СДЕЛАНО В ЯПОНИИ – ПУТЬ АКИO МОРИТЫ И SONY
Сорок лет назад, в выгоревшем здании универмага в разрушенном войной центре Токио, собралась небольшая группа людей. Их цель была амбициозна и полна оптимизма: основать новую компанию, которая будет разрабатывать технологии, способные помочь восстановить экономику Японии. Среди этих первопроходцев был и я, Акио Морита, тогда двадцатипятилетний инженер. Сегодня эта компания, Sony Corporation, является одной из самых мощных и уважаемых многонациональных корпораций в мире, а я – ее председатель, не боящийся высказывать свое мнение. История Sony – это путь от примитивных магнитофонов до революционных проигрывателей компакт-дисков, путь последовательного создания высококачественных товаров и феноменально успешных маркетинговых стратегий. Мне довольно рано стало ясно, что для наших беспрецедентных продуктов придется создавать рынки с нуля.
Мой подход к ведению бизнеса, часто отходивший от традиционной японской практики принятия решений комитетами, привел к таким успехам, как создание плеера Sony Walkman – идеи, которая была целиком моей. Осознавая, что будущее Sony неразрывно связано с Соединенными Штатами, я принял решение основать американскую дочернюю компанию, Sony America, и даже пошел на весьма необычный для японца шаг – перевез всю свою семью в Нью-Йорк на время ее становления. Эта книга – не просто история компании. Это рассказ о моем жизненном пути, о преодолении трудностей, о философии управления и о взглядах на глобальные экономические процессы. Это попытка поделиться опытом, который, возможно, будет полезен другим, и показать, как небольшая группа энтузиастов, движимая мечтой, смогла изменить мир.
Я родился как наследник старинной семьи производителей сакэ, и мой путь в мир электроники не был предопределен. Однако страсть к физике и технологиям, зародившаяся еще в юности, оказалась сильнее семейных традиций. Война оставила глубокий след в моей душе, укрепив веру в то, что Японии нужны таланты и инновации для возрождения. Именно это стремление и привело меня к Масару Ибуке, гениальному инженеру и моему будущему партнеру, вместе с которым мы заложили основы Tokyo Tsushin Kogyo, позже переименованной в Sony. Мы начинали практически с нуля, в условиях тотальной нехватки ресурсов, но с безграничным энтузиазмом и верой в свои силы.
Наши первые продукты, такие как рисоварка, которая так и не заработала должным образом, или электрические грелки, были далеки от совершенства. Но каждый шаг, даже неудачный, был уроком. Создание первого японского магнитофона стало настоящим прорывом, хотя и здесь нам пришлось столкнуться с отсутствием рынка – люди просто не понимали, зачем им нужен такой аппарат. Мы учились не только производить, но и продавать, объяснять, убеждать. Мы поняли, что инновационный продукт требует инновационного маркетинга. Мы создавали не просто товары, мы создавали новые потребности, новые способы жить и наслаждаться жизнью.
Название "Sony" было выбрано не случайно. Оно должно было быть коротким, легко запоминающимся и одинаково звучащим на всех языках мира. Оно происходит от латинского слова "sonus" (звук) и английского "sonny" (сынок, обращение к бойкому мальчику), отражая наш молодой дух и нацеленность на аудиотехнологии. Мы хотели, чтобы марка "Sony" ассоциировалась с качеством и инновациями, и это стало нашей главной задачей на долгие годы. Мы боролись со стереотипом "дешево и некачественно", который сопутствовал японским товарам в послевоенный период, и доказывали миру, что "Сделано в Японии" может быть знаком превосходства.
В этой книге я откровенно рассказываю о различиях между японской и американской системами управления, о сложных торговых отношениях между Японией и Западом, о причинах "опустошения" американской промышленности и о роли технологий в сохранении будущего человечества. Мой глобальный взгляд и интуитивное понимание культур позволили мне, как говорят, стать "человеком для всех народов". Я надеюсь, что мой рассказ покажет, почему это так, и, возможно, вдохновит кого-то на создание собственного "Сделано в...". Это история о том, как мечта, упорство и вера в людей могут привести к невероятным результатам, даже если начинать в самых неблагоприятных условиях. Это история Sony, но это и моя личная история, история Акио Мориты.
ГЛАВА 1: ВОЙНА – ВЫЖИВАНИЕ И НАДЕЖДА
Невероятная новость об атомной бомбардировке Хиросимы застала меня за обедом с коллегами-морскими офицерами. Информация была отрывочной – нам даже не сказали, какой тип бомбы был сброшен, – но как технический специалист, только что окончивший университет по специальности "физика", я понимал, что это за бомба и что она означает для Японии и для меня. Будущее никогда не было более неопределенным – Япония никогда не проигрывала войн – и только молодой человек мог быть оптимистом. И все же я был уверен в себе и в своем будущем даже тогда. Многие месяцы я знал, что Япония проигрывает войну и что продолжать ее бессмысленно, но я также знал, что военные захотят сражаться до последнего человека. Мне было двадцать четыре года, я окончил Осакский императорский университет и работал с междисциплинарной командой ученых и инженеров, пытаясь усовершенствовать оружие с тепловым наведением и приборы ночного видения.
