3 вопроса, которые следует задать отделам продаж после проигрыша (или выигрыша) сделки

• Лиза Эрл Маклеод
• Ян Гросс

24 июля 2023 г.

Когда он прочитал письмо «Мы решили пойти в другом направлении», это было похоже на удар под дых. Брент опустил голову, пытаясь смириться с потерей.

Брент, менеджер по работе с клиентами в финтех-компании, был настолько уверен, что сделка состоится, что включил ее в свой прогноз закрытия квартала. Он даже мысленно потратил свою комиссию. Пока он осознавал, что проиграл сделку, он понял, что было несколько признаков того, что клиент не был полностью вовлечен. Теперь они собирались использовать кого-то другого.

Брент знал, что ему придется рассказать об этом своему боссу. Но меньше всего ему хотелось тратить собрание на разбор собственной неудачи. Может быть, ему удастся заключить еще одну сделку, прежде чем они заговорят, и избежать того, что, как он был уверен, будет болезненным разговором.

Когда продавцы проигрывают сделку, большинство из них предпочитает двигаться дальше, а не задерживаться на деталях проигрыша. Точно так же, когда они выигрывают сделку, большинство из них быстро празднуют. Но очень немногие тратят время на то, чтобы оценить, почему они выиграли.

Наш опыт руководства и коучинга команд по продажам свидетельствует о том, что короткая и хорошо продуманная ретроспектива продаж, в ходе которой вы раскрываете причины победы или поражения, может значительно повысить процент побед команды в будущем. Помимо очевидных преимуществ для отдела продаж, для которого этот процесс может помочь определить наилучшие сообщения и модели поведения для использования в будущем, анализ выигрышей и проигрышей также дает ценную информацию для продуктовых, маркетинговых и финансовых команд.

Задача руководителей и продавцов состоит в том, чтобы копнуть глубже традиционного конкурентного анализа цен и характеристик, чтобы выявить нюансы факторов, которые сыграли роль в решении покупателя о покупке. В то время как продавцы могут стонать при мысли о том, чтобы поднести увеличительное стекло к зеркалу заднего вида, особенно из-за потери, которая все еще может быть болезненной, мы обнаружили, что даже 10-минутное ретроспективное совещание приносит большие дивиденды.

Ниже приведены три вопроса, которые организации и частные лица могут использовать в ретроспективе продаж. Вопросы работают независимо от того, выиграла команда или проиграла сделку. Они разработаны, чтобы помочь команде понять реальные проблемы, влияющие на решения клиентов о покупке.

Как клиент сформулирует ценность своего выбора?

Руководители могут задавать вопросы команде после закрытия или провала сделки. Процесс начинается с того, что команде предлагается выйти за рамки самого решения. Вместо этого сосредоточьтесь на том, как клиенты сформулируют эффект от внедрения выбранного ими решения, будь то ваше решение или решение вашего конкурента. Например, решение может повлиять на другие отделы клиента, выходящие за рамки первоначальной группы пользователей, с которыми обычно общаются сотрудники отдела продаж, или может помочь клиенту выполнить дополнительные внутренние приоритеты. Выход за рамки очевидных пользователей продукта помогает команде понять их большее влияние.

Если вы проиграли сделку, более глубокое изучение с использованием этой линзы поможет вам сформулировать свое позиционирование, чтобы в следующий раз создать большую срочность. Если вы выиграли сделку, эта информация поможет вам предпринять действия, чтобы обеспечить высокую ценность реализации с точки зрения клиента.

В финтех-фирме, описанной выше, ретроспектива продаж показала, что клиент высоко оценил несколько функций продукта, которые они считали обязательными для своей внутренней команды. Клиент считал, что предложение конкурента в этих областях более надежно. Уточнение во время ретроспективы побудило группу разработчиков компании Брента внести некоторые незначительные изменения, которые привели их к паритету. Маркетинг также собрал информацию о том, как скорректировать свои материалы, чтобы выделить изменения.

Распаковка убытка обычно помогает определить возможности. Но есть и преимущества в распаковке выигрыша. Если вы спросите у вовлеченных продавцов, как клиент сформулирует ценность вашего решения, это принесет общую победу всей команде. В условиях жесткой экономики подчеркивание выигрышей, а не только раскрытие проигрышей, напоминает вашей команде по продажам, что клиенты считают ваше решение ценным и что многие из них все еще покупают.

