Управление знаниями: Создание ценности через организационное обучение - Клаус Норт и Гита Кумта

ВВЕДЕНИЕ: ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ?

Современные организации, будь то коммерческие фирмы, государственные учреждения или неправительственные структуры, все чаще сталкиваются с необходимостью мобилизации ресурсов знаний для устойчивого создания ценности. Трансформация в сторону цифровой экономики и общества коренным образом меняет способы управления информацией и знаниями, методы взаимодействия, сотрудничества, обучения и принятия решений как внутри организаций, так и между ними. Цифровизация открывает новые возможности для прорывного обновления, однако требует от работников умственного труда, менеджеров и организаций переосмысления их систем управления, лидерства, инновационных процессов, а также практик управления знаниями и обучением. Возникают новые бизнес-модели и формы совместного творчества, основанные на цифровых технологиях, что, в свою очередь, требует новых подходов к управлению знаниями. Эта книга призвана дать обзор области управления, основанного на знаниях, а также предложить руководство по внедрению управления знаниями.

Данный труд является результатом более чем двадцатилетнего исследовательского и консультационного опыта авторов, представляя собой первый учебник, объединяющий перспективы и практики создания ценности на основе знаний со всех континентов. Он предназначен не только для академического образования, но и для предоставления практических рекомендаций менеджерам, бизнес-консультантам, тренерам и всем, кто заинтересован в изучении организаций в условиях экономики знаний. Хотя основное внимание уделяется бизнесу, многие из представленных подходов, методологий и инструментов применимы также в государственном управлении и некоммерческих организациях. Книга излагает как передовую теорию, так и практику, подкрепленную многочисленными кейсами, примерами, вопросами и заданиями.

В основе концепции управления знаниями лежит понимание того, что в условиях глобализации и цифровизации для поддержания конкурентного преимущества или достижения поставленных целей необходимо задействовать весь творческий потенциал и знания всех членов организации. Бизнес-среда трансформируется от доминирования физических ресурсов к доминированию знаний. Компании все чаще разрабатывают продукты и услуги, являющиеся результатом сотрудничества внутри организации и между различными организациями. Быстрое организационное обучение и гибкие процессы необходимы для адекватного реагирования на ускоряющиеся изменения на рынках и высокую скорость инноваций, что приводит к снижению цен, сокращению жизненных циклов продуктов, персонализации потребностей клиентов и появлению новых сфер бизнеса. Для этого необходимо мобилизовать все релевантные ресурсы знаний.

Знание как ресурс сохраняет потенциал для рационализации (например, путем передачи лучших практик) и дифференциации (например, путем комбинирования знаний). Развитие информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) предоставляет возможность работать с огромными объемами информации при низких затратах, позволяя людям сотрудничать на больших расстояниях и тем самым способствуя совместному творчеству, поддержке принятия решений и обмену знаниями. Специфический набор знаний и компетенций организации поддерживает ее способность предлагать уникальные продукты и услуги и обеспечивает операционную эффективность в создании потребительской ценности. Интеллектуальное использование знаний о клиентах позволяет управлять индивидуализированными клиентскими путями, распознавая текущие и будущие потребности клиентов. Знание о конкурентах и других инновационных организациях помогает учиться у них и соответствующим образом позиционировать себя.

Прозрачное представление «интеллектуального капитала» делает компанию более привлекательной для инвесторов. Таким образом, компания может достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, особенно если ее знания трудно скопировать или передать. Это относится к ноу-хау команд сотрудников, патентам, личным и организационным сетям, а также к организационным структурам, способствующим сотрудничеству и обмену информацией. Способность организации учиться и отбрасывать нерелевантные знания – то есть учиться и разучиваться – имеет огромное значение в эпоху наукоемкой деятельности. Знание в организации включает патенты, процессы, технологии, способности, навыки и опыт сотрудников, а также информацию о клиентах, рынках и поставщиках. Оно разрабатывается в определенном контексте и не может рассматриваться изолированно. Оно специфично для людей, и его наличие или существование во многих случаях неизвестно. Сложность знания заключается в том, что оно не может быть полностью сохранено и передано в отрыве от людей. Знание – это не «замороженный продукт», который можно произвольно хранить, разбирать и передавать; это процесс познания.

ГЛАВА 1: НА ПУТИ К ЦИФРОВОМУ ОБЩЕСТВУ ЗНАНИЙ

В экономике, где единственная определенность – это неопределенность, единственным надежным источником устойчивого конкурентного преимущества являются знания, как утверждал Икудзиро Нонака. Эта глава посвящена пониманию создания ценности в цифровой экономике знаний, вызовам и подходам к управлению наукоемкими организациями, а также оценке «пригодности» организации к конкуренции, основанной на знаниях.

ЗНАНИЕ: РЕСУРС ДЛЯ СОЗДАНИЯ БОГАТСТВА: Знание как ресурс для создания богатства приобретает все большее значение на глобальном уровне – для наций, регионов, организаций, команд и отдельных лиц. Возникающие общества знаний развивают свои способности идентифицировать, производить, обрабатывать, преобразовывать, распространять и использовать информацию для создания и применения знаний в целях человеческого развития. Они требуют вдохновляющего социального видения, охватывающего плюрализм, инклюзивность, солидарность и участие. В обществах знаний ценности и практики творчества и инноваций играют важную роль в поддержании конкурентного преимущества, а также способствуют развитию новых типов совместных процессов, все чаще реализуемых в цифровом формате. Важно отметить, что каждое общество обладает собственными активами знаний, накопленными за столетия, и необходимо стремиться к соединению существующих форм знаний с новыми формами развития, приобретения и распространения знаний, ценимыми в модели экономики знаний.

Общества знаний характеризуются доминированием профессиональных экспертов и их научных методов. Экономики знаний отмечены расширением профессий, производящих или распространяющих знания. Питер Друкер ввел термин «общество знаний» еще в 1969 году. Фриц Махлуп в своем фундаментальном исследовании «Производство и распространение знаний в Соединенных Штатах» (1962) сосредоточился на патентной системе, но пришел к выводу, что патенты – лишь часть гораздо более крупной «экономики знаний». В 1990-х годах были проведены детальные исследования трансформации труда, собственности и знаний. Растущую важность знаний как ресурса можно объяснить тремя взаимозависимыми движущими силами. Во-первых, это структурные изменения: переход от трудо- и капиталоемких видов деятельности к информационно- и знаниеемким означает, что компании все чаще продают информацию, знания или интеллектуальные продукты и услуги. Труд и капитал заменяются знанием как дефицитным ресурсом. Это приводит к изменению форм организации и транзакций внутри компаний и между ними, а также к изменению роли менеджмента и сотрудников.

Во-вторых, глобализация изменила международное разделение труда. Страны, известные как индустриальные нации, становятся нациями знаний. Международные процессы обучения ускоряются, так что новые конкуренты появляются на мировом рынке за короткий промежуток времени благодаря быстрым циклам обучения. Цифровизация обеспечивает международную доставку услуг. В-третьих, информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) позволяют работать с большими данными, легко устанавливать связи, сотрудничать и взаимодействовать при низких транзакционных издержках, обеспечивая мировую информационную прозрачность. Таким образом, при «совершенной информации» мы можем на шаг приблизиться к идеальной конкуренции. Это приводит к быстрым изменениям на рынке и более высокому уровню инноваций, что отражается в снижении цен, сокращении жизненных циклов продуктов, персонализации требований клиентов и появлении новых сфер бизнеса. Формируется новый глобальный информационный рынок. Цифровая трансформация ускоряет структурные изменения и глобализацию.

Мы наблюдаем развитие в сторону цифровых обществ знаний в глобальном масштабе. Переход к все более цифровому миру быстро меняет способы, которыми люди и организации создают, используют и обмениваются данными, информацией и знаниями. Общепринятое определение «цифровой трансформации» – это изменение, связанное с применением цифровых технологий во всех аспектах человеческой жизни. Исторически, начиная с «Века Разума» (Знание 1.0) в XVI веке, через «Индустриальное общество» (Знание 2.0) в XVIII веке, мы пришли к «Информационному и знаниевому обществу» (Знание 3.0) в XX веке, где информация и знания стали доминирующими факторами производства. Знание 4.0 относится к общественной стадии, где применение цифровых технологий повсеместно в повседневной жизни, что приводит к «цифровой вездесущности» и вносит значительный вклад в создание ценности. Умные, подключенные продукты трансформируют конкуренцию в цифровой экономике знаний. Профессиональная экспертиза все чаще усиливается или «дополняется» когнитивными и сетевыми системами.

В «цифровом обществе знаний» (Знание 4.0) стратегии цифровой трансформации приобретают иную перспективу и преследуют иные цели. С точки зрения бизнеса, они сосредоточены на трансформации продуктов, процессов, бизнес-моделей и организационных аспектов благодаря новым технологиям, таким как большие данные, бизнес-аналитика, облачные вычисления, когнитивные системы, роботы, социальное программное обеспечение и Интернет вещей. С человеко-ориентированной точки зрения, фокус управления знаниями сместился с коллекций (документированных) знаний на связи между людьми и социальные отношения с соответствующей технологической поддержкой, называемые также социальными средами знаний. Исследователи связывают возможности анализа больших данных с «капитализмом данных», который «наживается на нашей конфиденциальности». Данные стали важным источником монетизации, поскольку они позволяют анализировать предпочтения клиентов и предоставлять оптимизированную для пользователя рекламу, продукты и услуги.

В этой экономике нематериальные инвестиции в продукты, разработки, образование и обучение, программное обеспечение, а также в повышение эффективности управленческих процессов и информационного обеспечения становятся решающими индикаторами будущей эффективности экономики. Стоимость компании все больше определяется ее «интеллектуальным капиталом», а не балансовой стоимостью, т.е. физическими активами. С начала 1980-х годов мы наблюдаем расхождение между балансовой и рыночной стоимостью фирм, где некоторые компании оцениваются на фондовом рынке в десять и более раз выше их фактической балансовой стоимости. Термин «нематериальные активы» был введен для объяснения этой разницы. Элементы этих нематериальных активов, традиционно называемые «гудвилл» (при продаже компании), включают торговые марки, клиентскую и поставщическую базу, связанные с ними рыночные знания, индивидуальную компетентность сотрудников, а также «коллективную компетентность в решении проблем», представленную сотрудниками, технологиями, программным обеспечением, производственными процессами, патентами и т.д.

МЕЖДУНАРОДНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА НА ОСНОВЕ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ АКТИВОВ: Всемирная доступность информации, а также низкозатратные и эффективные средства связи привели к взрывному росту международной торговли и прямых иностранных инвестиций с участием все большего числа стран. За одно поколение доля валового национального продукта США в мировом валовом продукте сократилась примерно с 50% до 20%. Новые конкуренты выходят на мировой рынок и быстро учатся. Например, электронная компания ACER, основанная на Тайване в 1976 году с 11 сотрудниками, быстро училась через совместные предприятия и альянсы, став сегодня ведущим международным производителем компьютеров и полупроводников. В новом международном разделении труда «продажа» информации и знаний, упакованных в продукты и услуги, приобретает все большее значение по сравнению с простой эксплуатацией разницы в издержках и чистой «экономией на масштабе», характерной для четвертой волны Кондратьева. В частности, значительно выросла торговля наукоемкими услугами и международные лицензионные платежи (как мера продажи интеллектуальной собственности). Индия является важным игроком в глобальном аутсорсинге процессов знаний (KPO), включая такие услуги, как сбор и анализ информации, например, исследования интеллектуальной собственности для патентных заявок; бизнес- и маркетинговые исследования, юридические и медицинские услуги; обучение, консалтинг, исследования и разработки.

Развитые экономики все чаще превращаются в «нации знаний». Их компании обладают знаниями о мировых рынках, разрабатывают концепции продуктов, организуют производственные процессы на международном уровне, а также контролируют международную логистику «цепочки поставок». Физическое производство и, в некоторой степени, даже разработка компонентов продукции происходят в новых индустриальных странах или на развивающихся рынках. Мы называем это концепцией «импресарио» международного разделения труда, как описано в кейсе «Производственные импресарио: Оркестровка международных производственных сетей». Суть в том, что «производственный импресарио» разрабатывает концепцию продукта, заказывает модули продукта системным поставщикам, координирует производство деталей и сборку в международной производственной сети и осуществляет продажи и дистрибуцию продукции. Сила производственного импресарио заключается в его знании мировых рынков, технологий и инноваций. Примером может служить компания Benetton, которая отказалась от собственного производства в Италии и организовала производство вокруг двойной цепочки поставок: близкие локации (Восточная Европа и Северная Африка) для быстрой продукции и удаленные локации (Азия) для более стандартизированных продуктов.

Доступность знаний также является критерием для принятия решений о размещении бизнес-активностей. Это включает не только создание знаний о местном рынке, но и наличие соответствующих квалифицированных сотрудников и поставщиков. Фирмы стремятся проводить исследования, разработки или производство в том месте, где можно больше всего научиться. Нетрудно предсказать, что в будущем использование сравнительного преимущества в издержках будет иметь меньшее значение, чем использование сравнительного преимущества в знаниях. Создание и передача знаний играют важную роль даже в оперативном управлении международными компаниями. Это включает решения о том, «какие знания создаются где» и «как знания могут быть переданы эффективно». Многонациональные компании превращаются во всемирные сети знаний со своими клиентами и поставщиками.

УСКОРЕННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ: УЛУЧШАТЬСЯ БЫСТРЕЕ И СТАНОВИТЬСЯ ДРУГИМ: Переосмысление традиционных определений экономики, создания богатства, бизнес-моделей, организаций и институциональных структур также влияет на то, как фирмы конкурируют и действуют институты во все более цифровой среде. Хотя стремление «улучшаться быстрее» направлено на повышение эффективности, это лишь приносит краткосрочное облегчение в сохранении конкурентного преимущества. Например, ведущая электронная компания ежегодно сталкивается с 15% эрозией цен на свою продукцию. Передача лучших практик может привести к повышению производительности, но это не долгосрочное решение. Чтобы предотвратить такое падение цен, параметры конкуренции должны быть изменены с помощью инноваций продуктов, процессов или бизнес-моделей. Необходимо прилагать усилия для вывода на рынок уникальных и неповторимых продуктов и услуг. Таким образом, управление, ориентированное на знания, означает не только «улучшаться быстрее», но и «постепенно становиться другим». Другим, потому что становится невозможно или очень трудно имитировать компанию, которая приобретает новую конфигурацию ресурсов в результате изменения своей культуры. Постепенно, потому что в большинстве случаев это означает переход к новой корпоративной культуре, основанной на инновациях, что является результатом очень сложного процесса. Такое изменение должно быть инициировано, организовано и поддержано с большим терпением.

В этом отношении инновация может быть определена как новая конфигурация знаний, приводящая к новым или улучшенным процессам, продуктам или бизнес-моделям. Продукты могут быть имитированы в краткосрочной или долгосрочной перспективе в зависимости от их сложности. Однако очень трудно имитировать способность, организованную и закрепленную в компании, создавать, комбинировать, передавать и хранить знания, а также генерировать решения из знаний для текущих и будущих потребностей клиентов. Таким образом, это источник долгосрочного конкурентного преимущества. Конкуренция знаний вознаграждает умение играть с бесконечным числом вариантов, чтобы находить новые и лучшие способы делать вещи. Для этого компаниям необходимо развивать «динамические способности». Эта новая «эволюция знаний» может привести к развитию совершенно нового качества конкуренции внутри компаний и между ними. Можно взять аналогичный пример процессов развития жизни, который включает появление высших форм из конструктивного взаимодействия различных примитивных форм через «игру с положительной суммой», в которой преимущество одной формы связано с одновременным преимуществом другой. Обмен знаниями в организациях и между ними является такой «игрой с положительной суммой».

Еще одним фактором, способствующим появлению новых форм взаимодействия и конкуренции, является то, что классические границы компаний меняются и временами даже стираются, что, например, относится к концепции открытых инноваций. Компании все чаще рассматриваются как виртуальные образования, которые пересматривают традиционные бизнес-концепции: от конкурентно-сопернической к кооперативной оценке конкуренции, от чисто задачной организации к процессно-ориентированной организации, направленной на создание ценности, от управления альянсами, основанного на недоверии, к управлению альянсами, основанному на доверии. Каждый в организации вовлечен «в непрерывный процесс личного и организационного самообновления. Каждый является работником знаний – то есть предпринимателем» (Нонака и Такеучи, 1995). Однако значительные проблемы внедрения противостоят признанному потенциалу управления знаниями в компании. Несмотря на превосходные информационные технологии, базы данных, обмен опытом, рабочие группы, руководящие комитеты и т.д., многие компании частично или полностью терпят неудачу в обеспечении прозрачности знаний и использовании синергии. Таким образом, они «изобретают колесо».

Это можно рассматривать как результат непонимания процесса создания знаний. Хотя одна точка зрения ограничивается обработкой информации, более успешный подход заключается в рассмотрении создания знаний как процесса, который позволяет компании быстро реагировать на клиентов, создавать новые рынки и быстро разрабатывать новые продукты и услуги. Обработка информации создает только формальные знания в виде данных, кодифицированных процедур и принципов, и измеряется с помощью таких показателей, как повышение эффективности, снижение затрат и улучшение возврата инвестиций. Многодивизиональная форма организации, встречающаяся в ряде крупных предприятий, часто препятствует плавному потоку знаний между сегментами. Помимо структуры организации, даже практикуемые в организации ценности могут создавать ограничения, поскольку знание – это сила, и его держат «под замком». Синдром «не изобретено здесь» препятствует передаче знаний. Часто системы вознаграждения и оценки, имеющие индивидуалистическую ориентацию, предлагают очень мало стимулов для создания и распространения знаний (как показано на рис. 1.4 книги, иллюстрирующем препятствия). Примером практического подхода к обучению служит кейс «K&P Engineering: Учиться быстро», где инжиниринговая компания документирует повторяющиеся ошибки и удачные решения в базе данных, но сталкивается с нежеланием инженеров делиться информацией из-за боязни признания ошибок или обесценивания их экспертизы.

ЧТО ТАКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ?: С середины 1990-х годов ведется интенсивный академический дискурс и практические эксперименты в отношении моделей и практик управления знаниями в организациях. Управление знаниями (УЗ) позволяет отдельным лицам, командам и целым организациям, а также сетям, регионам и нациям коллективно и систематически создавать, обмениваться и применять знания для достижения своих стратегических и операционных целей. УЗ способствует повышению эффективности и результативности операций, с одной стороны, и изменению качества конкуренции (инноваций), с другой стороны, путем развития обучающейся организации. В условиях гиперконкурентной среды VUCA (изменчивой, неопределенной, сложной, неоднозначной) УЗ должно поддерживать как «эксплуатацию» существующих знаний для стабильности, так и «исследование» новых знаний для гибкости и обновления. Операционное УЗ как стабилизатор обеспечивает доступность нужных знаний для повседневных операций через курируемые потоки знаний, поддержку сотрудничества (включая сотрудничество с машинами) и мониторинг дополненного обучения. Стратегическое УЗ как катализатор выявляет критические знания, способствует осмыслению и общему пониманию, поощряет обновление и гибкое обучение, а также создает платформы для вовлечения. Примером может служить рост онлайн-рынков знаний, таких как Mancx или Acabiz, где люди могут продавать свои персональные знания.

КАК ОРГАНИЗАЦИИ УЧАТСЯ: Конкуренция в постоянно меняющейся среде требует от организаций обучения. Обучение может рассматриваться как когнитивный процесс (развитие новых идей) или как поведенческий процесс (новые действия). Часто используется двойственный когнитивно-поведенческий подход. Организации учатся, когда их подразделения приобретают потенциально полезные знания. Это не просто сумма индивидуальных знаний; обучение отражает коллективные идеи, действия и системы. Социальное взаимодействие и общий опыт играют ключевую роль. «Пятая дисциплина» Питера Сенге выделяет личное мастерство, ментальные модели, общее видение, командное обучение и системное мышление как элементы обучающейся организации. Организационные особенности, способствующие обучению, включают намерение учиться, стратегии инноваций, просвещенное лидерство и поддерживающие нормы. Организации как интерпретирующие системы (Дафт и Вайк) по-разному воспринимают и реагируют на окружающую среду, что формирует их обучение.