Военные власти надеялись, что японские технологии переломят ход войны, но, хотя мы усердно работали, мы знали, что уже поздно и что наши проекты не увенчаются успехом. Нам не хватало ресурсов и времени. И теперь, после Хиросимы, мне стало очевидно, что время вышло. В отличие от гражданского населения, которое находилось под строгим надзором и контролем полиции и военных, у меня был доступ к военно-морской информации, и я мог слушать коротковолновые радиопередачи, хотя это было незаконно даже для морского офицера не при исполнении. Я знал еще до 6 августа 1945 года, что американская мощь была подавляющей и что война практически проиграна. Тем не менее, я не был готов к новости об атомной бомбе. Бомба застала всех врасплох. В тот жаркий, влажный летний день мы ничего не знали об ужасе сброшенной бомбы. В сводке новостей, которую мы получили за обеденным столом во флоте, говорилось лишь, что бомба, которая упала, была "новым видом оружия, которое вспыхнуло и засияло", но это описание подсказало нам, что это, несомненно, было атомное устройство. На самом деле, японские военные власти довольно долго скрывали подробности того, что произошло в Хиросиме, и некоторые офицеры отказывались верить, что у американцев была бомба.
Я кое-что знал о потенциале атомной энергии, но думал, что на разработку атомной бомбы уйдет не менее двадцати лет, и было шоком осознать, что американцы сделали это. Было очевидно, что если американцы зашли так далеко, наша технология должна была быть примитивной по сравнению с ней. Никакое оружие, которое мы могли бы разработать, не могло бы сравниться с ней, сказал я, и мне казалось, что нет ничего, никакого нового оружия или оборонительного устройства, которое мы могли бы создать вовремя, чтобы противостоять ей. Новость о Хиросиме была для меня чем-то поистине невероятным. Технологический разрыв, который она представляла, был огромен. Я родился первым сыном и наследником в пятнадцатом поколении одной из старейших и лучших семей производителей сакэ в Японии. Сакэ в Японии – это не только национальный напиток, но и культурный символ японского народа. Он даже является частью многих религиозных ритуалов – на традиционных свадебных церемониях пара разделяет чашу сакэ. Семья Морита из деревни Косугая, недалеко от промышленного города Нагоя, производит сакэ уже триста лет под маркой "Нэнохимацу". Мой отец был очень хорошим бизнесменом, но он принял старый бизнес, который находился в серьезных финансовых затруднениях. Дед и его отец были людьми эстетическими, преданными изящным искусствам и ремеслам Японии и Китая, и они тратили много времени и денег на свою общественную работу и на покровительство художникам, ремесленникам и торговцам произведениями искусства.
К тому времени, когда я родился, первенец Кюдзаэмона и Сюко Морита, бизнес снова встал на ноги, и я никогда не знал лишений дома в детстве. Напротив, я всегда был в привилегированном положении. Мы были богатой семьей и жили в огромном (по японским меркам) просторном доме на Сиракабэ-тё, одной из самых престижных жилых улиц Нагои. Моя мать вышла замуж за отца, когда ей было всего семнадцать, и они с отцом некоторое время беспокоились, что у них может не быть ребенка. Рождение сына и наследника было очень важным тогда, как и сейчас в Японии, и прошло семь лет, прежде чем я появился на свет, к их великому облегчению. Мать была тихой, артистичной и нежной женщиной, которая очень серьезно относилась к своим обязанностям по управлению домом и постоянно была занята тем, чтобы работа была сделана и отношения между всеми этими людьми были гладкими или, по крайней мере, цивилизованными. Она очень настойчиво отстаивала свою точку зрения, что для японской домохозяйки тех времен было весьма необычно. У нее были твердые убеждения, особенно по поводу моего образования, хотя она никогда не была похожа на сегодняшних напористых "образовательных матерей", которые проталкивают своих детей через подготовительные курсы, чтобы те поступили в "правильные" школы и университеты. Я чувствовал, что она все понимает, и с ней было легко разговаривать, конечно, легче, чем с отцом, чья жизнь была подчинена бизнесу, который он должен был спасать, восстанавливать и развивать, поэтому я чаще обращался к ней за советом и помощью.
ГЛАВА 2: МИР – НАША НОВАЯ ЖИЗНЬ НАЧИНАЕТСЯ
Внезапно наш мир изменился. Император, который до этого никогда не обращался напрямую к своему народу, сказал нам, что ближайшее будущее будет суровым. Он сказал, что мы можем "проложить путь к великому миру для всех грядущих поколений, вытерпев невыносимое и перестрадав то, что не поддается страданию". Он призвал Японию смотреть вперед. "Объедините все свои силы, чтобы посвятить себя строительству будущего", – сказал он. И он бросил вызов нации, чтобы "идти в ногу с прогрессом мира". Я знал, что мой долг – вернуться на свой пост и делать то, что от меня потребуется. Даже несмотря на то, что мы все понимали, что война окончена, никто не знал, что будет дальше, и я предвидел массовую неразбериху. Я мог представить себе ситуацию там, в Дзуси, среди рабочих на нашей станции, растерянных и неуверенных в том, что нужно делать. Гражданские среди них были очень молоды, и многие из них были девушками. Это была моя ответственность, так как я был дежурным офицером, и я чувствовал, что будет благоразумно отправить их по домам как можно скорее. Мы не знали, будет ли сложный период оккупации или как будут обращаться с японскими военными. Будем ли мы все арестованы и брошены в тюрьму?