Кто был самым влиятельным голосом в комнате и за ее пределами?

Часто ключевые лица, принимающие решения, влиятельные лица и эксперты в предметной области не раскрываются до тех пор, пока не будет принято решение о сделке. Знание того, кто эти люди в сделке, которую вы выиграли, подготовит вас к реализации. Знание того, чьи голоса имели большое значение, когда вы потеряли сделку, помогает отделу продаж обращаться к этим влиятельным лицам на более ранних этапах процесса продаж во время будущих занятий.

Более целостное рассмотрение убытков путем рассмотрения игроков и истории ценности может помочь отделу продаж выйти за рамки остроты отказа. Стоит отметить, что атмосфера стыда и вины редко приводит к глубокому пониманию проблем. Вместо этого сосредоточьтесь на том, что можно сделать по-другому в следующий раз.

Когда финтех-компания более внимательно посмотрела на лиц, принимающих решения, стало ясно, что последнее слово за ИТ-директором. В то время как большинство звонков по продажам было с группой пользователей, именно ИТ-директор определил обязательные функции, которые стоили команде сделки. Знание этого побудило отдел продаж организовать дополнительное обучение, чтобы помочь отделам продаж стать более опытными в общении с ИТ-директорами. Маркетинговая команда разработала новую презентацию, демонстрирующую, как их предложение решает типичные задачи ИТ-директоров, а финансовый отдел разработал модели, чтобы продемонстрировать их положительное влияние с течением времени.

Помимо цены, какие ключевые факторы повлияли на решение клиента?

Когда команда проигрывает сделку, легко обвинить в этом ценообразование. Попросите команду подумать о том, почему клиент принимает решения по причинам, отличным от цены, что позволит им задуматься о полной ценности решения. Это также позволит им шире взглянуть на то, как их собственное предложение выглядит в конкурентной среде. Если вы проиграете сделку, этот вопрос поможет вашей команде повысить уровень своих навыков, чтобы лучше понимать нюансы в будущем. И наоборот, когда вы выигрываете, объяснение того, почему вы выиграли, помимо цены, укрепляет доверие команды, что помогает вам сохранить маржу в будущем.

Также может быть полезно спросить самих покупателей, какие еще факторы повлияли на их решение. Они могут даже не знать о тонких вещах, которые управляли их мышлением, пока их не попросят распаковать его.

После проигрыша финтех-команда вернулась к своему клиенту, чтобы спросить, почему они выбрали конкурента, что позволило команде получить более подробную информацию о предполагаемых различиях продукта. Поддержание нейтральности разговора без попыток повторной продажи создало среду, в которой клиент был готов поделиться. Потеря все еще была болезненной, но глубокое понимание, которое они получили непосредственно от клиента, помогло команде скорректировать свое предложение в будущем.

. . .

Хотя преимущества ретроспективы продаж очевидны, проблема часто заключается в оценке того, когда ее использовать. Организации могут заключать сотни или тысячи сделок в квартал, и не все требуют самоанализа. Искушение состоит в том, чтобы ограничить ретроспективы крупными сделками, которые не были закрыты в конце квартала. Однако, по нашему опыту, эмоции в это время настолько сильны, что полезность ретроспектив обычно невелика.

Вместо этого мы считаем полезным для руководителей отдела продаж проводить хотя бы одно ретроспективное совещание на каждого менеджера по работе с клиентами в квартал. Это позволяет команде собирать информацию, которая является ценной для нескольких функций в компании. Возможно, самое главное, этот подход научит отдел продаж думать о том, почему они на самом деле выиграли или проиграли, независимо от ретроспективы.

Независимо от того, какие сделки лидер выберет для обсуждения, переход от полного отсутствия ретроспектив к их небольшому числу будет значительным достижением и позволит получить информацию, которая может изменить стратегию выхода на рынок. Проведя более глубокие ретроспективы продаж, финтех-компания смогла скорректировать свое предложение, повысить квалификацию своей команды по продажам и усилить присутствие с ключевым набором покупателей.

Большинству руководителей потребуется время, чтобы добиться результатов, подобных тому, что было достигнуто в тематическом исследовании, но при этом менеджеры по работе с клиентами будут чувствовать себя услышанными, продажи станут более эффективными, а команды по выходу на рынок смогут для лучшей поддержки продаж. В конечном итоге это позволяет лидерам превращать небольшие потери в большую победу.