Как оценить задачи в часах и сторипойнтах

Подготовка к спринту

Данное действие проводится, чтобы сформулировать развернутые ответы на два вопроса:

Какие задачи пойдут в спринт?
Как команда сделает эту работу? Как команда будет оценивать эту работу?

Один из методов оценки – сторипойнты(очки историй).

Сторипойнты – это способ понять, сколько усилий вам потребуется, чтобы закрыть задачу. Команда выставляет эти очки, сравнивая текущие пользовательские истории с трудозатратами на реализованные ранее.

Нет каких-либо жестких правил. Какие-то команды назначают от 1 до 5 баллов, другие дают свои задачам от 1 до 10.

Когда ваша команда начинает работать со сторипойнтами, то она понимает, сколько очков необходимо набрать в спринт. Если команда завершает за один спринт в среднем 50 сторипойнтов, то её скорость составляет 40 сторипойнтов за спринт.

Планирование спринта с помощью сторипойнтов:

Начните с самых ценных пользовательских историй их бэклога.
Возьмите самую маленькую задачу из этого списка для сравнения. Затем найдите примерно такую же задачу из предыдущего спринта и назначьте первой тоже количество сторипойнтов, какое было у второй.
Уточните, можно ли считать эту оценку верной. Скорректируете количество сторипойнтов в большую или меньшую сторону, если потребуется.
Продолжайте набирать задачи пока не наберете достаточно количество сторипойнтов, чтобы начать спринт.
Оставляйте небольшой запас, чтобы при необходимости добавить пару задач в спринт, но не более.

Что же делать, если вы планируете первый спринт и ваша команда еще не набрала опыта по определению сторипойнтов?

Придется руководствоваться предположениями.

Выберите задачу, которая находится примерно в середине шкалы трудоемкости, назначьте ей 3 сторипойнта.

Затем найдите большую задачу и назначьте 5 сторипойнтов. Далее возьмите самую маленькую и поставьте 1 сторипойнт.

Примерно к концу второго спринта у вас будет достаточное количество материала для более верной оценки задач.

Почему сторипойнты работают?

Просты в оценке
У них нет волшебных свойств
Контролируются командой
Побуждают оценивать свою работу
Помогают понять истинный смысл задачи
Помогают команде быть более вовлеченной в процесс

Другой метод – оценка в часах.

Оценка в часах - это способ понять, какое количество задач необходимо взять каждому члену команды, чтобы закрыть спринт в срок.

Длительность спринтов Как правило спринт длится 1 – 2 недели. Таким образом каждый член команды набирается список задач на 40 или 80 часов.

Как оценивать в часах?

Принцип оценки частично схож со сторипойнтами, только определение точного времени на выполнение задачи немного сложнее. В первом спринте команда может заложить временную вилку, когда оценка задачи может колебаться в одну и другую сторону со средним коэффициентом 1.5.

Примерно ко концу второго спринта вилка оценки будет уменьшаться.

Идеальный инженерный день называется «идеальным» потому, что всегда есть риски, что что–то пойдет не так.

Поэтому мы предлагаем оценивать истории в человеко–днях, если предположительно все будет идти «более–менее хорошо», и команда не будет отвлекаться и будет работать конкретно над этой задачей.

В чем тут проблема?
Оценка в «идеальных инженерных днях» сильно привязана к навыкам конкретных сотрудников. Здесь нам нужно держать в уме то, кто конкретно будет делать задачу. Это значит, что здесь нам нужно учитывать экспертность специалиста — в какой области он специализируется, в каких технологиях, уровень экспертизы и т.д. Кроме того, точность такой оценки остается под вопросом. Пока команда небольшая, то каких-либо проблемы не так очевидны или не сильно заметны. Как только количество участников увеличивается, растет и список задач, от чего начинает страдать точность оценки. При большой команде формируется и большой бэклог — а это значит, что вам нужно по–максимуму вникать в каждую задачу, её особенности, и общаться с каждым экспертом, который оценивает задачу.

В условиях высокой неопределенности, характерной для современных бизнес-процессов, редко бывает такое, что все идет по плану: появляется новая информация, добавляются требования, возникают новые задачи и т.д. Попытка что–то предсказать в таких условиях приводит к тому, что мы либо нарушаем установленные дедлайны, либо перерабатываем, чтобы втиснуться в них. По итогу срываются дедлайны, идет переработка, чтобы успеть в срок. Эти проблемы решаются в другом подходе — относительной оценке в Story Points.