Я сказал матери: "Что бы ни случилось, я должен вернуться", – и попросил ее приготовить еду в дорогу. Она сделала запас вареных рисовых шариков и завернула их, чтобы я мог нести их в своей сумке. Я думал, что мне может понадобиться три дня, чтобы добраться до базы, если автобусы и поезда не будут ходить. Я предполагал, что большая часть местного транспорта остановится и мне придется ловить попутки, чтобы добраться туда. Еды в дороге будет мало. Я поехал на одолженном велосипеде около четырех миль до местной железнодорожной станции, и, поскольку я был офицером, у меня не было проблем с покупкой билета на ночной поезд. Я сел и ждал, ожидая долгого бдения, но, к моему удивлению, поезд прибыл точно вовремя – очень по-японски, подумал я, – и я поднялся на борт, ожидая трудных поисков места, но обнаружил, что в поезде очень мало пассажиров. Он был аккуратным, чистым и удобным, так что у меня была легкая поездка обратно в Дзуси и на мою станцию. И у меня все еще оставалось большая часть трехдневного запаса рисовых шариков.
Моя миссия оказалась проще, чем я думал, или, по крайней мере, другой. Хотя я не видел этого воочию, по всей Японии царили смятение и страх, и, как я и ожидал, были некоторые военные попытки предотвратить капитуляцию, одна из них очень близко, в Ацуги, где капитан ВМФ Ясуна Кодзоно, командир авиагруппы, собрал своих людей и сказал им, что капитуляция будет изменой. Несколько авиационных подразделений в этом районе угрожали совершить самоубийственные атаки на американский флот, когда он войдет в Токийский залив для принятия капитуляции, и бюро по военным делам немедленно приняло меры предосторожности, приказав разоружить все самолеты и опустошить топливные баки. Были и другие инциденты, как я и опасался. Однако ни один из них не превратился в крупную последнюю битву, которую я ожидал от флота. Значительно позже мы узнали, что были попытки предотвратить трансляцию послания императора. Несколько молодых офицеров планировали занять императорский дворец, чтобы попытаться побудить армию присоединиться к их мятежу против капитуляции. Небольшая группа мятежников атаковала официальную резиденцию премьер-министра, и только благодаря быстрой реакции премьер-министр Кантаро Судзуки смог бежать, воспользовавшись запасным выходом из своей личной резиденции. Мятежники также искали хранителя императорской печати, маркиза Кидо, но он был в безопасности внутри императорского дворца. Некоторые армейские и флотские летчики даже летали над Токио, сбрасывая листовки с призывом к гражданам сопротивляться, заявляя, что заявление императора недействительно. Некоторые армейские офицеры покончили с собой в знак протеста против капитуляции, потому что технически армии все еще были непобежденными, хотя потери были ужасающими – не менее 2 750 000 японских солдат, матросов и летчиков погибли на войне. В конце концов, даже военные фанатики должны были склониться перед неизбежным, "вытерпеть невыносимое".
Я вернулся на станцию к 16 августа, и некоторые из моих коллег-офицеров с удивлением отреагировали на мое появление – особенно тот офицер, который насмехался надо мной по поводу того, что я не вернусь, если будет приказано совершить самоубийство. Он плохо меня знал, подумал я. Все офицеры, казалось, были в каком-то оцепенении. Многие японские солдаты вскоре отправились домой со своих баз по всей Японии и начали заполнять поезда и автобусы. Некоторым из них было трудно понять капитуляцию. Хотя большая часть японской армии на местах все еще была непобежденной, она была растянута по всей Азии. Череда ужасающих потерь на Лейте, Иводзиме, Сайпане и Окинаве, а также превосходство американской авиации над родными островами и использование атомного оружия были достаточным доказательством того, что войну выиграть невозможно. И затем, конечно, когда Советский Союз вступил в войну против Японии после бомбардировки Хиросимы, возник большой страх, что наш старый гипотетический враг воспользуется нашим ослабленным состоянием и попытается оккупировать нас. Советы захватили южную половину Сахалина и четыре острова к северу от Хоккайдо – ближайший из них находится в пределах видимости от японской материковой части – и они до сих пор удерживают их. Соединенные Штаты вернули Окинаву, которую они захватили в 1945 году, под суверенитет Японии в 1972 году.
ГЛАВА 3: ПРОДАВАЯ МИРУ – МОЯ КРИВАЯ ОБУЧЕНИЯ
Хотя наша компания была еще маленькой, и мы рассматривали Японию как довольно большой и потенциально активный рынок, среди японских промышленников существовал консенсус, что японская компания должна экспортировать товары, чтобы выжить. Не имея никаких природных ресурсов, кроме энергии наших людей, у Японии не было альтернативы. И поэтому для нас было естественно смотреть на зарубежные рынки. Кроме того, по мере процветания бизнеса мне стало очевидно, что если мы не нацелимся на маркетинг за рубежом, мы не станем той компанией, какой мы с Ибукой ее себе представляли. Мы хотели изменить имидж японских товаров как низкокачественных, и мы рассудили, что если вы собираетесь продавать высококачественный, дорогой продукт, вам нужен состоятельный рынок, а это означает богатую, развитую страну. Сегодня более 99 процентов всех японских домов имеют цветной телевизор; более 98 процентов имеют электрические холодильники и стиральные машины; а уровень проникновения магнитофонов и стереосистем составляет от 60 до 70 процентов. Но в 1958 году, через год после того, как мы выпустили наш "карманный" транзисторный радиоприемник, только у 1 процента японских домов был телевизор, только у 5 процентов была стиральная машина и лишь у двух десятых процента был электрический холодильник. К счастью, японская экономика начала бурно расти с середины пятидесятых годов. Двузначный рост валового национального продукта и низкая инфляция дали большой толчок потребительским расходам. Многие люди говорят, что истинная послевоенная эра Японии на самом деле началась в 1955 году, когда мы представили первый транзисторный радиоприемник в Японии. ВНП страны вырос, поразительно, на 10,8 процента. Японским домохозяйствам нужно было все, и из-за высоких норм сбережений, которые в те дни составляли более 20 процентов, люди могли себе это позволить. Так что, имея хорошие и растущие рынки дома и потенциальные рынки за рубежом, мир начинал выглядеть для нас светлым.
