Никаких правил. Уникальная культура Netflix
Читнул тут под Новый Год на досуге книгу «Никаких правил. Уникальная культура Netflix» (в оригинале она называется более звучно: «No Rules Rules. Netflix and the Culture of Reinvention»).
Она местами имплементит идеи из «Extreme Ownership», местами дополняет, а местами конечно и противоречит. Но одно ясно точно: культура и правда достаточно уникальная. Причём я сейчас понимаю, что интуитивно к чему-то похожему всегда и стремился, но с какими-то единичными мыслями и подходами, причём воплощаемыми неправильно 🙂
Книга не только показывает, что воплотить подобное в жизнь реально, но и даёт вполне чёткие, последовательные шаги. (Впрочем, также очевидно, что мне на текущей работе сделать нечто подобное без шансов. Тем не менее, кое-какие полезные идеи я для себя из книги почерпнул, так что уверен, что и вы сможете.)
Вот цитата:
[…] более десятка административных механизмов, привычных для большинства организаций, но упразднённых в Netflix. Их список включает в себя:
- Жёсткий график отпусков.
- Согласование решений.
- Смету корпоративных расходов.
- План по улучшению результатов.
- KPI.
- Фонд повышения заработной платы.
- Диапазон окладов.
- Управление по целям.
- Смету дорожных расходов.
- Коллективное принятие решений.
- Согласование договоров.
- Поощрительные выплаты.
И в принципе по каждому из пунктов Рид чётенько прошёлся, включая вопросы «а как было?», «почему решили поменять?», «что именно сделали?», «какие результаты получили?» и т.д. К сожалению, по большей части в книге речь о менеджерах, в том числе об управляющих другими менеджерами; и мне не совсем ясно, насколько эффективно некоторые из практик применяются к тем же программистам. И всё же стоило бы попробовать, я думаю.
Конечно, вся книга отдаёт неким рекламным привкусом, хотя для меня это не стало проблемой.
Основным моментом вдохновения от её прочтения стал следующий инсайт: если интуиция подсказывает мне, что «что-то в этом подходе не так», то не нужно слушать старших, якобы более «опытных» менеджеров, которые твердят: «Вот поработаешь с моё, тогда поймёшь, а пока что у тебя инфантильное отношение к вопросу». Теперь я гораздо яснее вижу, что вполне можно организовать работу так, чтобы и не изменить собственным идеалам, и достигнуть проектных целей. В частности, то, чего мне катастрофически всегда не хватало и продолжает не хватать — откровенный фидбэк как часть культуры компании. У них, судя по всему, это работает во всех направлениях: сверху вниз, снизу вверх (даже через несколько уровней), peer-to-peer. Впечатляет!
Ладно, это всё говно соб*чье и переливание из пустого в порожнее без контекста. А оным отлично послужил бы ряд ситуаций на моём текущем месте работы, но он настолько обширен, что я не вижу способа здесь его зашарить, не потеряв при этом фокус на книге.
Читается последняя, кстати, очень легко. Я бы даже сказал «на одном дыхании».
Я традиционно предпочитаю не спойлерить в рецензиях, но если кому-то хочется узнать чуть больше деталей, то Макс Ищенко (создатель DOU.ua и Djinni.co) как раз поделился тем, что впечатлило в книге его.
Рекомендую к прочтению всем начинающим и опытным менеджерам для вдохновения, а также всем остальным чисто интереса ради.