Напряжение вокруг удаленной работы растет
Краткое содержание. Хотя противоречивые взгляды на удаленную работу не новы, напряженность, похоже, нарастает. Ни одна из сторон не обладает всей властью, и по мере того, как разговор становится все более и более поляризованным, становится все труднее достичь взаимовыгодного решения. Лидеры ...более
Вам не нужно прилагать усилий, чтобы найти кого-то, кто страстно рассуждает о преимуществах или опасностях удаленной работы. Некоторые люди утверждают, что опасения лидеров по поводу производительности необоснованны , в то время как высокопоставленные руководители, такие как Илон Маск, предполагают, что любой, кто работает из дома, «звонит по телефону». Вопрос, по-разному сформулированный с точки зрения возврата в офис (RTO), гибридности или гибкости, несомненно, вызывает поляризацию. Но один постоянный элемент аргументов за и против заключается в том, насколько сильны и укоренились позиции.
Хотя противоречивые взгляды на удаленную работу не новы, напряженность, похоже, нарастает. Возьмем, к примеру, контингент работников Amazon , устроивших забастовку в знак протеста против офисной политики компании, или угрозы сотрудников Farmers Insurance объединиться в профсоюзы или уволиться в ответ на то, что генеральный директор отменил политику компании в отношении удаленной работы. Google недавно начал отслеживать посещаемость сотрудников в офисе , и истории о сотрудниках, уволенных за несоблюдение политик RTO, продолжают множиться . Ни одна из сторон не обладает всей властью, и по мере того, как разговор становится все более и более поляризованным, становится все труднее достичь взаимовыгодного решения.
Руководители должны активно сотрудничать со своими сотрудниками, чтобы найти сбалансированный подход к одному из самых значительных изменений в нашей работе после промышленной революции. Сначала мы обсудим, почему руководителям и сотрудникам так сложно договориться об удаленной работе, а затем используем эти знания, чтобы рассказать руководителям о нескольких шагах, которые помогут провести откровенную и открытую дискуссию с сотрудниками, которая признает и подтверждает потребности и опасения обеих сторон.
Разрыв между работодателем и работником
Изучая удаленную работу и консультируя ее более 20 лет, я слышал множество точек зрения как от руководителей, так и от сотрудников. Ясно то, что основная причина, по которой нам так трудно договориться о пути вперед, заключается в том, что мы оцениваем компромиссы между затратами и выгодами, не соглашаясь на классические 5 вопросов: кто, что, где, когда и почему.
5 W — это когнитивный инструмент, который поможет вам рассмотреть все стороны проблемы. Вооружившись более полной перспективой, очень важно, чтобы руководители взяли на себя инициативу и использовали ее в качестве основы для диалога с сотрудниками. Этот диалог должен быть сбалансированным (понимание потребностей обеих сторон), уважительным (подтверждение этих потребностей) и непрерывным (подстраивающимся с течением времени по мере изменения потребностей). Больше всего обе стороны должны вступать в эти разговоры с целью найти наиболее оптимальное для обеих сторон решение, а не выиграть. Вот как думать о 5W:
Почему
Отправной точкой любого обсуждения является согласование того, почему гибкая работа является (или не является) темой обсуждения в первую очередь. Для одних это повышение или защита производительности, для других — привлечение или удержание талантов, а третьи больше заботятся об отношениях и социальной структуре. Первое, на что следует обратить внимание, — это движущая мотивация обсуждения.
Что
Далее, нам нужна ясность в отношении того, как именно мы определяем эти движущие факторы. Производительность широко известна как преимущество и стоимость удаленной работы — как это может быть? Это потому, что мы редко соглашаемся с определением производительности. Например, это производительность, как в строках сгенерированного кода? Соответствует ли качество требуемой доработке? Это эффективность, как результат на затраченное усилие?
Отличный пример этого можно увидеть в дискуссиях о времени на дорогу до работы . Когда это воспринимается как трата времени, отказ от поездок на работу является очевидным преимуществом. Но когда его рассматривают как буфер между работой и домом или как механизм, заставляющий воссоединиться со старыми друзьями, его устранение требует затрат.
Где
Ни одна организация не является единообразной, и существуют разные пути достижения разных видов работы. Отвечать на звонки в службу поддержки клиентов можно где угодно, а упаковывать товар в коробки можно только там, где он находится. Рассмотрение типов выполняемой работы устанавливает границы для дискуссий о политике.