Как новая компания, мы должны были занять свою нишу на японском рынке. Старые, хорошо зарекомендовавшие себя фирмы возвращались в производство со знакомыми торговыми марками. Мы должны были сделать наше имя знакомым. Мы сделали это с новыми продуктами – мы даже придумали для некоторых из них новые названия, такие как "Tapecorder", но обнаружили, что даже у такого рода инноваций есть обратная сторона. Магнитофон был практически неизвестен в Японии, когда мы представили первый. Поскольку мы, очевидно, не могли зарегистрировать название "магнитоfon" как наше собственное, мы придумали "Tapecorder". Название "Tapecorder" стало почти нарицательным практически сразу, потому что у нас была единственная машина на рынке, но позже, когда наши конкуренты начали производить магнитофоны, это стало сомнительным благом, потому что публика называла магнитофон любого производителя "tapecorder". С тех пор мы старались четко указывать название нашей компании на наших продуктах, даже если мы также давали продуктам вымышленные названия, такие как Walkman, чтобы бренд, компания и названия продуктов были четко различимы.
Несмотря на растущее благосостояние в Японии в конце пятидесятых, у нас были большие трудности с привлечением денег, и нам приходилось полагаться на друзей и знакомства через друзей с людьми, которые могли бы стать инвесторами. В этом отношении нам повезло иметь совет директоров с реальным авторитетом. Они могли познакомить нас с потенциальными инвесторами, чего мы не могли бы организовать сами. Нашим председателем с 1953 по 1959 год был Дзюнсиро Мандай, бывший председатель банка Мицуи, а в число наших советников входили тесть Ибуки, Тамон Маэда, бывший министр кабинета; Митидзи Тадзима, ставший генеральным директором Управления императорского двора; Рин Мацутани, человек, который нанял Ибуку на его первую большую работу в Фотохимической лаборатории; и, конечно, мой отец, Кюдзаэмон Морита. Одним из бизнесменов, которых наши советники рекомендовали в качестве возможного инвестора, был Тайдзо Исидзака, который позже возглавил Кэйданрэн, Японскую федерацию экономических организаций. Мы с Ибукой встретились с ним и убедили его инвестировать в нашу компанию, но несколько месяцев спустя банк Мицуи попросил его стать президентом Tokyo Shibaura Electric Company (Toshiba), потому что у нее были финансовые и трудовые проблемы. Послевоенные антимонопольные законы тогда действовали, и поэтому он чувствовал, что, хотя Toshiba была гигантской корпорацией, а Sony – очень маленькой, он не мог владеть акциями другой компании, производящей те же виды товаров. Он отдал свои акции дочери, Томоко. После того как Toshiba выпустила свой собственный маленький транзисторный радиоприемник – намного позже нашей компании, – он посоветовал дочери продать акции. Он сказал ей, что ни одна маленькая компания не сможет конкурировать с гигантами японской электротехнической промышленности теперь, когда эти компании начали производить то же самое. Исидзака-сан – хороший друг моей знакомой, которая живет рядом со мной. Она часто говорила в шутку: "Мой отец – успешный бизнесмен и большая шишка в Кэйданрэн, но он не знает, как зарабатывать деньги для себя". Как послушная дочь, она продала свои акции Sony по рекомендации отца – и упустила возможность разбогатеть на этом.
Я понял с самого раннего опыта попыток продать магнитофон, что маркетинг – это на самом деле форма коммуникации. В традиционной японской системе распределения потребительских товаров производители находятся на расстоянии вытянутой руки от потребителя. Коммуникация практически невозможна. Существуют первичные, вторичные и даже третичные оптовики, работающие с некоторыми товарами, прежде чем они попадут к розничному продавцу, слой за слоем посредников между производителем и конечным пользователем продукта. Эта система распределения имеет определенную социальную ценность – она обеспечивает множество рабочих мест, – но она дорогостояща и неэффективна. На каждом уровне цена должна расти, даже если некоторые посредники могут даже не вступать в контакт с товарами. Система адекватна для сырьевых товаров и низкотехнологичных изделий, возможно, но мы с самого начала поняли, что она не может удовлетворить потребности нашей компании и ее новых, передовых технологий.
ГЛАВА 4: ОБ УПРАВЛЕНИИ – ВСЕ В СЕМЬЕ
Нет никакого секретного ингредиента или скрытой формулы, ответственной за успех лучших японских компаний. Никакая теория, план или государственная политика не сделают бизнес успешным; это могут сделать только люди. Важнейшая миссия японского менеджера – развивать здоровые отношения со своими сотрудниками, создавать в корпорации ощущение семьи, чувство, что сотрудники и менеджеры разделяют одну судьбу. Те компании, которые наиболее успешны в Японии, – это те, которым удалось создать общее чувство судьбы среди всех сотрудников, то, что американцы называют трудом и управлением, и акционеров. Я не встречал этой простой системы управления где-либо еще в мире, и все же мы убедительно продемонстрировали, я считаю, что она работает. Для других принятие японской системы может оказаться невозможным, потому что они могут быть слишком связаны традициями или слишком робки. Акцент на людях должен быть искренним, а иногда очень смелым и дерзким, и это может быть даже довольно рискованно. Но в конечном счете – и я подчеркиваю это – независимо от того, насколько вы хороши или успешны, или насколько вы умны или хитры, ваш бизнес и его будущее находятся в руках людей, которых вы нанимаете. Говоря несколько более драматично, судьба вашего бизнеса на самом деле находится в руках самого молодого новобранца в штате.
