали думать о влиянии на команду и видеть себя частью большего целого. Команда решила продолжать звонить, но распределять ответственность, чтобы всем не приходилось звонить каждый день. Переориентация команды на достижение более высокой цели снижает давление на лидера и повышает заинтересованность команды.

3. Коучинг

Основной функцией любого лидера является обучение своей команды . Однако, когда коучинг добавляется к результатам, руководителям может быть трудно инвестировать время в развитие своих людей.

Недавно во время программы коучинга, которую мы проводили для группы менеджеров по продажам в индустрии гостеприимства, участники рассказали, что чувствовали себя подавленными. В организации исключительная культура, и менеджеры, как правило, хотят хорошо справляться со своими командами. Тем не менее, когда начался бум путешествий и появилось больше продавцов, менеджеры оказались на пределе своих возможностей.

Мы спросили менеджеров: «Кого вы тренируете?» Их ответ был почти единогласным: люди, которые работают хуже всех. Тем не менее, менеджеры по продажам сетовали на то, что, несмотря на их значительные инвестиции в коучинг, плохие исполнители в лучшем случае показывали незначительное улучшение.

Затем мы сместили фокус с лидерства-служения на лидерство с благородными целями. Вместо того, чтобы спрашивать, кто больше всего нуждается в коучинге, мы предложили менеджерам задать себе вопрос: где мое время коучинга окажет наибольшее влияние?

Руководители стали смотреть на свою команду через другую призму: кто лучше всего поддается обучению? Кто быстро учится? Кто больше всего заинтересован в своих клиентах?

После окончания программы эти менеджеры стали уделять больше времени своим высоко- и среднеэффективным сотрудникам. Они лично тренировали лучших исполнителей по их самым ценным возможностям. Они уделяли своим средним исполнителям больше внимания с помощью групповых коучинговых кружков и ролевых игр «равный-равному». Они не отказались от коучинга нижнего уровня, но вместо того, чтобы тратить часы своего времени на коучинг, они направили более слабых исполнителей на то, чтобы больше владеть своим обучением с помощью курсов по требованию, самообучения и т. д.

Результаты последовали быстро: высокоэффективные сотрудники стали еще лучше, а средние — тоже. Что также интересно, так это то, что плохие исполнители сделали одну из трех вещей:

Проработали свой путь, чтобы стать средними исполнителями
Не сбились с курса, добившись тех же незначительных улучшений, что и тогда, когда они отнимали почти все время тренера у своего менеджера.
Или, столкнувшись с проблемой взять на себя часть ответственности за свое развитие, они сами выбирали — процесс, который происходил быстрее и с меньшим разочарованием, чем менеджер, тратящий часы времени, пытаясь тренировать игрока, который не хочет прогрессировать.

В целом, команда получила рекордный доход, и они были более удовлетворены этим.

Лидерство-служение привело нас к более сострадательной, ориентированной на человека рабочей среде. Пришло время для нас сделать следующий скачок. В сегодняшних условиях выгоревшие лидеры, бесконечно пытающиеся служить, будут бороться за инновации, устойчивость и чувство смысла, необходимые для будущего роста.

Повышение линзы до лидерства с благородными целями может объединить сотрудников и менеджеров в стремлении изменить ситуацию.

Лиза Эрл Маклеод — специалист по стратегии продаж и профессиональный спикер, среди клиентов которой Salesforce, Kraft Heinz и Roche. Она является автором книги «Продажи с благородной целью» и экспертом по трансформации продаж. Подробнее о работе Лизы здесь .
Элизабет Лотардо — исследователь и консультант, помогающий организациям увеличивать прибыль и вовлеченность. Она является соавтором книги « Продажи с благородной целью» и имеет степень магистра промышленной и организационной психологии. Свяжитесь с Элизабет здесь .