Когда
Руководители и сотрудники организаций часто пытаются эффективно мыслить во времени. Сотрудники получают определенные выгоды от временной политики в краткосрочной перспективе, но ощущают свои издержки в долгосрочной перспективе. Например, предоставление сотрудникам дополнительного дня гибкости может иметь краткосрочную выгоду в виде исключения поездок на работу, но долгосрочное последствие потери наставничества, когда графики больше не совпадают.
ВОЗ
Я оставляю это напоследок, потому что, по моему опыту, именно оно лежит в основе большинства этих разногласий. Политика работы не оказывает одинакового влияния на всех участников. Например, рассматриваем ли мы эффекты на индивидуальном или коллективном уровне? Политика, которая позволяет сотрудникам работать из дома по своему желанию, принесет пользу координации графика работы и личной жизни, но может произойти за счет коллективного чувства культуры.
Руководителям необходимо подумать о том, чьи интересы или результаты они считают приоритетными (вопрос, который был критически важным в моей недавней работе о психологической безопасности в рискованные времена ). Это становится легче сделать, когда есть ясность в отношении 5W.
Имейте в виду, что эти 5 W — это инструмент, который поможет вам получить всю информацию на столе для плодотворного обсуждения — они не являются полностью независимыми элементами. Возьмем, к примеру, решения, вокруг которых работа подходит для большей гибкости. Хотя это дискуссия о том, где (что зависит от того, что вы определяете как ключевые результаты), она оказывает серьезное влияние на то, кто получает выгоды, с последствиями для чувства справедливости и равноправия сотрудников .
Как вести постоянный диалог об удаленной работе
Разработка эффективных рабочих политик и методов требует, чтобы все сидели за столом. Лидеры, которые проводят политику без участия своих сотрудников, часто воспринимаются как оторванные от реальности, и сотрудники могут даже подозревать их мотивы (главный из них: «Руководство боится потерять свою власть и контроль»). Точно так же сотрудники, которые предъявляют требования о том, как они работают, часто воспринимаются как наделенные полномочиями. Только вовлекая обе стороны в диалог, мы сможем преодолеть кричащую схватку и начать двигаться вперед.
Этот разговор должен продолжаться, поскольку предпочтения, потребности, технологии и требования рынка постоянно меняются. Ситуация усложняется еще и тем, что представления людей о том, как лучше действовать в меняющемся контексте, продолжают меняться. Например, эффекты новизны и контраста в психологии говорят нам о том, что новые вещи вызывают более сильную реакцию, в то время как то, что мы испытываем снова и снова, оказывает гораздо меньшее влияние. Другими словами, привлекательность удаленной работы немного снижается, когда она не такая блестящая и новая. Важно признать, что эти факторы искажают наши суждения в отношении гибкой работы. Данная выгода или стоимость будут казаться значительно менее значительными, чем более они распространены и менее уникальны.
Так как же лидеры могут облегчить эти постоянные разговоры? Вы уже рассмотрели 5 W, чтобы убедиться, что у вас есть широкая перспектива. Теперь критически важным шагом является поддержание этой ясности путем обеспечения того, чтобы вы и ваши сотрудники оценивали их с помощью структурированного и объективного процесса.
Шаг 1: Примите проблему.
Руководители и сотрудники в равной степени заинтересованы в правильной разработке рабочих политик, и благодаря пандемии у всех есть опыт и мнения, которые дают ценные данные. Для того чтобы состоялся полезный диалог, очень важно, чтобы все эти данные были выдвинуты вперед и учтены все точки зрения.
Однако нынешний обмен мнениями, в котором обе стороны пытаются «выиграть», делает такой диалог сотрудничества крайне маловероятным. Диалог не будет успешным, если обе стороны не признают совместную ответственность за проблему, и ключевым первым шагом является признание ответственности за любые ошибки, которые произошли на этом пути. Цель диалога — учиться и достигать лучшего результата, а для этого может потребоваться прояснить ситуацию.
Это также требует, чтобы лидеры осознали, что игровое поле не совсем ровное. Несмотря на силу коллективных действий (забастовки, забастовки и т. д.), лидеры имеют большую свободу действий и контроль над рассматриваемой политикой. В своей работе с компаниями я подчеркиваю лидерам, что сейчас не время гордиться. Как и в случае с обеспечением психологической безопасности , демонстрация собственной уязвимости путем признания того, что мы все делаем все возможное, чтобы проложить курс в незнакомых водах, является мощным первым шагом.
Шаг 2: Установите ожидания и основные правила.
