Ценность цифровой трансформации

https://hbr.org/2023/07/the-value-of-digital-transformation

31 июля 2023 г.

"Покажи мне деньги!" Кьюба Гудинг-младший, сыгравший Рода Тидуэлла, сделал эти слова пробным камнем культуры в фильме «Джерри Макгуайр» . Он не просто выражал свои опасения по поводу связи со спортивным агентом, которого в данном случае играет Том Круз, но и сомневался в его преданности.

Бизнес-лидеры, акционеры и члены правления все чаще говорят одно и то же, хотя и используют разные слова, когда речь идет о цифровых преобразованиях и ИИ трансформации в их компании. В то время как 89% крупных компаний во всем мире осуществляют цифровую и ИИ трансформацию , они получили только 31% ожидаемого роста доходов и 25% ожидаемой экономии средств за счет этих усилий.

Это заставляет задать сложные вопросы: стоит ли весь этот цифровой труд того? Действительно ли мне нужно быть лидером в своей отрасли, или более разумной стратегией будет быстрое следование за лидерами? Могу ли я создать цифровые и AI-способности, которые дадут мне устойчивое конкурентное преимущество, или это просто цена, которую надо заплатить за ведение бизнеса в современном мире?

Пока лидеры бизнеса не убедятся в ценности и не получат уверенности в том, как достичь этого, они вряд ли примут решение о сложных и необходимых изменениях, которые помогут улучшить их успех, как мы утверждаем в нашей книге "Rewired: How to Outcompete in the Age of Digital and AI". Но благодаря собственным данным, мы обнаружили, как и где цифровые трансформации создают ценность и что могут сделать бизнесы, чтобы опередить конкурентов.

Веские доказательства, реальная ценность

Веских доказательств того, что цифровая и ИИ трансформация напрямую связаны с улучшением операционных KPI и финансовых показателей, недостаточно.

Чтобы исправить эту ситуацию, мы обратились к банковскому сектору, который имеет достаточно истории с цифровыми трансформациями, чтобы получить значимые результаты, и где мы владеем уникальным долгосрочным набором данных.

Во-первых, мы использовали бенчмарк McKinsey Finalta, который отслеживал эффективность 80 глобальных банков каждый год с 2018 по 2022 год по набору из 50 нормализованных показателей, таких как цифровое/мобильное внедрение, цифровые продажи по банковским продуктам, количество людей в контакт-центрах и т.д. и количество ответвлений. Затем мы выделили производительность по двум показателям — проценту внедрения мобильных устройств их клиентской базой и проценту продаж через цифровые каналы — чтобы определить 20 цифровых лидеров и 20 цифровых отстающих. Эти два показателя широко признаны в отрасли в качестве основных показателей модели цифрового розничного банкинга.

Затем мы объединили эти данные с корпоративной аналитикой эффективности McKinsey, чтобы увидеть, как банки в конечном итоге работают по финансовым показателям (например, общий доход акционеров, рост, расходы). Затем мы провели слепую оценку (т. е. идентификация банков была скрыта) зрелости цифровых возможностей и возможностей искусственного интеллекта ведущих и отстающих банков.

Выводы поразительны: лидеры цифровых технологий создают гораздо большую стоимость для акционеров, чем отстающие. В период с 2018 по 2022 год лидеры цифровых технологий добились среднегодовой совокупной доходности акционеров в размере 8,1% против 4,9% у отстающих. Лидеры также имели значительно лучшую рентабельность собственного капитала до налогообложения (ROTE), увеличив ее с 15,5% в 2018 году до 19,3% в 2022 году, по сравнению с более скромным ростом с 13,6% до 15,3% у отстающих.

Этот финансовый результат является результатом успеха лидеров в увеличении доходов и более эффективном сдерживании роста расходов. В период с 2018 по 2022 год цифровые лидеры увеличили свою активную клиентскую базу на 0,5% и свою розничную выручку на 0,8% в год, в то время как цифровые отстающие продемонстрировали нулевой рост своей активной клиентской базы и снижение розничной выручки на 1,4% в год. За тот же период операционные расходы лидеров росли на 1,3% в год, тогда как у отстающих росли почти в два раза больше (2,3% в год). Итак, как же лидеры могут так демонстративно побеждать в конкурентной борьбе?

Создание ценности, которую трудно скопировать

Откуда берется ценность? Давайте заглянем под «цифровой капот». Как цифровые лидеры, так и отстающие, расширяют использование своих мобильных приложений с одинаковой скоростью, при этом разрыв между ними составляет от 14 до 15 процентных пунктов, которые остаются постоянными с течением времени. (См. диаграмму ниже.) Это неудивительно. Как только банк представляет новую функцию мобильного приложения, другие видят ее и относительно быстро следуют ее примеру. Мобильное приложение — это обязательное условие.

Обращение к цифровым продажам дает гораздо более проницательный ответ. Здесь разрыв между лидерами и отстающими быстро увеличивается, причем лидеры почти удваивают свое преимущество над отстающими за пятилетний период. Фактически, цифровые лидеры увеличили цифровые продажи с 40% до 70%, а цифровые отстающие — с 8% до 17%.

Причина такой большой разницы в том, что для стимулирования цифровых продаж ведущие банки выходят далеко за рамки мобильных приложений, чтобы преобразовать в цифровую форму то, что трудно увидеть и трудно скопировать: сквозной процесс от создания до выполнения и обслуживания. Для этого они должны управлять сотнями команд, способных разрабатывать инновации в области цифровых технологий и искусственного интеллекта, изо дня в день, на всех этапах взаимодействия с клиентами и основных бизнес-процессах.

