3 способа, которыми наш мозг подрывает нашу способность быть хорошим лидером

Циан Макинрой

• Дэвид Рок

25 июля 2023 г.

Робин, многолетняя отличница, только что была назначена на свою первую руководящую должность. Но первые несколько месяцев ее работы оказались тяжелее, чем она ожидала: ее коллеги больше не шутят с ней, ее тянут в разные стороны, и она постоянно тушит пожары. Когда один из ее лучших сотрудников внезапно уходит из-за новой возможности, Робин понимает, что ее команде не хватает ресурсов. Давление берет свое, и Робин начинает бояться утра понедельника. Может быть, она просто не создана для того, чтобы быть лидером?

История Робин знакома. Шестьдесят процентов новых менеджеров терпят неудачу в течение первых 24 месяцев. И это касается не только новых менеджеров: от 50% до 70% новых руководителей также терпят неудачу в первые 18 месяцев.

Наше исследование, проведенное в Институте нейролидерства, показало, что для достижения успеха мы должны преуспеть в трех основных областях выдающегося лидерства: ориентироваться на будущее, хорошо ладить с людьми и добиваться результатов. И все же, по мере того как мы становимся лидерами, наш мозг развивается таким образом, что это бросает вызов нашей способности преуспеть в этих областях. Мы проанализировали десятки программ развития лидерства, используемых более крупными организациями, и обнаружили, что они часто не обеспечивают подготовку лидеров во всех трех областях. Хорошая новость заключается в том, что нас можно научить бороться с этими тенденциями, как только мы поймем, почему наш мозг борется с нами.

Сосредоточьтесь на будущем

Вместо того, чтобы просто выполнять сегодняшнюю работу, лидеры должны постоянно следить за тем, что будет дальше, и следить за тем, чтобы их команды были готовы к этому. Это противоречит тому, как наш мозг эволюционировал, чтобы оценивать ближайшее и краткосрочное будущее. Действительно, в одном исследовании 27% американцев говорят, что они редко или никогда не думают о том, что может произойти через пять лет. Это вызывает беспокойство, потому что предвидение таких вещей, как отраслевые тенденции, будущие требования к навыкам и потребности клиентов, имеет ключевое значение для успеха лидера.

По словам консультанта по менеджменту Эллиота Жака , чем выше вы поднимаетесь в организации, тем дальше вам нужно мыслить. В то время как линейному руководителю, возможно, придется вести план на квартал, генеральному директору необходимо подумать о том, каким будет бизнес через 10 лет. Жак назвал это понятие «промежутком времени».

Проблема, конечно, в том, что думать о будущем трудно и в лучшие времена. Чем больше людям приходится думать, тем труднее замечать тихие сигналы, которые могут дать представление о возможном будущем. Нашему мозгу также приходится бороться с предубеждением на расстоянии , которое заставляет нас отдавать приоритет идеям и решениям, которые ближе во времени, а не вещам, находящимся в более отдаленном будущем. Более того, только 16 % изученных нами программ для руководителей высшего звена имеют результаты, посвященные размышлениям о будущем, а в программах для руководителей среднего звена и начинающих руководителей эти цифры еще ниже: 4 % и 6 % соответственно.

К счастью, исследования показывают, что привычка думать и предсказывать будущее — это навык, которому можно научиться , и это один из многих когнитивных навыков, которым лидеры могут и должны научиться в рамках обучения лидерству. Один из способов начать работу — каждый месяц выделять время и намечать «будущее состояние», в котором вы хотите, чтобы ваша команда была через три-шесть месяцев. Используя это видение, пройдите в обратном порядке, чтобы определить, что вам нужно сделать, чтобы привести вашу команду к цели в следующие шесть месяцев.

Ваши люди - все

Лидеры умеют жонглировать, и вещи, которыми они жонглируют, часто противоречат друг другу. Возьмем, к примеру, общую ответственность лидеров: разработать бизнес-стратегию, обеспечивающую успешные результаты. И тем не менее, они также должны уметь находить общий язык с людьми и мотивировать их.

