Когда ваш сотрудник не раскрывает весь свой потенциал

• Томас Чаморро-Премузич
• Дори Кларк

24 июля 2023 г.

Вы видели проблески настоящей компетентности, а иногда даже гениальности, в своем сотруднике. Так почему же они не могут реализовать этот потенциал?

Как руководителя, который заботится о развитии навыков, способностей и пути профессионального роста ваших сотрудников, может быть чрезвычайно неприятно чувствовать, что они не берут на себя инициативу, чтобы сделать больше со своими талантами. Иногда вы можете даже задаться вопросом, вопрос ли это в знаниях или в силе воли: разве они не понимают, что необходимо для достижения наилучших результатов? Или они просто немотивированы ?

Очевидно, есть причина, по которой вы считаете, что «типичная производительность» ваших сотрудников (то, что они обычно делают) не так высока, как их «максимальная производительность» или способности (лучшее, что они могут сделать), поэтому в качестве первого шага важно уточнить и дать количественную оценку этому.

Возможно, вы имеете в виду конкретный пример их пиковой производительности, такой как убедительная презентация в условиях высоких ставок, или конкретные моменты, когда они продемонстрировали ценные навыки, такие как интеллект (распознавание важных скрытых закономерностей, превращение хаоса и сложности в упорядочивать, узнавать что-то новое), любопытство (задавая по-настоящему проницательный вопрос) или креативность (представляя неожиданные идеи, генерируя оригинальные и полезные новые идеи). Очевидно, что они способны выступать на таком уровне, если они сделали это один раз, не говоря уже о нескольких.

Поэтому очень важно сузить круг причин, по которым ваш сотрудник может не раскрыть весь свой потенциал. Мы нашли три основные категории для изучения: личные проблемы, межличностные проблемы или ваше собственное лидерство.

Личные вызовы

Одна из причин, по которой людям не удается полностью раскрыть свой потенциал, заключается в том, что мало кто вообще осознает свой реальный потенциал . Учтите, что в любой области знаний, таланта или производительности обычно существует менее 10% совпадений между тем, насколько хороши люди, и тем, насколько хорошими они себя считают. Как лидер, вы можете дать мощный подарок членам команды, которыми вы руководите и которыми управляете: увидеть, на что они способны, иногда даже раньше, чем они это сделают, и поднять зеркало . Действительно, обратная связь является важным катализатором производительности сотрудников, но исследования показывают, что в двух третях случаев она либо не делает других лучше, либо даже делает их хуже !

Убедитесь, что вы особенно похвалили время, когда ваш сотрудник показал себя с лучшей стороны, чтобы он знал, что такое «отлично», и вовлеките его в разговор о том, что он сделал, чтобы добиться успеха в эти моменты. Удалось ли им выступить с речью, потому что им потребовалось время, чтобы попрактиковаться и подготовиться? Проводили ли они интервью с аудиторией заранее, чтобы они могли привести соответствующие примеры? Помогая им глубже понять причины их успеха, вы показываете им, как повторить его. Другими словами, думайте о себе как о тренере, а не как о начальнике.

Другой основной причиной того, что люди не могут реализовать свой потенциал, является просто мотивация . Если вы видели, как ваши сотрудники работали на высоком уровне в прошлом, то очевидно, что проблема здесь не в способностях — поэтому стоит изучить их текущий уровень мотивации. Вы можете связаться с членом вашей команды, чтобы узнать, что происходит, особенно если произошли внезапные изменения. Возможно, они переживают что-то сложное в личной жизни или находятся на пути к выгоранию и нуждаются в отдыхе. Или, возможно, они чувствуют застой в своей роли и им нужны новые задачи, в том числе амбициозные цели, которые вы можете им помочь создать .

Межличностные проблемы

Иногда неудовлетворительная работа ваших сотрудников происходит из-за окружающих их обстоятельств, т. е. других людей. Как показали Борис Гройсберг и его коллеги, «звездные» сотрудники, которые переходят в новые компании, часто не могут повторить свой успех, потому что вспомогательные ингредиенты, которые способствовали их росту (такие как знания или сети, специфичные для компании), больше не существуют. В самом деле, хотя организации обычно платят больше за найм со стороны, чем за повышение внутри компании, найм со стороны, как правило, не приносит такой же пользы , как внутренние кандидаты, не в последнюю очередь потому, что многих условий, которые делали их успешными раньше, может уже не быть.

Точно так же ваш сотрудник может оказаться на плато в результате новой динамики команды (возможно, после того, как коллега ушел или присоединился к команде), измененных ролей или обязанностей или предполагаемого отсутствия признания или изменения в статусе (кто-то другой приземляется поощрение или бонус). Таланты вашего сотрудника могут остаться неизменными, но изменилась их способность реализовать их. Если это так, вам следует честно обсудить динамику и определить возможности переформулировать или урегулировать конфликт — или переключить их на новую роль, где они с большей вероятностью добьются успеха.

Проблемы лидерства

Об этом неприятно думать, но помните, что не менее 30% результатов работы сотрудников зависит от того, как ими управляют, а это означает, что ваше руководство может сыграть большую роль в определении того, реализуют ли люди свой потенциал или нет. Вполне возможно, что, несмотря на намерение поддерживать и воспитывать своего сотрудника, вы подавляете его таланты из-за микроменеджмента , чрезмерно слабого надзора или плохо доведенных целей , среди других управленческих грехов.

Хорошей новостью об этом потенциально тревожном открытии является то, что это одна из областей, которая находится под вашим контролем. С помощью стратегий A/B-тестирования того, как вы общаетесь со своим сотрудником, даете обратную связь, расширяете его возможности и управляете им, вы можете напрямую изучить результаты рекомендаций, которые вы даете, и оценить, действительно ли основная причина их неудовлетворительной работы. . . ты. Полезно тестировать стратегии, которые работали с ними в прошлом, а также те, которые доказали свою эффективность с другими сотрудниками.

Все люди уникальны, и никакая стратегия не работает для всех. При этом, как правило, верно то, что когда вы проводите больше времени с сотрудником, с которым у вас доверительные отношения, и даете ему больше отзывов (включая конструктивную критику, достойную похвалу, признание и ресурсы), они с большей вероятностью достигнут их потенциал, чем если бы вы сделали с ними прямо противоположное.

Наконец, помните, что люди — это люди, а люди — это не машины . Это означает, что вы не должны ожидать, что все будут работать на максимальном уровне или в полной мере все время. На самом деле, самые творческие и талантливые люди на земле — в любой области — могут быть крайне непоследовательны в своих действиях, поскольку вдохновение — это мощный двигатель результатов и главное топливо для инновационной и исключительной работы. Давать людям послабления и уважать их естественные циклы, при этом, конечно же, привлекать их к ответственности по мере необходимости — вот что делают хорошие менеджеры. Между прочим, непостоянство или неустойчивость, лежащие в основе производительности труда, также могут относиться и к вам, поэтому, вероятно, будет полезно проверить, действительно ли выраскрываете свой собственный потенциал, и что потенциально может помешать вам это сделать.

Понимание пробелов в работе ваших сотрудников — и, возможно, в вашей собственной — требует вдумчивости и сочувствия. Изучив приведенные выше возможности, вы будете в гораздо лучшем положении, чтобы помочь своей команде чаще быть на высоте.