Именно поэтому я лично обращаюсь ко всем нашим выпускникам колледжей каждый год. Учебный год в Японии заканчивается в марте, и компании набирают сотрудников в их последнем семестре, так что до окончания учебного года они знают, куда пойдут работать. Они приступают к своим новым обязанностям в апреле. Я всегда собираю этих новобранцев в штаб-квартире в Токио, где у нас проходит ознакомительная или ориентационная церемония. В этом году я смотрел на более чем семьсот молодых, нетерпеливых лиц и читал им лекцию, как я это делаю уже почти сорок лет. "Во-первых, – сказал я им, – вы должны понять разницу между школой и компанией. Когда вы ходите в школу, вы платите за обучение в школе, но теперь эта компания платит за обучение вам, и пока вы изучаете свою работу, вы являетесь бременем и обузой для компании. Во-вторых, в школе, если вы хорошо сдаете экзамен и получаете сто процентов, это прекрасно, но если вы вообще ничего не пишете на экзаменационном листе, вы получаете ноль. В мире бизнеса вы каждый день сдаете экзамен, и вы можете получить не сто баллов, а тысячи баллов, или только пятьдесят баллов. Но в бизнесе, если вы совершаете ошибку, вы не получаете простой ноль. Если вы совершаете ошибку, это всегда что-то минус, и нет предела тому, как низко вы можете упасть, так что это может быть опасно для компании".
Новые сотрудники получают свой первый прямой и отрезвляющий взгляд на то, какой будет жизнь в деловом мире. Я говорю им то, что, по моему мнению, им важно знать о компании и о себе. Последнему классу поступающих сотрудников я сказал это так: "Мы вас не призывали. Это не армия, так что это означает, что вы добровольно выбрали Sony. Это ваша ответственность, и обычно, если вы присоединяетесь к этой компании, мы ожидаем, что вы останетесь на следующие двадцать или тридцать лет. Никто не может прожить дважды, а следующие двадцать или тридцать лет – это самый яркий период вашей жизни. Вы получаете его только один раз. Когда вы покинете компанию через тридцать лет или когда ваша жизнь закончится, я не хочу, чтобы вы сожалели о том, что провели все эти годы здесь. Это была бы трагедия. Я не могу не подчеркнуть, что это ваша ответственность перед собой. Поэтому я говорю вам, самое важное в ближайшие несколько месяцев – это решить, будете ли вы счастливы или несчастны здесь. Так что, хотя мы вас и наняли, мы, как руководство или третья сторона, не можем сделать других людей счастливыми; счастье должно быть создано вами самими".
Идея сотрудника, проводящего всю свою трудовую жизнь в одной компании, не является японским изобретением. Она, по иронии судьбы, была навязана нам. Если дать упрощенный взгляд на историю, японская система так называемой пожизненной занятости, или, по крайней мере, долгосрочной занятости, была фактически навязана нам трудовым законодательством, введенным Оккупацией, когда множество либеральных, левоориентированных экономических техников были отправлены из Соединенных Штатов в Японию с целью демилитаризации страны и превращения ее в демократию. Одной из первых целей была базовая структура того, что осталось от промышленного комплекса. В довоенной Японии горстка гигантских холдинговых компаний фактически контролировала японскую экономику. Вместе четыре крупнейшие из этих групп владели до 25 процентами оплаченного капитала всей нации. Семейные конгломераты, такие как Мицуи, Сумитомо и Мицубиси, каждый из которых контролировал до трехсот компаний. Из-за своей огромной экономической мощи дзайбацу, как их называли, обладали и политической властью: они могли поддерживать политика по своему выбору деньгами и избирательной силой и всем остальным, что было необходимо. Но на самом деле, как только дзайбацу оказали поддержку военным, ставшим политиками, когда те взяли под контроль правительство, хвост начал вилять собакой; дзайбацу думали, что наняли сторожа, но довольно скоро сторож начал отдавать приказы дзайбацу, и они стали, в некотором роде, пленниками системы, которую, как они думали, контролировали.
Когда война закончилась, оккупационные власти заявили, что страна не может быть демократизирована, пока сохраняется система взаимосвязанных компаний дзайбацу и их огромные земельные владения. Почти сразу же пятнадцать дзайбацу были распущены Ликвидационной комиссией холдинговых компаний. Их активы были заморожены, и в конечном итоге акционерные доли восьмидесяти трех холдинговых компаний были переданы. Еще четыре с половиной тысячи компаний были объявлены "ограниченными концернами". Этим компаниям не разрешалось владеть акциями каких-либо других компаний старой группы, а их сотрудникам запрещалось работать в другой компании старой группы. Одна из фигур, участвовавших в планировании роспуска дзайбацу, экономист Элеонора Хэдли, недавно сказала на семинаре по периоду оккупации в Токио, что программа "не продвигалась последовательно и элегантно. Мы были ужасно невежественны в японской экономике и обществе. Но даже японцы не имели хорошего представления о том, как работали дзайбацу, из-за большой секретности, которую они всегда поддерживали".