Эти две задачи часто противоречат друг другу, потому что людей часто продвигают на руководящие должности благодаря технической компетентности , а не личным качествам. Социальный нейроученый Мэтью Либерман указывает на то, что лидер, который одновременно обладает технической компетентностью и высокой привлекательностью в общении, является своего рода редкостью. Он ссылается на одно исследование, в котором лидер, который, как считалось, сосредоточился на результатах, сочетающих в себе сильные аналитические способности с сильной мотивацией двигаться вперед и решать проблемы, имел только 14% шансов быть признанным великим лидером. Если лидер был силен только социальными навыками — такими атрибутами, как общение и эмпатия, — его считали великим лидером еще меньше, всего 12%.

Однако для лидеров, которые были сильны как в результатах, так и в социальных навыках, вероятность того, что их будут считать великим лидером, взлетела до 72%.

Так сколько же этих единорогов на свете? Один из нас (Дэвид) вместе с Тришей Наддафф, генеральным директором Management Research Group, проанализировали данные тысяч сотрудников, в которых люди оценивали своих начальников по степени сосредоточенности на цели и на людях. Менее 1% лидеров получили высокие оценки по обоим параметрам.

Оказывается, этому есть неврологическая причина. Нейровизуализационные исследования показали, что для отдельных мозговых центров, отвечающих за сосредоточенность на цели и на людях, существует эффект качелей: когда один набирает обороты, другой набирает обороты вниз. Более того, исследования показывают, что по мере того, как сила человека увеличивается, сеть мозга, ориентированная на достижение цели, становится доминирующей. Этот процесс является адаптивным, потому что для принятия эффективных решений в качестве лидера часто необходимо отстраняться от потребностей каждого человека и рассматривать их скорее как шахматные фигуры, чем как людей.

Ключом к успеху является правильный баланс между целью и вниманием к людям. Но, согласно нашему исследованию, только 58 % программ лидерства для руководителей ориентированы на результаты работы с людьми, а 64 % и 51 % — для руководителей среднего звена и начинающих руководителей соответственно. Зная это, лидеры могут поддерживать правильный баланс, более целенаправленно посылая сотрудникам сигналы о том, что о них заботятся.

Добивайтесь реалистичных результатов

Одна из самых больших загадок лидерства — это то, как наш мозг воспринимает власть. Когда люди считают себя более сильными, они склонны становиться более оптимистичными. Это часто приводит к нереалистичным целям и завышенным ожиданиям, что может вызвать разрыв между руководителями и их непосредственными подчиненными, выполняющими тяжелую работу.

В результате лидеры становятся более « сфокусированными на видении » и меньше интересуются деталями. Ощущение силы положительно влияет на наш мозг и заставляет нас чувствовать себя хорошо так же, как выигрывая деньги или получая вознаграждение. Как только мозг запускается таким образом, он стремится активировать больше этих вознаграждений, направляя наше поведение на деятельность, вознаграждающую власть, например, на обдумывание общей картины или достижение целей, а не на детали.

Хорошая новость заключается в том, что, понимая тенденцию мозга становиться менее ориентированным на детали и более дальновидным, вы можете противодействовать побуждениям, ища другие точки зрения, чтобы оставаться реалистичными в настоящем и ставить более ориентированные на людей цели, связанные с благополучием других . Например, если вы начинаете новый проект и считаете, что его выполнение должно занять три недели, попросите мнения других, кто будет выполнять повседневные задачи, чтобы убедиться в соответствии ожиданий относительно времени, необходимого для разработки качественного продукта. При этом будьте готовы изменить свои планы, если это возможно.

К счастью для Робин, ее компания вложила средства в хорошо продуманную программу лидерства, которая уравновешивает все три сложные способности. В течение следующих шести месяцев она получила информацию, которая позволила ей лучше понять, что движет ее командой, а также научиться думать наперед и сбалансировать различные аспекты лидерства с тактическими требованиями повседневной жизни. Хотя мозг не может быть естественным образом создан для лидерства, при правильном научно обоснованном обучении и формировании привычек лидеры всех уровней могут справиться с этим трудным понедельником — и после него.