ФИРМА ЗНАНИЙ: БЫСТРАЯ ОЦЕНКА: Фирма знаний характеризуется своей способностью учиться и генерировать релевантные знания для достижения бизнес-успеха. Интенсивность знаний имеет два измерения: интенсивность знаний процесса и интенсивность знаний продукта/услуги. Матрица интенсивности знаний (Рис. 1.6) выделяет четыре поля: продуктовый интеллект, процессный интеллект, их комбинацию и ценность, добавленную физическим трудом. Фирма знаний предлагает трудно имитируемые решения проблем клиентов, основанные на сложных знаниях и навыках. Примером служит уникальная система доставки обедов «даббавалов» в Мумбаи, построенная на командной работе и эффективном тайм-менеджменте без использования технологий. Фирмы знаний культивируют «экологию знаний» с такими ценностями, как доверие, открытость и аутентичность. Они измеряют создание и передачу знаний на основе бизнес-целей, придавая большее значение нефинансовым показателям. В таких фирмах создаются «рынки знаний», где спрос и предложение определяют обмен знаниями, а информация о том, «кто что знает», прозрачна. ИКТ, включая вики и блоги, являются важным компонентом, поддерживающим коллективную память и взаимодействие. Для оценки «пригодности» организации к конкуренции на основе знаний предлагается провести самоанализ по ряду критериев, сравнивая текущее состояние с характеристиками знание-ориентированной компании.

ГЛАВА 2: ЗНАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Обучающаяся организация – это организация, умеющая создавать, приобретать и передавать знания, а также изменять свое поведение, чтобы отразить новые знания и идеи, как утверждал Дэвид А. Гарвин. Эта глава раскрывает разницу между информацией, знаниями и компетенцией, применение модели SECI для преобразования явных/неявных знаний в реальных организациях, объяснение конкурентного преимущества с точки зрения ресурсной теории фирмы с использованием концепции VRIN и конструкта «динамических способностей», а также подходы к структурированию организационных знаний и оценке ценности ресурсов знаний.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ НА ОСНОВЕ ЗНАНИЙ: «ЛЕСТНИЦА ЗНАНИЙ»: ИНФОРМАЦИЯ, ЗНАНИЯ И КОМПЕТЕНЦИЯ: Знания в организациях принимают множество форм. Они включают компетенции и способности сотрудников, знания компании о клиентах и поставщиках, ноу-хау для выполнения конкретных процессов, интеллектуальную собственность в виде патентов, лицензий и авторских прав, системы для использования инновационного потенциала компании и так далее. Знание – это продукт индивидуального и коллективного обучения, воплощенный в продуктах, услугах и системах. Оно связано с опытом людей в организациях и обществе, но лишь небольшая часть знаний делается явной. Неявные (tacit) знания в значительной степени определяют, как люди ведут себя и действуют. Для фирм знание является ресурсом, нематериальным активом и частью так называемого интеллектуального капитала организации. Чтобы обеспечить создание ценности на основе знаний, менеджмент должен понимать, что такое знание и как оно связано с конкурентоспособностью.

«Лестница знаний» (Рис. 2.1 книги) иллюстрирует этот путь. В ее основании лежат символы (буквы, цифры, знаки), которые, будучи упорядочены синтаксисом, становятся данными. Данные, наделенные смыслом, превращаются в информацию. Например, цифры «13,5» и символ «°C» – это данные; «температура воздуха в данном месте и в данное время составляет 13,5°C» – это информация. Информация – это организованные данные, добавляющие смысл сообщению; она интерпретируется по-разному в зависимости от контекста, опыта и ожиданий людей. Знание возникает при усвоении информации и ее применении. «Знаю что» (know-what) – результат усвоения информации. Переход от «знаю что» к «знаю как» (know-how) через применение – это следующий этап. Знание относится к неявному или явному пониманию людьми взаимосвязей между явлениями. Оно воплощено в рутинах выполнения действий, в организационных структурах и процессах, а также во встроенных убеждениях и поведении. Знание подразумевает способность связывать входы с выходами, наблюдать закономерности в информации, кодифицировать, объяснять и, в конечном счете, предсказывать.

Знания в организациях лишь в малой степени являются явными. Подобно айсбергу, лишь малая видимая часть – это явные знания, а большая скрытая часть – неявные. Согласно Поланьи (1966), неявные знания являются личными, контекстно-зависимыми, часто неосознанными и, следовательно, трудно формализуемыми и передаваемыми. Явные или кодифицированные знания относятся к знаниям, передаваемым на формальном, систематическом языке. Поланьи говорил: «Мы можем знать больше, чем можем сказать». Преобразование явных знаний в неявные и наоборот является важным процессом создания и распространения знаний. Способность применять знания основана на конкретных мотивах («знаю почему» – know-why). Люди будут действовать только при наличии мотивации. Ценность создается, когда правильное знание применяется в нужный момент для решения конкретной проблемы или использования новой бизнес-возможности. Правильный выбор знания в нужный момент называется компетенцией. Компетенция (или компетентность) человека или группы описывает взаимосвязь между поставленными или принятыми задачами и их способностью и потенциалом для достижения желаемого результата. Люди мобилизуют знания, навыки и модели поведения, чтобы «делать правильные вещи в нужный момент». Если мы уникальным образом объединяем компетенции людей или организаций так, что они не могут быть воспроизведены другими организациями, тогда мы говорим о конкурентоспособности. Ключевые компетенции организации считаются особенно релевантными для конкуренции.

Цель управления, основанного на знаниях, – это преобразование информации в знания и компетенции для создания измеримой ценности устойчивым образом. Для этого необходимо выстроить каждую ступень лестницы знаний. Подход «снизу вверх» отражает операционные процессы управления информацией и знаниями, тогда как подход «сверху вниз» отражает стратегический взгляд на определение компетенций организации и ее членов, которые в конечном итоге приведут к конкурентоспособности. Кейс «Передача лучшей практики (услуги по производству электроники)» иллюстрирует, как менеджер фабрики, используя информацию из системы бенчмаркинга (данные), получает знания о различиях, обменивается опытом с другими фабриками (ноу-хау) и, мотивированная действовать, достигает измеримых результатов (компетенция), что дает конкурентное преимущество. Философский эксперимент «Является ли знание “обоснованным истинным убеждением”?» (проблема Геттиера) показывает, что вера может быть истинной и обоснованной, но при этом не являться знанием, если истинность случайна.

ОБЛАСТИ ДЕЙСТВИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: Управление знаниями в организации означает организацию всех этапов лестницы знаний. Три области действия «управления информацией и знаниями» выводятся из лестницы знаний:

·         Стратегическое управление знаниями проходит по лестнице знаний сверху вниз, отвечая на вопросы о том, «какие компетенции необходимы для конкурентоспособности», и выводя отсюда, какие знания и ноу-хау необходимы.

·         Оперативное управление знаниями, в частности, включает связывание информации со знаниями, ноу-хау и действиями. Организация процесса передачи индивидуальных знаний в коллективные и наоборот имеет решающее значение для успеха.

·         Управление информацией и данными (цифровизация) является основой для управления знаниями. Предоставление, хранение и распространение информации являются предпосылками для создания и передачи знаний.

ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: Организации различаются по степени зрелости своего управления, основанного на знаниях (Рис. 2.2 книги). Осознание важности управления ресурсами знаний – это процесс обучения, зависящий от «зрелости» организации. Модель зрелости управления знаниями может рассматриваться как структурированный подход к внедрению УЗ. Выделяют четыре уровня зрелости:

1.     Управление информацией: Компании концентрируются на управлении информацией, внедряя ИКТ-инфраструктуру. Усилия сосредоточены на ИКТ.

2.     «Островные» решения: Организации целенаправленно внедряют инициативы УЗ в конкретных областях или бизнес-подразделениях, понимая, что одной ИКТ недостаточно. Разрабатываются конкретные решения, например, для знаний о сервисе или клиентах.

3.     Профессиональная организация знаний: Организации внедрили профессиональную организацию знаний между отделами и бизнес-подразделениями. Инфраструктура ИКТ гарантирует доступность информации, сотрудники мотивированы делиться знаниями, УЗ интегрировано в бизнес-цели, обмен знаниями поддерживается сообществами практиков (CoP) и центрами компетенций, измеряются преимущества УЗ.

4.     Культура знаний: Идеальное состояние, характеризующееся глубоко разделяемыми ценностями, командной работой, активным обменом знаниями за пределами отделов и фирмы, активным поиском инноваций, а также открытой и доверительной культурой.
Кейс «Эволюция управления знаниями в Eureka Forbes Ltd.» демонстрирует поэтапный подход к внедрению УЗ, начиная со структурного интеллектуального капитала, затем добавляя человеческий и, наконец, социальный интеллектуальный капитал, что привело к признанию компании и наградам.

ИЗМЕРЕНИЯ ЗНАНИЙ: ПРИРОДА ЗНАНИЙ: Фон Крог и Роос (1996) противопоставляют три эпистемологии трем перспективам знаний в компании:

·         Эпистемология обработки информации предполагает, что знание и информация примерно одно и то же. Организации инвестируют в скорость обработки информации.

·         Сетевая эпистемология предполагает, что знание является результатом взаимодействия людей в сетях. Фирмы инвестируют в объединение сотрудников.

·         Самореферентная эпистемология предполагает, что знание – это частный, зависящий от истории процесс внутри каждого из нас. Фирмы способствуют диалогу и создают стимулирующие среды.
Фон Крог и Роос предпочитают последнюю перспективу, но подчеркивают, что каждая организация работает в соответствии со всеми тремя эпистемологиями. Таким образом, знание может быть как «объектом», так и «процессом». Свейби (1997) утверждает, что аналогия между знанием и капиталом (Рис. 2.3 книги, показывающий различия) не помогает в создании и передаче знаний, поскольку ведет к ложному пониманию знания. Для создания знание-ориентированной организации следует принять процессную перспективу знания. Природа знания определяется двумя чертами: оно может быть частным и индивидуальным или публичным и коллективным, а также присутствовать в неявной и явной формах. Кейс «Интеграция знаний: поглощение иностранной компании» иллюстрирует проблемы, возникающие при слиянии, когда французские эксперты сопротивляются, а немецкой стороне не хватает опыта и знания языка для эффективной интеграции.