ГЛАВА 5: АМЕРИКАНСКИЙ И ЯПОНСКИЙ СТИЛИ – РАЗНИЦА
Я как-то пожаловался американскому другу, что в наши дни становится трудно найти что-либо, действительно сделанное в Соединенных Штатах, и он сказал: "Почему бы тебе не взять кого-нибудь из наших юристов, настоящий продукт «Сделано в Америке»!" Мы оба посмеялись над шуткой, но на самом деле это не смешно. Юрист стал в моем сознании главным символом как разницы между американским и японским стилями ведения бизнеса и управления, так и слабости американской системы. Я довольно откровенно высказывался на тему юристов во многих местах в США, включая Школу государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете. Американцы знают, что юридические проблемы постоянно возникают почти во всех отношениях между отдельными компаниями, а также между компаниями и правительством и его ведомствами, такими как Комиссия по ценным бумагам и биржам и Федеральная торговая комиссия. Американцы, кажется, воспринимают это как должное, а я не могу. Эти юридические проблемы серьезно влияют на то, как ведется бизнес, и, что еще хуже, на то, как бизнесмены видят свою роль в Америке. Американские бизнесмены, похоже, считают естественным постоянно оглядываться через плечо, чтобы увидеть, кто подкрадывается к ним с судебным иском. Они всегда должны защищаться от атак сзади вместо того, чтобы двигаться вперед и смотреть далеко в будущее. Вторжение юристов и юридического менталитета во многие аспекты американского бизнеса контрастирует с японским стилем управления и философией, но по мере того, как японский бизнес становился все более интернациональным, мы, японцы, должны были все больше осознавать юридическую профессию. Надеюсь, мы не пойдем по американскому пути в этом отношении. Я предпочитаю японскую систему, хотя и многому научился у американской. Я не считаю, что все, что мы делаем в Японии, хорошо, потому что это не так, но я верю, что лучшее понимание различий может прояснить некоторые заблуждения.
В Соединенных Штатах более пятисот тысяч юристов, и я понимаю, что каждый год более тридцати девяти тысяч человек сдают экзамены на право заниматься адвокатской практикой, так что число юристов продолжает расти. Многие люди получают юридическое образование в США, даже если не собираются практиковать. В Японии у нас примерно семнадцать тысяч юристов, и их число растет всего на триста человек в год. Экзамен на право заниматься адвокатской практикой настолько сложен, что его сдают менее 3 процентов тех, кто его сдает. Те, кто сдает, поступают в Национальный институт подготовки юристов, где они выбирают одну из трех отраслей права: государственную службу в качестве прокурора или судьи, или частную практику. Триста ежегодных выпускников института обычно делятся почти поровну между прокурорами, судьями и частнопрактикующими юристами. Конечно, тысячи молодых людей изучают право и получают дипломы, а затем переходят в частные компании, где выполняют корпоративную юридическую работу, очень похожую на работу американских юристов, но они не практикуют в суде. Другие, имеющие юридическое образование, иногда выступают в качестве арбитров. В Японии у нас нет огромных юридических фирм, как в Соединенных Штатах, где десятки имен юристов покрывают входную дверь – иногда всю стену. Кроме того, когда кто-то подает иск в гражданский суд, он обязан уплатить невозмещаемый сбор за подачу иска, размер которого зависит от суммы иска. Если он проигрывает дело, он также должен оплатить судебные издержки. Это одна из причин, почему в наши ранние дни мы колебались, стоит ли идти в суд в Токио против Balcom Trading по делу о нарушении патентных прав на магнитофон; мы не могли позволить себе проиграть, если дело затянется надолго, увеличивая судебные издержки.
Несмотря на то, что мы в Японии не так активно готовим юристов, наши суды все равно завалены делами, рассмотрение которых занимает годы, что отчасти является следствием малого числа юристов. Такое положение дел также имеет тенденцию препятствовать случайным судебным разбирательствам, потому что люди знают, что, обращаясь в суд, урегулирование может занять очень много времени. Поэтому большинство обычных споров между людьми и даже многие споры между компаниями разрешаются путем арбитража. Но как бы ни был загружен судебный календарь Японии, это ничто по сравнению с американской ситуацией, где, по расчетам Опела, в 2010 году на рассмотрении апелляционных инстанций будет почти миллион дел. Пока Соединенные Штаты были заняты подготовкой юристов, мы были более заняты подготовкой инженеров. У нас в два раза больше выпускников инженерных специальностей, что означает, учитывая относительные размеры наших стран (в США примерно вдвое больше населения, чем в Японии), в четыре раза больше инженеров в процентном отношении. Только в области электроники мы ежегодно выпускаем около двадцати четырех тысяч инженеров, по сравнению с примерно семнадцатью тысячами в США.
ГЛАВА 6: КОНКУРЕНЦИЯ – ТОПЛИВО ЯПОНСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
"Если японское управление бизнесом так хорошо, – спросил американский друг, – почему каждый год восемнадцать тысяч японских компаний разоряются?" Ответ таков: по той же причине, по которой они терпят неудачу в других местах. Как я уже отмечал в предыдущей главе, нет никакой магии или секрета, который сделает японскую компанию успешной, если не будет сделано много правильных вещей, и они должны быть сделаны менеджерами бизнеса; их не могут сделать банкиры или бюрократы. Слава и проклятие японского бизнеса, жизненная сила нашего промышленного двигателя – это старая добрая конкуренция. Это жесткая конкуренция, и иногда она настолько сурова, что я беспокоюсь о ее экспорте в другие страны. Мы, японцы, конкурентоспособны не только в бизнесе, но даже в жизни. Во время войны милитаристы использовали имя императора как способ добиться повиновения, отдавая приказы от его имени, а не от своего. И японцы соревновались друг с другом, чтобы показать, насколько они преданы и лояльны ему. В эпоху Токугава великие высокомерные фехтовальщики приходили в деревню и бросали вызов всем желающим, точно так же, как стрелки на Диком Западе Соединенных Штатов. Выяснение, кто сильнее, было развлечением для многих из этих людей.