Психология предоставляет два мощных инструмента, которые могут значительно улучшить результаты ваших дискуссий: психологическая безопасность и установка на рост.
Для плодотворного обсуждения, учитывающего потребности всех участников, очень важно, чтобы каждый чувствовал сильное чувство психологической безопасности . Сотрудники должны чувствовать, что их не будут преследовать за то, что они поделятся своими потребностями и ограничениями (например, проблемами стоимости жизни или семейными требованиями), так же как лидеры должны иметь возможность честно говорить о трудностях, с которыми они сталкиваются (например, давление конкуренции или меняющиеся требования рынка). Вынесение этих идей на обсуждение позволяет всем работать вместе, чтобы найти более оптимальное решение, и обе стороны будут воздерживаться, если они не будут чувствовать себя в безопасности.
Также важно понимать, что среда, в которой работают компании, постоянно меняется. Поскольку требования сотрудников и организаций меняются, политики необходимо пересматривать, чтобы они оставались актуальными. Важно отметить, что изменяемые политики следует рассматривать не как неудачи, а как шаги в процессе обучения — фундаментальной основе установки на рост . Если все стороны войдут в процесс, ожидая непрерывного, адаптивного процесса обучения, конечный результат будет намного лучше.
Убедитесь, что все участники согласны с этим совместным процессом как с непрерывным, адаптивным и управляемым этими ключевыми принципами — и получите это обязательство с самого начала.
Шаг 3. Искорените черно-белый язык
Один из факторов, который, по моему мнению, мешает продуктивному разговору об организации работы, — это чрезмерно упрощенный, черно-белый язык. 5 W показывают, что это невероятно сложная, многомерная проблема. Но чрезмерно упрощенных общих утверждений, таких как «удаленная продуктивность так же хороша, как и лично» или «лицом к лицу лучше для культуры», предостаточно.
Во многих разговорах я слышу явный или неявный рефрен «… но мы знаем, что они думают» — убеждение, что они могут эффективно принять точку зрения другого. К сожалению, наука этого не подтверждает. Недавние исследования показывают, что люди, пытающиеся принять точку зрения других, на самом деле менее точны в своих суждениях, и единственный способ добиться лучшего понимания — получить новую информацию от другой стороны. Как говорят авторы, вам нужно «получить перспективу», и лучший способ сделать это — через диалог.
Я призываю руководителей быть откровенными и предупреждать о риске общих заявлений вроде «WFH неизбежна» или «удаленная работа убивает творчество». Конечно, и в том, и в другом есть доля правды, но они еще больше укрепляют позиции и не продвигают наш диалог. Например, в одном исполнительном комитете, с которым я работал, членам было разрешено бросать желтые и красные карточки, когда они видели общие заявления. Выровняв игровое поле и привнеся немного легкомыслия, это позволило группе вести более здоровые и детальные обсуждения. Хотя вам, конечно же, не нужно вводить карточную систему, подумайте, как обеспечить, чтобы все (включая руководство) несли ответственность за контрпродуктивные высказывания.
Шаг 4: Говорите.
Вам нужно создать пространство и время для действительно значимых дискуссий, что требует выделения для них времени. Как бы это ни было просто (и как бы глупо об этом не упоминать), мы все знаем, что это может быть самым трудным шагом в процессе. Формализуйте эти обсуждения, чтобы придать им легитимность, и, в соответствии с шагом 2, постоянно выделяйте для них время в расписании людей. Вам не нужно выделять на это часы каждую неделю, но сделайте так, чтобы время, которое вы выделяете, было регулярным, так как предсказуемость укрепляет доверие. Помните, что эти диалоги являются важной частью как конкретного решения проблемы гибкой работы, так и эффективного руководства в целом.
. . .
Активные эксперты с обеих сторон дебатов о работе на дому и RTO показывают, что мнения резко расходятся. Что еще хуже, эти позиции совпадают с разделением между лидерами и сотрудниками — обе группы сильно заинтересованы в результате. Хотя данных по этому вопросу много и их становится все больше, единственное, что является убедительным, это то, что простого решения не существует. Все решения в этом пространстве сопряжены с компромиссами, и разные группы воспринимают и взвешивают их по-разному. Единственный продуктивный путь вперед для лидеров — это вовлекать сотрудников и работать вместе, чтобы разработать наиболее взаимовыгодную модель, возможную для их организации.
Узнайте больше об удаленной работе или связанных темах Гибридная работа и Совместная работа и команды
- Марк Мортенсен — адъюнкт-профессор организационного поведения в INSEAD.