ДОСТУПНОСТЬ И ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ЗНАНИЙ: МОДЕЛЬ SEICI: «Доступность» знаний зависит от формы, времени и места. Форма включает аспект «индивидуальное против коллективного знания», а также «неявное против явного знания». Модель SEICI Нонаки и Такеучи (1995) (Рис. 2.4 книги) описывает создание знаний через взаимодействие между неявными и явными знаниями посредством четырех режимов преобразования:

·         Социализация (от неявного к неявному): Обмен опытом, создание общих ментальных моделей и технических навыков.

·         Экстернализация (от неявного к явному): Артикуляция неявных знаний в явные концепции (например, описание производственного процесса для сертификации ISO 9000).

·         Комбинация (от явного к явному): Обмен и объединение явных знаний через документы, встречи, сети (например, перекомпоновка презентаций для нового клиента).

·         Интернализация (от явного к неявному): Воплощение явных знаний в неявные через обучение действием (например, изучение инструкции по эксплуатации оборудования).
Создание знаний – это непрерывное и динамичное взаимодействие между неявными и явными знаниями на уровне индивида, группы, организации и между организациями. «Спираль знаний» (Рис. 2.5 книги) иллюстрирует этот процесс. Кейс «Лучший хлеб в Осаке» описывает, как разработчик из Matsushita Икуко Танака преобразовала неявные знания пекаря-мастера (социализация), затем экстернализовала их в четкие спецификации для хлебопечки, передала команде (комбинация) и, наконец, обогатила собственную неявную базу знаний (интернализация).

ИЗМЕРЕНИЕ ЦЕННОСТИ ЗНАНИЙ: В 1980-х годах начался мыслительный процесс, основанный на наблюдении, что рыночная стоимость компаний растет по отношению к их балансовой стоимости. Разница – «гудвилл» – объясняется стоимостью нематериальных активов. Международный стандарт бухгалтерского учета (IAS 38) определяет нематериальный актив как идентифицируемый неденежный актив без физической субстанции, контролируемый предприятием в результате прошлых событий и от которого ожидаются будущие экономические выгоды. Интеллектуальный капитал определяется как знание, которое может быть преобразовано в ценность. Знание рассматривается как часть нематериальных активов. Структурирование организационной базы знаний как части нематериальных активов показано на Рис. 2.6 книги. Следуя примеру Skandia, рыночная стоимость компании описывается финансовым капиталом и интеллектуальным капиталом. Интеллектуальный капитал, в свою очередь, делится на человеческий капитал, клиентский капитал и организационный (структурный) капитал. Структурирование организационного капитала Skandia (Рис. 2.7 книги) включает инновационный капитал, процессный капитал и культуру. Ценность знаний измеряется в основном на основе дефицитности и потенциала создания ценности этого ресурса. Внутренние затраты на приобретение знаний (например, обучение) лишь в ограниченной степени определяют ценность. Более подходящей может быть оценка восстановительной стоимости интеллектуального актива. Специфичность, валидность (содержательная и временная) и уникальность (дефицитность) – ключевые критерии оценки знаний. Кейс «Ценность знания» (о фермере и механике) иллюстрирует, что ценность заключается не в самом действии (удар молотком), а в знании, куда ударить.

ЗНАНИЕ КАК КОНКУРЕНТНЫЙ ФАКТОР: ТЕОРИЯ ФИРМЫ, ОСНОВАННАЯ НА ЗНАНИЯХ: Компании существуют, потому что они способны преобразовывать индивидуальные знания в коллективные и использовать их в предпринимательских целях. Существование компании, согласно Гранту (1996), является результатом ограниченной способности человеческого мозга приобретать, хранить и обрабатывать знания, что ведет к индивидуальной специализации. Сложные решения требуют скоординированных усилий специалистов, а рынки не способны эффективно координировать неявные знания и решать проблему риска кражи интеллектуальной собственности. Таким образом, компании создают условия для производства товаров и услуг и интеграции специализированных знаний.

ЗНАНИЕ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНКУРЕНТНЫЙ ФАКТОР: Знание все чаще рассматривается как стратегический конкурентный фактор. Рыночный подход (Портер, 1985) предполагает, что конкурентное преимущество возникает из-за неравномерного распределения информации и знаний между компаниями. Ресурсный подход (Пенроуз, 1959) утверждает, что компании достигают конкурентных преимуществ, будучи и действуя иначе, чем конкуренты, благодаря трудно имитируемым ресурсам (критерии VRIN: Valuable – ценный, Rare – редкий, Imperfectly imitable – трудно имитируемый, Non-substitutable – незаменимый). Устойчивое преимущество требует не только владения трудно копируемыми активами (знаниями), но и уникальных «динамических способностей» (Тис, 2009) – способности реконфигурировать, перенаправлять, преобразовывать и интегрировать существующие ключевые компетенции с внешними ресурсами для решения задач быстро меняющегося мира.

ВЛИЯНИЕ ПРАКТИК УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ: Эмпирические данные показывают связь между УЗ и результативностью фирмы. Исследования фокусируются на процессах знаний (приобретение, обмен, использование), сознательных организационных и управленческих практиках, а также на конкретных бизнес-кейсах. УЗ приносит экономические выгоды за счет ускорения инноваций и структурной гибкости, сокращения времени цикла, создания здоровой и дружественной к знаниям культуры, привлечения и удержания высококвалифицированных работников знаний, а также улучшения повторного использования знаний и корпоративной памяти. Практики УЗ – это сознательные организационные и управленческие практики, направленные на достижение организационных целей посредством эффективного управления ресурсами знаний фирмы. Различные практики УЗ (связанные с человеческими ресурсами, лидерством, технологиями, организацией и процессами) по-разному влияют на результативность, особенно в области инноваций и операционной эффективности (Рис. 2.8 книги показывает улучшение показателей, связанное с инициативами УЗ).

ГЛАВА 3: ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ДЛЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗНАНИЙ

Инновации происходили бы, если бы мы позволяли людям с разным опытом работать вместе и вдохновлять друг друга, как говорил Ларс Колинд, генеральный директор Oticon. Эта глава посвящена организационным вызовам и подходам к поиску баланса между стабильностью/обновлением и конкуренцией/сотрудничеством, применению теории игр к поведению в области обмена знаниями, сильным и слабым сторонам различных организационных форм в отношении потоков знаний, а также оценке и определению подходящей организационной формы для конкретной бизнес-среды.

БАЛАНСИРОВАНИЕ ПРОТИВОРЕЧИЙ: Искусство организации связано с балансированием противоречий. Чтобы быть успешными в конкуренции знаний, организации должны научиться балансировать стабильность и обновление, а также сотрудничество и конкуренцию. Избыток стабильности может препятствовать обновлению. В то же время избыток обновления может означать, что регулируемый бизнес-процесс больше невозможен. То же самое относится к балансированию сотрудничества и конкуренции внутри компаний и между ними. Избыток конкуренции может принести высокую прибыль в краткосрочной перспективе, но может привести к крайним ценовым войнам, проблемам с качеством и отсечению от источников знаний. Избыток внутренней конкуренции в компаниях ограничивает обмен знаниями. Слишком много сотрудничества делает конкурентные знания доступными для конкурентов или препятствует экономически эффективным решениям, поскольку сходства и командная работа ищутся любой ценой.

СТАБИЛЬНОСТЬ ПРОТИВ ОБНОВЛЕНИЯ: В условиях высокой глобальной конкуренции компании должны решать, как сбалансировать стабильность и обновление, как обеспечить порядок и контроль, реагируя на вызовы, и как обновляться и учиться новому. С одной стороны, организации должны постоянно стремиться быть «другими», рекомбинируя свои ресурсы. Знание представляет собой портфель опций и платформу для будущих разработок. С другой стороны, компании должны быть в состоянии повышать свою операционную эффективность. В эволюционной перспективе компания накапливает знания на протяжении своего существования. Эти знания являются источником специфической компетенции фирмы. Со временем сотрудники усваивают определенные модели мышления, ожидается и практикуется определенное поведение, а конкретные процессы принятия решений встраиваются в операционные процедуры. В этом смысле «ключевые компетенции» могут стать «ключевыми ригидностями»: «Фирмы застревают в том, что у них есть, и должны жить с тем, чего им не хватает». Обновление подразумевает способность организации развивать и изменять свои ресурсы и возможности через обучение и инновации.

В то время как ранние исследования часто рассматривали компромиссы между этими двумя видами деятельности как непреодолимые, более поздние исследования описывают амбидекстральные организации (Ташман и О'Райли, 1996; Райш и др., 2009), которые способны одновременно использовать существующие компетенции и исследовать новые возможности. Организационная амбидекстрия – это способность организации быть эффективной в управлении сегодняшним бизнесом и одновременно адаптироваться к меняющимся требованиям завтрашнего дня. Для конкуренции компании должны постоянно стремиться к различным типам инноваций: инкрементальным (небольшие улучшения), «архитектурным» (принципиальное изменение компонента или элемента бизнеса) и прорывным (радикальные достижения, коренным образом меняющие основы конкуренции в отрасли). Таблица 3.1 книги показывает, что эксплуатационный и исследовательский бизнес развивают разные установки (неявные знания), что затрудняет достижение успеха в обоих направлениях. Для прорывных и иногда архитектурных инноваций рекомендуется создавать независимое подразделение с собственной культурой, процессами и структурой, но интегрированное в существующую иерархию управления. Амбидекстральным организациям нужны амбидекстральные высшие команды и менеджеры, способные понимать потребности очень разных видов бизнеса. Кейс «Oticon – спагетти-организация» иллюстрирует, как датская компания по производству слуховых аппаратов радикально изменила свою организационную модель (без формальной иерархии, самоорганизующиеся проектные команды, открытая планировка), чтобы стимулировать инновации и гибкость в ответ на снижение доли рынка.