Но тогда существовала и существует сейчас тонкая грань между конкуренцией и разрушением. В Китае говорят, что нельзя разбивать чужую миску с рисом. В Японии считается, что нельзя уничтожать достойного конкурента – нужно оставить ему его честь, его лицо. Тем не менее, японские конкуренты часто бывают беспощадны, и именно эта острая конкуренция дома делает наши компании такими конкурентоспособными за рубежом. В деловой конкуренции, какой бы ожесточенной она ни была, неписаное понимание конкуренции за долю рынка не означает, что одна компания должна жадно забирать все. Однако, если компания просто не может конкурировать, ее конкурент не будет держать ее на плаву. В розничной торговле, от крупных универмагов до сотен тысяч магазинчиков "Мама и Папа" от Хоккайдо до самой южной Окинавы, конкуренция считается нормальным способом ведения бизнеса. Если мы не можем конкурировать по цене, мы будем конкурировать по обслуживанию. Мы, японцы, также склонны к увлечениям и несколько непостоянны в своих вкусах к новому, поэтому сегодня это магазин мороженого Baskin-Robbins, а через год или около того – Haagen-Dazs, а может быть, завтра – Famous Amos.
Конкуренция на нашем внутреннем рынке делает потребителя королем. В Японии сегодня больше производителей гражданской промышленной продукции, чем в любой другой стране мира, включая Соединенные Штаты. И эти компании – девять производителей автомобилей и два производителя тяжелых грузовиков, более ста производителей станков и более шестисот компаний в области электроники, например, – являются выжившими в конкурентной борьбе. Когда-то было сорок производителей телевизоров, сегодня их всего шесть крупных. Я думаю, мне следует отметить, однако, что то, о чем я говорил в основном, – это действительно сильные отрасли Японии, которые экспортируют свои товары, а также продают их на местном рынке. Именно в конкуренции за долю местного рынка эти компании развивают способность конкурировать за рубежом. Это компании, занимающиеся электроникой, автомобилями, бытовой техникой, полупроводниками некоторых типов, прецизионным оборудованием, станками и тому подобным. Это отрасли, которые напрямую влияют на остальной мир и, я думаю, представляют наибольший интерес для читателей этой книги. В Японии много других отраслей – химическая, алюминиевая, целлюлозно-бумажная, чтобы назвать лишь несколько, – которые находятся в тяжелом положении и даже сворачиваются. Более семи тысяч текстильных компаний конкурируют за долю сокращающегося рынка. Они обнаружили, что не могут конкурировать с дешевым текстилем из Китая, Гонконга, Тайваня, Юго-Восточной Азии и других стран, и поэтому они повысили качество поставляемых товаров, но в конечном итоге столкнулись с жесткой конкуренцией даже в высококачественном текстиле. Некоторые компании буквально выбрасывали и ломали оборудование по мере сокращения производства. Им приходилось ломать списанное оборудование, чтобы какой-нибудь амбициозный новичок не купил его и не открыл бизнес.
Как я уже говорил ранее, самые умные и наиболее финансово обеспеченные и управляемые компании в приходящих в упадок отраслях сумели диверсифицироваться в другие области, и некоторые продолжают это делать. Некоторые так называемые "закатные" отрасли получают государственную поддержку, а компании получают недорогие банковские кредиты, чтобы помочь им свернуть деятельность в одной области и переобучить сотрудников для другой. В Японии пять крупных сталелитейных компаний; все они приспосабливаются к новой эре, когда заказы на сталь сокращаются из-за конкуренции с импортной сталью. Они пытаются уменьшить свою зависимость от заказов на сталь и конкурируют друг с другом на другом поле боя: продают побочные газы, как я уже говорил, заключают контракты на инжиниринговые услуги и производят керамику. Медная промышленность тоже, видя, как оптическое волокно заменяет медный провод для передачи информации в телефонных коммуникациях, домах и даже в автомобильных электрических системах, переходит на оптическое волокно. Фактически, эти компании настолько быстро сориентировались, что к началу восьмидесятых годов захватили почти 70 процентов мирового рынка. Несколько японских производителей швейных машин, которые столкнулись с трудностями из-за снижения мирового спроса, модернизировали свою старую электромеханическую технологию, добавив микропроцессоры, и активно и успешно занялись производством электронных пишущих машинок, принтеров, текстовых процессоров и офисного оборудования. У нас свободная экономическая система, в которой любой может основать любую легальную компанию, поэтому, если что-то оказывается хорошим продуктом, люди бросаются в это дело большими массами и конкурируют друг с другом не на жизнь, а на смерть за этот бизнес.