Например, на начальном этапе этого процесса ведущие цифровые банки развертывают персонализированную аналитику и кампании цифрового маркетинга, чтобы предлагать релевантные предложения (потенциальным) клиентам. В середине этого процесса они создают многоканальный опыт, в котором специалисты филиалов и контакт-центров имеют инструменты и данные для поддержки клиентов на любом этапе пути продаж, даже если этот путь начался в Интернете. Эти ведущие банки также обеспечивают одобрение клиентов в режиме реального времени благодаря автоматизированному принятию решений о кредитном риске. В конце процесса они обеспечивают самообслуживание клиентов с помощью хорошо продуманных цифровых рабочих процессов, поддерживаемых современной архитектурой данных.

Ценность такого подхода к трансформации проявляется и в подборе персонала контакт-центра. Отстающие продемонстрировали рост на 20% за последние пять лет, поскольку они не смогли сдержать входящие звонки от клиентов, которые входят в цифровые каналы. Напротив, лидеры цифровых технологий смогли сократить штат контакт-центров на 11%, поскольку они выиграли от своей способности полностью удовлетворять спрос клиентов в Интернете и предоставлять эффективные возможности самообслуживания.

Знать, что делать, важно, но главное – знать «как» делать. Давайте посмотрим, как это сделал один из американских банков для своего бизнеса по обеспеченному кредитованию. Традиционно банку требовалось в среднем около 45 дней для получения кредита клиентом. Процесс включал многочисленные запросы документации к клиентам (например, платежные квитанции, W2, письма с разъяснениями), а внутренние процессы (например, первоначальный просмотр файлов, назначение файлов, специальные отчеты) выполнялись вручную.

Чтобы изменить этот путь, руководство банка заново изобрело весь процесс. Чтобы ускорить предварительное одобрение, они разработали базу данных десятков миллионов домохозяйств США, объединив атрибуты кредита, собственности и дохода, используя внутренние и внешние источники данных. Эти данные позволили им создать персонализированные предварительно одобренные предложения, которые клиенты могли принять одним щелчком мыши. Они создали клиентский опыт, ориентированный на мобильные устройства, где клиенты могли персонализировать свои предложения на основе данных в режиме реального времени и завершить предварительно заполненное приложение либо на мобильном телефоне, либо с помощью сотрудника банка. Они перепроектировали ключевые процессы (например, специализированные «сборочные конвейеры»), автоматизировали ключевые задачи (например, первоначальную очистку файлов) и разработали цифровые инструменты для повышения производительности операторов (например, ежедневное управление рабочими процессами).

Чтобы реализовать все эти инновации, они внедрили ключевые технологии и возможности данных, включая платформу данных клиентов, модели AI/ML (например, модели склонности), продукты данных (например, доход), цифровое приложение для клиентов и инструмент рабочего процесса для центр выполнения, развернутый в облачной инфраструктуре «платформа как услуга».

В целом, эта трансформация потребовала более дюжины вариантов использования на всем пути и масштабных программ управления изменениями (например, обучение, переоснащение) для операторов в филиалах, контакт-центрах и операциях. Но всего через 18 месяцев после первоначального запуска процесс утверждения сократился с 28 до 7 дней. Этот скачок позволил банку стать ведущим инициатором обеспеченного кредитования и увеличить выдачи на 35% при одновременном снижении стоимости выдачи на 20%.

Способности, необходимые для превосходства

Компания, стремящаяся к превосходству, должна осуществлять такие же кардинальные изменения, как и описанный выше банк, в десятках клиентских взаимодействий и ключевых бизнес-процессах. Это возможно только при наличии выдающихся способностей. Наше исследование более чем 200 крупномасштабных цифровых и ИИ-трансформаций выявило шесть основных способностей, которые развиваются в модернизированных компаниях:

Создание амбициозных и целенаправленных планов трансформации . Это требует от бизнес-лидеров согласования своих усилий с конкретными областями (например, взаимодействиями или процессами), которые важны для клиентов и создают значительную ценность.

Формирование высококачественного цифрового резерва талантов. Лидеры уделяют приоритет созданию окружения, которое привлекает выдающихся инженеров и позволяет им процветать (например, индивидуальные карьерные пути, автономия).

Операционная модель , в которой сотни небольших кросс-функциональных «модулей», состоящих из бизнеса, проектирования и ресурсов из функций управления, мобилизуются для решения приоритетных задач. Один владелец пути (или продукта) отвечает за всю цепочку взаимодействия.

Распределенная технологическая среда и современные методы разработки программного обеспечения позволяют всей организации, а не только ИТ-специалистам, разрабатывать цифровые и ИИ решения.

Продукты данных и современная архитектура данных , которые позволяют различным подразделениям организации легко использовать данные для своих собственных приложений.

Управление изменениями для обеспечения внедрения и масштабирования цифровых решений за счет упрощения их использования и повторного использования в рамках всего предприятия.

В ходе нашей слепой оценки этих способностей лидеров и отстающих мы обнаружили, что лидеры выделяются по этим способностям по всем направлениям. Ни одна отдельная способность не объясняет их успеха. Все они необходимы. Исходя из этого, наиболее различающимися способностями являются талант и операционная модель, а не технологии. Со временем эти способности создают все более совершенные клиентские взаимодействия и снижают удельные затраты. За этим следуют финансовые результаты.

Хотя наше исследование было сосредоточено на банковском деле, наш опыт отражает аналогичные уроки и закономерности в каждой отрасли, будь то B2B или B2C, продукты или услуги. Однако цифровая трансформация и трансформация ИИ не могут быть выполнены в режиме «специального проекта». Чтобы добиться этого, вся организация должна иметь возможность постоянно внедрять цифровые инновации, для чего требуется целостный набор способностей. Усилия значительны, но такова и награда.