КОНКУРЕНЦИЯ ПРОТИВ СОТРУДНИЧЕСТВА: Когда менеджмент, бизнес-подразделения или исследовательские группы должны конкурировать, а когда сотрудничество будет более эффективным? Что означает сотрудничество или конкуренция для потоков знаний? Хансен (2009) выступает за «дисциплинированное сотрудничество» и определяет его как «лидерскую практику правильной оценки того, когда сотрудничать (а когда нет), и привития людям как желания, так и способности сотрудничать, когда это необходимо». Он предлагает три шага: 1. Оценить возможности для сотрудничества (выгоды и затраты). 2. Выявить барьеры для сотрудничества («не изобретено здесь», «накопительство», «поиск», «передача»). 3. Разработать индивидуальные решения для устранения барьеров (рычаги «объединения», «людей», «сети»). Сотрудничество принимает различные формы: проекты, сети, сообщества практиков и т.д.

Дилемма обмена знаниями между двумя лицами, исследованная с помощью теории игр (Рис. 3.3 книги), показывает, что, хотя взаимный обмен знаниями может быть выгоден для обоих, индивидуально оптимальной стратегией часто является утаивание знаний. Это приводит к «социальной дилемме», когда индивидуальная рациональность ведет к коллективной иррациональности. Это объясняет, почему обмен знаниями не является доминирующей стратегией во многих организациях, и подчеркивает необходимость создания убедительных мотивов для сотрудничества. Концепция «коокуренции» (Налебафф и Бранденбургер, 1996) предполагает, что конкуренты могут извлечь выгоду из совместной работы, участвуя в «конкурентном сотрудничестве» для получения доступа к знаниям и их коллективного приобретения, одновременно конкурируя в их использовании. Балансирование сотрудничества и конкуренции требует выбора правильной организационной среды. Важно четко определить руководящие принципы бизнеса: имеет ли приоритет успех подразделения над успехом компании, или поиск синергии является основой успеха, или же «сегментация с синергией» (Гоулд и Кэмпбелл, 1998) обеспечивает долгосрочный успех. Кейс «Создание организационных связей – Сенат Eureka Forbes» и кейс «Mindtree I» (с их ценностями CLASS – Caring, Learning, Achieving, Sharing, Social Responsibility) иллюстрируют подходы к стимулированию сотрудничества и обмена знаниями. Кейс «Allianz Group Business Services (AGBS) поощряет синергию знаний» показывает, как глобальная страховая группа использует экспертные группы, системы стимулирования, ИТ-инфраструктуру и портал синергии для содействия передаче знаний между многочисленными дочерними компаниями.

ПЛАТФОРМЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЗНАНИЙ: Помимо реформирования всей организации, существуют подходы, направленные на сохранение существующих организационных форм и одновременное создание дополнительных или параллельных специальных организационных форм, таких как процессная и проектная организация. Традиционная организация гарантирует стабильность и краткосрочные результаты, в то время как специальные формы создают контексты для обновления.

ОРГАНИЗАЦИЯ-ГИПЕРТЕКСТ: Модель организации-гипертекста (Нонака и Такеучи, 1995) (Рис. 3.5 книги) предполагает, что компания может иметь неиерархическую, самоорганизующуюся структуру, которая сотрудничает с иерархической формальной структурой. Последняя обеспечивает стабильность, в то время как гипертекстовая организация наделяет компанию стратегической способностью непрерывно приобретать, воссоздавать и использовать новые знания в циклическом процессе. Она включает три взаимосвязанных уровня: уровень бизнес-систем (операционный бизнес), уровень проектных команд (разработка новых знаний) и уровень базы знаний (рекатегоризация и размещение созданных знаний в новом контексте). Примечательной особенностью является то, что эти три уровня сосуществуют в одной организации, а процесс создания знаний представляет собой динамический цикл. Кейс «Sharp – гипертекст в исследованиях и разработках» иллюстрирует эту модель на примере R&D-деятельности компании Sharp, где повседневная работа ведется в иерархической структуре, новые продукты разрабатываются независимыми «целевыми группами», а созданные знания систематизируются и интегрируются в общую базу знаний.

ПЛАТФОРМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: Чиборра (1996), вдохновленный итальянским опытом и кейсом Olivetti, предложил мета-организацию для адекватной реакции на неожиданности в нестабильных обстоятельствах. В отличие от рационального процесса решения проблем, управление здесь характеризуется французским термином «бриколаж» (ремонт, мастеровой подход, импровизация). Подобно джазовому ансамблю, сотрудники учатся играть и импровизировать вместе. В быстро меняющейся среде ни одна из организационных форм не способна оптимизировать использование ресурсов. Здесь наиболее подходит «бесформенная» хамелеоноподобная организация, генерирующая новые формы путем частой рекомбинации. Платформенная организация отличается гибкостью, мобильностью и постоянной трансформацией. Она выглядит фрагментированной и переплетенной одновременно. Она вдохновлена компьютерными или автомобильными платформами, на которых производится огромное количество моделей. Отдельные компоненты организационных платформ могут представлять собой организационные единицы, отделы, функции и подразделения. Интеграция различных компонентов гибка. Кейс «WIPRO как платформенная организация» показывает, как индийская ИТ-компания, начав с производства растительного масла и мыла, трансформировалась в одного из крупнейших мировых поставщиков ИТ-аутсорсинговых услуг, предлагая разнообразные технологические услуги по всему миру благодаря своей гибкой структуре.

ОТ «БЕСКОНЕЧНО ПЛОСКОЙ» ДО «ЗВЕЗДНОГО ВЗРЫВА»: Компании обычно структурируют свою организацию по продуктовым группам, процессным инвестициям, географическим потребностям или функциям для повышения эффективности. Эти организационные формы следуют критериям стабильности, особенно контроля. Однако запрос на обновление, требования многих сотрудников к большей свободе и творчеству, а также информационно-коммуникационные технологии привели к появлению целого ряда новых организационных форм. С точки зрения знаний, эти формы («бесконечно плоская», «перевернутая», «звездный взрыв» и «паук») различаются по локализации знаний, локализации «кастомизации», направлению потока знаний и методу использования (трансформации индивидуальных знаний в коллективные).

БЕСКОНЕЧНО ПЛОСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ЭФФЕКТИВНОЕ КОПИРОВАНИЕ РУТИН: Центр этой организации поддерживает связь с бесконечным числом узлов (например, отдельных выездных сотрудников, филиалов франчайзинговых партнеров). Ведущая компетенция или знание о том, как создать и управлять сетью быстрого питания или как продавать косметику Tupperware, находится в центре. Знания о клиентах находятся у сотрудников филиалов. Центр является источником информации, координатором, местом передачи лучших практик и решения проблем. Кейс «Поставщик финансовых услуг: Копирование финансовых услуг» иллюстрирует эту модель, где 18 000 брокеров в 500 подразделениях предоставляют индивидуальные финансовые решения, поддерживаемые центральным офисом с несколькими финансовыми экспертами и развитой информационной системой.

ПЕРЕВЕРНУТАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ: ПОДДЕРЖКА ИНДИВИДУАЛЬНОЙ ЭКСПЕРТИЗЫ: Традиционная иерархическая пирамида (Рис. 3.6 книги) переворачивается. Ключевые компетенции и знания о клиентах находятся в узлах, а не в центре. Примеры: больницы, консалтинговые или инжиниринговые фирмы. Обмен знаниями между узлами, как правило, неформальный, а между узлом и центром – формальный. Функция линейного менеджера ограничена преодолением узких мест, развитием корпоративной культуры, предоставлением консультаций. Кейс «NovaCare – поставщик реабилитационных услуг» описывает компанию с более чем 5000 терапевтов, работающих по франчайзинговой системе. Центр берет на себя административные и коммерческие функции, а информация о пациентах, расписании и выставлении счетов добавляется через административные процедуры.

ОРГАНИЗАЦИЯ «ЗВЕЗДНЫЙ ВЗРЫВ»: СОЗДАТЕЛЬ НОВОГО БИЗНЕСА: Организации, изображаемые в виде звездного взрыва (Рис. 3.7 книги), обладают специализированными и создающими ценность знаниями как в филиалах, так и в центре. Эти компании постоянно генерируют новые направления бизнеса или компании, которые, в свою очередь, создают новые компании. Филиал работает в значительной степени независимо на рынке и привлекает капитал на рынке. По аналогии с финансовым холдингом, организация «звездный взрыв» – это «холдинг знаний». Примеры: киностудии, страховые или софтверные компании. Кейс «3M – генератор продуктов» показывает, как компания с ее «одиннадцатой заповедью» («не убивай идеи для новых продуктов») и 15%-ным правилом (время на собственные проекты) постоянно генерирует новые бизнес-единицы, поддерживая культуру инноваций и терпимости к ошибкам.

ОРГАНИЗАЦИЯ «ПАУК»: СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ЧЕРЕЗ СЕТИ: Паутина является метафорой идеального типа сети (Рис. 3.8 книги). Сети компаний – это организационная форма экономической деятельности, интеллектуально связывающая координационные потенциалы рынка и иерархии (организации) и отличающаяся кооперативными, а не конкурентными, и относительно стабильными отношениями между более чем двумя юридически независимыми компаниями или подразделениями компании. Узлы могут быть продуктами, услугами или центрами компетенций для конкретных технологий. Знания мобилизуются при наличии проектов или заказов – «паук начинает бежать, чтобы поймать добычу». Кейс «Индийская молодежная климатическая сеть (IYCN)» иллюстрирует, как сеть молодых людей и молодежных организаций работает на трех уровнях (сеть людей, партнеров, поставщиков услуг) для повышения осведомленности об изменении климата посредством различных платформ и проектов.

ПРЕОДОЛЕНИЕ НЕДОСТАТКОВ МНОГОДИВИЗИОНАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ: НЕЗАВИСИМОСТЬ ПРОТИВ ИНТЕГРАЦИИ: В последние 50 лет предприятия, особенно крупные, в основном фокусировались на независимых и преимущественно продукто-ориентированных подразделениях. Эти предприятия были и остаются успешными на относительно стабильных рынках. Однако в условиях турбулентных изменений многодивизиональная компания плохо приспособлена для стратегического обновления. Независимый характер отдельных бизнес-подразделений создает препятствия на пути к успеху в конкуренции знаний, где продукты и услуги объединяют различные компетенции компании.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ КОРПОРАЦИЯ: Гошал и Бартлетт (1995) разработали организационную форму, названную «Предпринимательская корпорация» (Рис. 3.10 книги). Она включает три процесса: предпринимательский, процесс обновления и интеграционный процесс, связывающий два предыдущих. Эти процессы формируются линейными предпринимателями, корпоративными лидерами и коучами высшего звена. Предпринимательский процесс – это поиск бизнес-возможностей. Интеграционный процесс позволяет связывать и использовать рассредоточенные ресурсы. Процесс обновления поддерживает способность бросать вызов собственным убеждениям и практикам. Кейс «Mindtree II» показывает, как ИТ-компания среднего размера использует свои ценности и четыре пространства (физическое, виртуальное, социальное, ментальное) для стимулирования инноваций, сотрудничества и повторного использования знаний, что является примером предпринимательской корпорации. Кейс «KAO – творчество в Японии» иллюстрирует, как производитель мыла превратился в лидера в области гигиены и косметики благодаря предпринимательскому процессу, системе ценностей, основанной на буддизме, и открытому обмену информацией.

АЛЬЯНСЫ ЗНАНИЙ: Организации вступают в различные формы долгосрочного сотрудничества. Стратегический альянс знаний – это соглашение двух компаний/институтов или независимых бизнес-подразделений компании об общем использовании и развитии ресурсов знаний. Альянсы могут быть горизонтальными (партнеры на одном уровне цепочки создания стоимости, например, партнерства в области разработок) или вертикальными (партнеры дополняют друг друга в цепочке создания стоимости, например, логистические альянсы). Альянсы также могут быть открытыми (краткосрочное оппортунистическое сотрудничество), закрытыми (стабильные партнерские созвездия, например, японские кейрецу) или проницаемыми (сочетание стабильности с возможностью передачи новых ноу-хау).

ГРУППЫ КАК ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИЙ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ РАЗВИТИЮ ЗНАНИЙ: Групповые структуры имеют особое значение в процессе создания и передачи знаний, особенно при преобразовании индивидуальных знаний в коллективные. Часто группы составляют наименьшую организационную единицу. Значение групп в решении проблем и децентрализованном создании знаний стало популярным в рамках всеобщего управления качеством (Total Quality Management). Эмоциональный интеллект групп, основанный на социальной гармонии, оказывается решающим для их эффективности, а не только средний IQ участников. Оценка различных организационных форм (Таблица 3.2 книги) проводится по критериям их способности к обновлению/стабильности и конкуренции/сотрудничеству, а также по доминирующей форме создания и передачи знаний.

ГЛАВА 4: РАБОТНИКИ УМСТВЕННОГО ТРУДА (KNOWLEDGE WORK(ERS)) В ЦИФРОВУЮ ЭПОХУ

Самыми ценными активами компании XX века были ее производственное оборудование. Самыми ценными активами учреждения XXI века, будь то коммерческого или некоммерческого, будут его работники умственного труда и их производительность, как утверждал Питер Друкер. Эта глава освещает характеристики работников умственного труда и их развивающиеся договорные отношения в цифровую эпоху, шесть основных факторов, определяющих производительность работников умственного труда согласно Друкеру, роли и задачи пяти групп акторов фирмы знаний, способы мотивации работников умственного труда, оценку и развитие компетенций сотрудников, а также факторы успеха или неудачи сообществ практиков (CoP).

БУДУЩЕЕ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ТРУДА: НОВЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРАКТ: Все чаще наукоемкие компании охотятся за «мозгами», а не за традиционной «рабочей силой». Флорида (2002) постулирует появление нового социального слоя, Креативного Класса, чьи ценности включают творчество, индивидуальность, уникальность и ориентацию на результат. «Создание ценности через знания» становится доминирующим источником нашего процветания. Интеллектуальный труд – это деятельность, основанная на когнитивных навыках, имеющая нематериальный результат, чья добавленная стоимость зависит от обработки информации и творчества, и, следовательно, от создания и передачи знаний. Работники умственного труда – это люди, которые в основном занимаются интеллектуальным трудом; они «думают, чтобы зарабатывать на жизнь» (Давенпорт, 2005). Они являются ключевым источником роста в большинстве организаций.

ТИПЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО ТРУДА: Норт и Гюльденберг (2011) представляют ролевую модель интеллектуального труда, включающую шесть ролей:

1.     Создатели знаний или «Творцы»: Исследователи, разработчики, архитекторы, композиторы, авторы. Их задача – создавать новое знание (дизайны, концепции, продукты, процессы, стратегии).

2.     Коммуникаторы знаний: Журналисты, тренеры, учителя, менеджеры, маркетологи. Их компетенция – структурирование, подготовка и передача знаний целевой аудитории, а также мотивация и убеждение.

3.     Поставщики наукоемких услуг: Врачи, юристы, консультанты, менеджеры. Разрабатывают индивидуальные решения на основе специфической экспертизы в прямом или косвенном контакте с людьми.

4.     Обработчики рутинных знаний: Сотрудники страховых компаний, агенты колл-центров, бухгалтеры. Работают с стандартизированными процедурами, требующими постоянного поиска «лучших практик».

5.     Интеллектуальный труд в материальном производстве: Сервисные техники, обслуживающий персонал. Решают проблемы, планируют, вносят предложения по улучшению.

6.     Работники знаний как пожизненные ученики: Все работники знаний одновременно являются учениками, приобретающими новые знания и развивающими свой профиль компетенций.

РАБОТНИКИ УМСТВЕННОГО ТРУДА 4.0: Влияние цифровизации, автоматизации и обмена большими данными на мир труда активно обсуждается. Основные тенденции:

·         Распределенное создание ценности: Работа организуется во временных проектах людьми с временной принадлежностью. Границы внутри организаций и между ними стираются.

·         Работа без границ: Высококвалифицированные специалисты работают по всему миру. Пространственное расположение поставщика услуг больше не играет роли. Офисы служат временными точками для взаимодействия.

·         Краудворкинг: Добровольный цифровой труд заменяет профессиональную занятость. Цифровые услуги делятся на мельчайшие части и делегируются «виртуальным работникам».

·         Новые формы взаимодействия человека и машины: Умные системы будут сотрудничать с людьми, меняя характер и содержание работы.

·         Самоуправление как ключевая компетенция: Работники знаний должны научиться самоуправлению, самоорганизации и самоконтролю.

·         Цифровое лидерство: Переход от культуры присутствия к культуре результата. Лидеры должны научиться мотивировать рассредоточенные рабочие силы.
Это означает изменение социального контракта. Сотрудники предоставляют свой интеллект, способность к обучению и знания компании. Взамен компания обязана использовать, развивать и защищать эти индивидуальные способности и навыки с целью преобразования их в «организационные активы знаний» (коллективный интеллект) и создания из них ценности. Гибкость в распределении ресурсов – потребность времени. Структурирование такой рабочей силы (Рис. 4.1 книги) включает «ключевых сотрудников», внутренних «центров знаний» и внешних сотрудников, клиентов и поставщиков, предоставляющих дополнительные знания на контрактной основе.

ДРАЙВЕРЫ И ПРЕПЯТСТВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: Питер Друкер определил шесть факторов производительности работников умственного труда: 1. Четкое определение задачи. 2. Ответственность самих работников за свою производительность и их автономия. 3. Непрерывные инновации как часть работы. 4. Непрерывное обучение и преподавание. 5. Качество результата не менее важно, чем количество. 6. Рассмотрение работников знаний как «актива», а не «затрат». Эффективная интеллектуальная деятельность включает не только эффективность и сосредоточенность на «правильных» вопросах, но и условия и ресурсы, помогающие раскрыть потенциал. Ким и Моберн (2003) подчеркивают важность «справедливого процесса» (прозрачные, понятные решения с вовлечением сотрудников). Кейс «Справедливость повышает производительность – два лабораторных эксперимента» показывает, что сотрудники реагируют на справедливое управление более высокой производительностью и что излишний контроль может демотивировать. Факторы, способствующие удержанию и вовлечению работников знаний (Бакингем и Коффман, 1999): знание ожиданий, доступность ресурсов, возможность делать то, что получается лучше всего, регулярное признание, признание как личности, наличие наставника. Кейс «Делать перерывы предсказуемыми и обязательными» иллюстрирует, как структурированный подход к отдыху может повысить производительность и благополучие консультантов.

АКТОРЫ ФИРМЫ ЗНАНИЙ: ПЯТЬ ГРУПП СОТРУДНИКОВ (Рис. 4.2 книги):

1.     Практики знаний: Эксперты, выполняющие операционные задачи и постоянно приобретающие специализированные знания.

2.     Инженеры знаний и предприниматели: Менеджеры среднего звена, преобразующие рыночный потенциал или проблемы клиентов в решения.

3.     Визионеры и дизайнеры контекста: Топ-менеджмент, определяющий рыночный потенциал, создающий «экологию знаний», выступающий в роли лидеров.

4.     Информационные брокеры и менеджеры инфраструктуры: Сотрудники, отвечающие за ИКТ-инфраструктуру и контент.

5.     Сотрудники поддержки: Секретари, бэк-офис, колл-центры, рецепция.
Роли и функции этих групп во многом определяются организационной концепцией или подходами к управлению (сверху вниз, снизу вверх, «середина-вверх-вниз»). Таблица 4.1 книги сравнивает эти подходы.

ПЕРЕОПРЕДЕЛЕНИЕ СРЕДНЕГО МЕНЕДЖМЕНТА В ЦИФРОВОМ МИРЕ: С реструктуризацией иерархии и самоорганизацией полуавтономных групп средний менеджмент часто рассматривался как препятствие. Однако в знание-ориентированной компании ему отводится ключевая роль – роль «инженеров знаний», связующего звена между тем, что есть, и тем, что будет. Рис. 4.3 книги иллюстрирует функции и роли среднего менеджмента (например, быть предпринимателем, разработчиком концепций, тренером, коммуникатором).

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО: ВИЗИОНЕРЫ-ДИЗАЙНЕРЫ КОНТЕКСТА: В концепции Предпринимательской Корпорации высшее руководство определяет стратегические цели, развивает и внедряет ценности, управляет напряжением между краткосрочным успехом и долгосрочными амбициями. Рис. 4.4 книги представляет функции и роли высшего руководства (например, определение миссии, развитие лидеров, создание сетей). Кейс «“Садовник” в MindTree Consulting» иллюстрирует, как один из сооснователей компании взял на себя роль развития топ-100 лидеров, работая с ними индивидуально и поддерживая сообщества практиков.

ПРОФЕССИОНАЛЫ: ПРАКТИКИ ЗНАНИЙ: Это основной ресурс знаний компании. Их ценность равна их знаниям. Жизненный цикл профессионалов (Рис. 4.5 книги) показывает, как компетентность сотрудника растет со временем, и как важно для компании и сотрудника находить новые функции или квалификации, чтобы избежать ситуации, когда затраты на сотрудника превышают его рыночную стоимость. Советы по индивидуальному управлению знаниями включают: фильтрацию информации, установление лимитов, развитие хладнокровия, использование подходящих технологий. Рис. 4.6 книги показывает функции и роли профессионалов (например, проведение сложных проектов, развитие личных отношений с клиентами, участие в профессиональных сообществах).

МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ УМСТВЕННОГО ТРУДА: ВНЕШНЯЯ ПРОТИВ ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ: Внешняя мотивация функционирует через косвенное удовлетворение потребностей (деньги, власть). Внутренняя мотивация подчеркивает прямое удовлетворение потребностей (радость от самой работы, приверженность). Идеальная система стимулов для внутренней мотивации – это сама работа, свобода и условия, способствующие личной идентификации с работой. Таблица 4.2 книги описывает внешние и внутренние мотивы и стимулы. Для развития знаний важна внутренняя мотивация. Пинком (2009) выделены три фактора мотивации: стремление к автономии, врожденное желание мастерства и потребность в цели. Примеры мотивации: сложные задачи, признание со стороны клиентов и экспертов, возможности для продвинутого обучения, эффективное оборудование, стимулирующая офисная среда, справедливая оплата, опционы на акции, групповые бонусы, «мили за знания», геймификация. Кейс «Завтрак компании» и «“Обмен знаниями приносит мили” – инициатива консалтинговой компании» иллюстрируют практические подходы.

КОМПЕТЕНЦИИ ДЛЯ «ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ ФИРМЫ»: УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ И КОМПЕТЕНЦИЯМИ: Управление компетенциями выходит за рамки традиционного обучения. Оно включает самообучение, ответственность за собственный портфель компетенций. Проблемы, решаемые с помощью управления компетенциями: комплектование проектов, выявление пробелов в компетенциях, передача знаний между поколениями, поиск компетентных контактных лиц, оценка потребностей в обучении. Предлагается краткий анализ для оценки того, как организация работает с компетенциями (от отсутствия управления компетенциями до систематического управления). Развитие компетенций включает определение желаемых результатов, описание компетенций, влияющих на результат, оценку уровня владения компетенциями и реализацию стратегий развития. Кейс «Карьера в мире CSC: Стать более ценным» иллюстрирует, как модель компетенций помогает планировать карьеру.

СООБЩЕСТВА ПРАКТИКОВ (COP): ПОДХОД К ОБУЧЕНИЮ: Понимание сообществ. CoP – это группы людей, разделяющих интерес, набор проблем или страсть к какой-либо теме, и углубляющих свои знания и опыт в этой области путем постоянного взаимодействия. Они выполняют функции узлов для обмена информацией, поддержания знаний «живыми», развития компетенций, создания идентичности. Ситуационное или социальное обучение становится важным в противовес традиционному обучению. Чек-лист «CoP – 10 факторов успеха» включает управленческие, общественные, технические и личные вызовы. Идеальный тип CoP (Норт и др., 2000) – это сообщество людей, желающих разобраться в теме, считающих себя учителями или учениками, открыто выражающих убеждения, говорящих об ошибках, имеющих время и пространство для обмена, защищающих друг друга, открытых новому. Измерения CoP (модель MIEO, Рис. 4.8 книги): Члены (мотивация, разнообразие), Интерактивное сообщество (интенсивность, форма, атмосфера, идентичность), Эффект/Результат (трансформация знаний), Организационная поддержка (формализация, ограничения, временные рамки). Кейс «Сообщества знаний в MindTree» и «Два примера сообществ практиков» (TechClubs в автопроме и обмен советами в Xerox) иллюстрируют разнообразие CoP.

ГЛАВА 5: СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

Ресурсно-ориентированный подход склонен делать больший акцент на возможностях или ключевых компетенциях организации. Таким образом, формулирование стратегии, основанной на знаниях, должно начинаться с основного нематериального ресурса: компетенции людей, как утверждал К.Э. Свейби (2001). Эта глава раскрывает руководящие принципы успешной стратегии УЗ, разработку стратегии УЗ на основе пяти вопросов, процесс разработки «Лучшей практики», различия стратегий УЗ для процессно- и проектно-ориентированных организаций, а также функционирование рынка знаний.

ПОТРЕБНОСТЬ В ЗНАНИЕ-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРАТЕГИИ: Обычно большинство организаций разрабатывают свою стратегию вокруг общепризнанной бизнес-модели. Поэтому кажется логичным привязать вопросы управления знаниями (УЗ) к признанной бизнес-модели. Идея состоит в том, чтобы формулировать вопросы в бизнес-терминах, а не в терминах самого УЗ. УЗ следует рассматривать как набор концепций, которые могут быть адаптированы для удовлетворения потребностей бизнеса. Вопрос заключается в том, как организации могут использовать прошлый опыт, чтобы справляться с сегодняшней динамичной бизнес-средой, как фирмы могут развивать компетенции, необходимые для успешной конкуренции в будущем, и как бизнес-стратегия может быть основана на знаниях, которые могут повысить качество продуктов и услуг и ускорить выход на рынок. Стратегический анализ разрыва в знаниях (Рис. 5.1 книги), сравнивающий то, что компания «ДОЛЖНА ЗНАТЬ» и «ЗНАЕТ», а также то, что она «ДОЛЖНА ДЕЛАТЬ» и «МОЖЕТ ДЕЛАТЬ», может помочь ответить на эти вопросы и выявить пробелы в знаниях и компетенциях, которые необходимо устранить.

РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ УСПЕШНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: При разработке знание-ориентированной стратегии фирмы должны учитывать следующие руководящие принципы:

• Тотальное управление знаниями: Интеграция УЗ во все бизнес-процессы. Подобно Тотальному управлению качеством (TQM), которое предполагает «качество во всем, что мы делаем», можно говорить о Тотальном управлении знаниями (TKM) с точки зрения создания, защиты и использования знаний во всех бизнес-процессах.
• Ценностно-ориентированное управление знаниями: УЗ должно быть четко связано с целями компании. Генерация знаний, передача знаний и «наполнение» информационной системы не являются самоцелью. Цель – не управление знаниями, а управление компанией при оптимальном использовании ресурса знаний – добавление ценности через знания.
• Личное взаимодействие и кодификация: Необходимо выбрать подходящее сочетание личного взаимодействия для обмена и обучения и кодификации. Целесообразно документировать знания, которые можно стандартизировать, которые требуют меньше объяснений, являются многоразовыми и имеют длительный срок действия. Индивидуальные, специфические и сложные решения, основанные также на личных отношениях или опыте, следует передавать лично.
• Знание имеет рыночную стоимость: Если знание является ценным ресурсом, оно обязательно создаст для себя рынок. Существуют продавцы и покупатели знаний, которые действуют через рыночные механизмы уравновешивания при определенных условиях.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ КАК РЕАКЦИЯ НА ТАКТИЧЕСКИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ: Согласно Буковицу и Вильямсу (1999), инициативы УЗ являются результатом реакции на тактические и стратегические изменения и потребности. Их модель (Рис. 5.2 книги) представляет собой обзор стратегии, лежащей в основе УЗ, и изображает процесс, определяющий управленческую стратегию для создания, поддержания, изъятия и расширения активов. Модель основана на тактических процессах получения, использования, изучения и внесения вклада.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ: ПЯТЬ ВОПРОСОВ: Стратегическая цель УЗ – преобразовать знания в конкурентные преимущества, которые можно измерить как успех в бизнесе. Реализация УЗ в первую очередь означает осознание важности знаний как конкурентного ресурса. Пять вопросов могут служить ориентиром:

1.     Чувствительны ли наши заинтересованные стороны (особенно менеджмент, сотрудники и инвесторы) к важности знаний как ресурса для успеха нашего бизнеса? (Анализ рынков, решений проблем клиентов, инвесторов; оценка роли знаний в УТП).

2.     Какие стратегии мы хотим поддерживать путем мобилизации знаний? (Концентрация на лидерстве по продукту, близости к клиенту или операционном превосходстве – Трейси и Вирсема, 1993; Рис. 5.3 книги).

3.     Какие знания у нас есть сегодня и какие знания нам понадобятся в будущем для поддержания конкурентоспособности? (Определение основных компетенций; стратегический анализ знаний с фокусом на клиентах, собственных сильных сторонах и конкурентах – Рис. 5.4 книги).

4.     Как мы обращаемся с нашими ресурсами знаний, какие факторы способствуют созданию и использованию знаний и каковы барьеры? (Самооценка «знаний и обучения» – Рис. 5.5 книги; анализ факторов, препятствующих или способствующих созданию и передаче знаний).

5.     Как нам следует организовать и развивать наши знания, чтобы справляться с текущей и будущей конкуренцией знаний? (Культивирование «экологии знаний»; концепция «Ба» Нонаки и Конно).

ФОКУСИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ: ИННОВАЦИОННЫЕ, ПРОЦЕССНЫЕ И ПРОЕКТНЫЕ ПЕРСПЕКТИВЫ:
ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ УЗ: Инновация означает систематическое обновление комбинации знаний для создания ценности для клиента. Успешное управление инновациями основано на сознательном обращении со знаниями как ресурсом. Проблемы инноваций – это проблемы знаний (например, несоответствие технологических инноваций потребностям рынка, неэффективная передача знаний между функциональными границами). Инновационно-ориентированная стратегия УЗ должна делать особый акцент на культивировании «экологии знаний». Элементы такой стратегии: постановка целей в области знаний, идентификация знаний, приобретение знаний (включая краудсорсинг, как в кейсе «www.innocentive.com – платформа для привлечения внешних знаний»), развитие знаний, обмен знаниями, использование знаний, сохранение знаний, оценка знаний. Кейс «“Sense” повышает инновационную производительность» иллюстрирует, как фармацевтическая компания улучшила показатели инноваций через создание доверия, пространства для взаимодействия и выделение времени на обмен знаниями.

ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ УЗ: Бизнес-процессы одновременно требуют знаний и генерируют их (Рис. 5.6 книги). Процессно-ориентированные инициативы УЗ предназначены для предоставления сотрудникам знаний, связанных с задачами, в операционных бизнес-процессах организации. Стратегия должна начинаться с анализа информации и знаний в бизнес-процессах. «Процессы интеграции знаний» могут быть разработаны аналогично бизнес-процессам (например, процесс разработки продукта, процесс заказа, процесс закупки). Типичный процесс интеграции знаний – это процесс «Лучшей практики» (Рис. 5.7 книги, показывающий, как возникают лучшие практики: от обмена передовым опытом до стандартизации). Бенчмаркинг и бенчлернинг для улучшения процессов являются неотъемлемой частью. Кейс «Принцип маяка: Программа “Лучший в классе”» и «Обучение для улучшения процессов – два примера» иллюстрируют внедрение таких стратегий.

ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ УЗ: В проектно-ориентированных организациях (консалтинг, строительство) УЗ должно поддерживать жизненный цикл проекта (Рис. 5.8 книги). На этапе инициации проекта используются организационные знания о клиентах, процессах, методах. При подготовке предложения помогают шаблоны, профили, опыт прошлых проектов. При выполнении проекта используются руководства, справочные службы, центры компетенций. В конце цикла проекта необходимо передать сгенерированные знания (например, через документирование, отчеты об извлеченных уроках, дебрифинг). Дебрифинг – это метод систематического сбора и документирования ноу-хау, полученного из опыта.

ОРГАНИЗАЦИИ КАК РЫНКИ ЗНАНИЙ: КОНЦЕПЦИЯ РЫНКА ЗНАНИЙ: Метафора рынка помогает понять движущие силы и барьеры управления знаниями. На рынке знаний есть продавцы, покупатели, посредники (брокеры знаний) и рыночные площадки. Концепция рыночно-ориентированного УЗ устанавливает внутреннюю социальную рыночную экономику (Рис. 5.9 книги). Для эффективного создания и передачи знаний в компании необходимо выполнить три условия (Рис. 5.10 книги): 1. Благоприятные рамочные условия (миссия, принципы управления, системы стимулирования). 2. Игроки и правила игры (формулирование спроса и предложения, контакт продавцов и покупателей, правила обмена). 3. Инструменты, процессы и структуры для взаимодействия (прозрачность «кто что знает» через «желтые страницы» или «карты знаний»). Чек-лист для продавцов и покупателей знаний помогает сформулировать их потребности и ожидания.

СОЗДАНИЕ РЫНКА ЗНАНИЙ: Помимо организации поведенческих и мотивационных рамочных условий, необходимо формулировать цели, создающие спрос на потоки знаний. Амбициозные корпоративные цели («мы хотим быть лидерами в новой технологической области») или программы повышения производительности (Six Sigma) стимулируют обмен знаниями. Рис. 5.11 книги предлагает оценить правила игры на рынке знаний в компании. Взаимодействие покупателей и продавцов знаний обеспечивается брокерами знаний (Рис. 5.12 книги).

РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ ЗНАНИЙ И КОУЧЕЙ: Высшее руководство формулирует и контролирует цели и создает благоприятные условия. Линейные предприниматели отвечают за операционный бизнес, мотивируют коучей, гармонизируют интересы, выявляют лучшие практики. Коучи играют центральную роль, поддерживая отношения, которые заставляют спираль знаний вращаться (Рис. 5.13 книги, показывающий коучей как катализаторов УЗ). Главные специалисты по знаниям (CKO) могут выполнять роли предпринимателя, консультанта, технолога ИТ и «энвайронменталиста». Приводится пример должностной инструкции менеджера по знаниям.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИНЦИПОВ РЫНКА ЗНАНИЙ: Четыре принципа «игры в знания»:

1.     Принцип общего интереса: Коллективное создание и передача знаний успешны только при наличии общих интересов у участников.

2.     Принцип маяка: Маяки (эксперты, подразделения, центры компетенций) четко указывают на источник знаний и подчеркивают ведущую компетенцию.

3.     Принцип «толкай и тяни» (Push and Pull): Знания предоставляются как по запросу (pull), так и проактивно (push).

4.     Принцип «давать и брать» (Give and Take): Обмен знаниями основан на взаимности.
Кейс «Передача знаний через программу “Слушатели” в TCL, Индия» иллюстрирует, как компания улавливает неявные знания («самородки знаний») от всех сотрудников, независимо от иерархии, через рассказы («анубхав»).

КУЛЬТУРА ЗНАНИЙ: БЛАГОПРИЯТНАЯ СРЕДА: Культура знаний – это организационная культура, сочетающая элементы индивидуалистического, группового и макроуровневого управления всем процессом УЗ. Корпоративные миссии, принципы управления и системы стимулирования должны отражать ценности компании и обеспечивать должное внимание как успеху сегмента, так и вкладу в развитие всей компании. Рис. 5.14 книги предлагает оценить организационные рамочные условия. Ценности должны не просто декларироваться, а проживаться на всех уровнях. Кейс «Реструктуризация General Electric в сторону организации без границ» показывает, как GE определяла типы управленческого поведения (соответствующие или не соответствующие ценностям компании) и оценивала сотрудников и менеджеров на их основе. Обобщаются лидерские практики, способствующие обмену знаниями.

ПРОСТРАНСТВА ДЛЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ: ФИЗИЧЕСКАЯ ПЛАНИРОВКА: Несмотря на виртуальное взаимодействие, архитектура офиса и дизайн социальных зон остаются важными, поскольку инновационные мысли часто возникают при личном общении. Проектирование пространства для поддержки интеллектуального труда – важная задача. Примеры: офис Google в Цюрихе, превращение столовой в Phonak в общее место встреч. Знание-ориентированные компании проектируют офисы, комнаты отдыха и зоны циркуляции так, чтобы они поддерживали сотрудничество. Мюнхенская архитектурная фирма Henn разработала концепцию офисов как «биржи знаний». Рис. 5.16 книги показывает три типа офисов (традиционные кабинки, групповое пространство, комби-офис) с точки зрения концентрации и коммуникации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ: ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ НА ПРАКТИКЕ

Управление знаниями (УЗ) – это не просто модный тренд, а насущная необходимость для организаций, стремящихся к успеху в современной динамичной и конкурентной среде. Как показано в данной книге, эффективное УЗ требует комплексного подхода, охватывающего стратегию, культуру, процессы, технологии и, что наиболее важно, людей. Не существует универсального решения; каждая организация должна разработать свой собственный путь, учитывая уникальный контекст, цели и ресурсы.

Ключевым моментом является понимание того, что знания – это не статический актив, а динамичный процесс создания, обмена и применения. «Лестница знаний» иллюстрирует, как информация преобразуется в знания, а затем в компетенции, создавая конкурентное преимущество. Модель SEICI подчеркивает важность взаимодействия между явными и неявными знаниями через социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Эти процессы должны активно поддерживаться и стимулироваться.

Организационная структура играет важную роль в содействии или препятствовании потокам знаний. Традиционные иерархические модели часто оказываются негибкими. Новые формы, такие как организация-гипертекст, платформенная организация или различные сетевые структуры, предлагают большую адаптивность и возможности для инноваций. Однако выбор конкретной формы должен основываться на тщательном анализе баланса между стабильностью и обновлением, конкуренцией и сотрудничеством.

Работники умственного труда являются главным двигателем создания ценности в экономике знаний. Их мотивация, как внутренняя, так и внешняя, имеет решающее значение. Создание «экологии знаний», где ценятся доверие, открытость, автономия и возможность для развития, способствует раскрытию их потенциала. Управление талантами и компетенциями, а также поддержка сообществ практиков становятся ключевыми задачами менеджмента.

Стратегия УЗ должна быть тесно увязана с общей бизнес-стратегией и ориентирована на создание ценности. Пять ключевых вопросов (чувствительность к знаниям, поддержка стратегий, текущие и будущие знания, обращение с ресурсами знаний, организация для конкуренции знаний) помогают в ее разработке. Инновационно-ориентированные, процессно-ориентированные и проектно-ориентированные подходы предлагают различные фокусы для стратегии УЗ. Концепция «рынка знаний» с его принципами общего интереса, маяка, «толкай и тяни», «давать и брать» обеспечивает эффективный механизм обмена знаниями.

Внедрение УЗ – это, по сути, проект организационных изменений. Он требует четкого видения, поддержки высшего руководства, вовлечения сотрудников и пошагового подхода. Модели зрелости УЗ помогают оценить текущее состояние и спланировать дальнейшие шаги. Использование фреймворков, таких как модели делового совершенства (например, Baldrige, EFQM) или стандарты (ISO 9001:2015), может обеспечить структурированную основу для интеграции УЗ в деятельность организации. Восьмиступенчатая модель изменений Коттера предлагает практическое руководство для управления процессом трансформации.

На индивидуальном уровне развитие ключевых компетенций, таких как структурирование областей знаний, командная работа, интеллектуальное использование ИКТ, самоуправление и осознанность, является обязательным для работников умственного труда. Программа из 12 пунктов, предложенная в книге, служит практическим руководством для внедрения знание-ориентированного управления в компании.

В конечном счете, успех УЗ зависит от способности организации создать культуру, в которой знания ценятся, поощряется их создание и обмен, а обучение является непрерывным процессом. Это требует целенаправленных усилий, терпения и приверженности со стороны всех членов организации, но вознаграждение – устойчивое конкурентное преимущество и способность процветать в постоянно меняющемся мире – того стоит.