ГЛАВА 7: ТЕХНОЛОГИИ – УПРАЖНЕНИЕ НА ВЫЖИВАНИЕ
Мы, японцы, одержимы выживанием. Каждый день, буквально, земля под нашими ногами дрожит. Мы живем своей повседневной жизнью на этих вулканических островах с постоянной угрозой не только сильного землетрясения, но и тайфунов, цунами, разрушительных метелей, весенних паводков. Наши острова почти не обеспечены сырьем, кроме воды, и менее четверти нашей земли пригодно для жизни или пахоты. Поэтому то, что у нас есть, для нас драгоценно. И именно поэтому мы научились уважать природу, беречь, миниатюризировать и смотреть на технологии как на средство, помогающее нам выжить. Мы, японцы, не считаем себя глубоко религиозными людьми, хотя это так; мы склонны верить, что Бог пребывает во всем. Мы буддисты, конфуцианцы, синтоисты и христиане, но мы также очень прагматичны. Мы часто шутим, что большинство японцев рождаются синтоистами, живут по-конфуциански, женятся по-христиански и проводят буддийские похороны. У нас есть свои обряды, обычаи и фестивали, уходящие корнями в многовековую религиозную традицию, но мы не связаны табу и чувствуем себя свободными пробовать все и искать лучшие и наиболее практичные способы делать вещи.
Одна из самых значительных ценностных концепций, которую мы лелеем с древних времен, – это термин, который не поддается простому буквальному переводу, "моттаинай", что можно произнести как "моат-тай-най". Это ключевое понятие, которое может помочь многое объяснить о Японии, японцах и нашей промышленности. Это выражение предполагает, что все в мире – дар Создателя, и мы должны быть благодарны за это и никогда ничего не тратить впустую. Буквально "моттаинай" означает "непочтительный", "нечестивый", но глубже оно несет коннотацию святотатства против небес. Мы, японцы, чувствуем, что все вещи даны нам как священный залог и на самом деле лишь одолжены нам для наилучшего использования. Тратить что-либо впустую считается своего рода грехом. Мы даже используем выражение "моттаинай" для обозначения расточительной траты чего-то простого, даже воды или бумаги. Неудивительно, что мы разработали эту концепцию, которая выходит за рамки простой бережливости или экономии; это религиозная концепция. Я знаю, что эта концепция в некоторой степени присутствует на Западе и в других странах Востока, но в Японии она имеет особое значение. Борьба за выживание под постоянной угрозой суровых времен и стихийных бедствий, попытки производить товары с минимальным количеством сырья – все это стало образом жизни для японцев, и поэтому растрата чего-либо считалась постыдной, практически преступлением.
В прежние времена, когда Япония была полностью изолирована, нам приходилось справляться с любыми бедствиями собственными силами. У нас были нехватки продовольствия и землетрясения, и пожары много раз сжигали деревянные дома наших городов, заставляя людей начинать жизнь с нуля. Мы стали искусны в управлении кризисами. Некоторые люди, бывшие в Японии сразу после войны, удивлялись тому, как японцы восстанавливали города, которые в 1945 году были превращены в огромные поля руин бомбардировками. Не один человек писал, что мы, казалось, делали это так, как будто произошло очередное стихийное бедствие, как это случилось 1 сентября 1923 года, когда великое землетрясение Канто яростно сотрясло Токио, обрушив его высокие здания и поджегши сотни тысяч домов. Зажигательные и фугасные бомбардировки Второй мировой войны нанесли аналогичный ущерб. Я помню, как шел из нашей временной фабрики в универмаге Сирокия на станцию Токио каждый вечер после работы в 1946 году, это была прогулка примерно в милю, и вокруг не было зданий, ничего, кроме нескольких дымоходов и множества стальных сейфов магазинов и фабрик, которые когда-то заполняли этот район. На протяжении мили в любом направлении виднелись только руины. Тысячи сверхкрепостей B-29 сбрасывали зажигательные бомбы на крупные города, после концентрации там промышленности – ошибка планирования японцев. Почти половина наших авиационных двигателей производилась в одном городе. Все самолеты собирались в двух городах, а 90 процентов электронных ламп – в трех городах. Но в обе эпохи, после стихийных бедствий и техногенных катастроф, город восстанавливался с такой скоростью, которая поражала даже некоторых японцев. Привыкшие к лишениям и стихийным бедствиям, некоторые семьи после войны умудрялись переезжать в бомбоубежища своих сгоревших домов, в то время как другие строили лачуги из гофрированного железа, картона и деревянных обломков. Они принимали свою беду как нечто, что нужно пережить, но не дольше, чем это было абсолютно необходимо, и они немедленно приступали к восстановлению, изобретательно мастеря кухонные плиты из щебня и обломков разбитого металла, латая остатки пригодного материала из обугленных руин. Восстанавливая город, искали новые пути и применяли новые технологии в попытке научиться лучше выживать при следующем бедствии, каким бы оно ни было и когда бы ни случилось.
ГЛАВА 8: ЯПОНИЯ И МИР – ОТЧУЖДЕНИЕ И СОЮЗ
Отношения между современной Японией и остальным миром часто были бурными, и неудивительно, что сегодня Соединенные Штаты и Европейское сообщество находятся в цикле повторяющихся проблем в торговле с Японией. Я думаю, нам следует признать и быть благодарными за то, что наши проблемы еще не настолько политизированы, чтобы мы не могли сесть и рационально их обсудить. Но эта ситуация похожа на хроническую болезнь, и мы должны найти способ ее вылечить. Очевидно, что две такие нации, как Соединенные Штаты и Япония, которые разделяют торговый оборот более чем в восемьдесят миллиардов долларов и вместе составляют более 30 процентов мировых товаров и услуг, обречены на некоторые проблемы из-за самого объема и разнообразия этой торговли. И всегда легче обвинить другого человека в проблеме, чем искать вину в себе. Это слишком часто было верно для обеих сторон Тихого океана. Мы думаем по-разному, и то, как мы смотрим на проблемы, вызывающие эти нескончаемые трудности между двумя великими нациями, часто очень отличается. Существуют также кардинальные различия между нашими системами. Традиционные способы ведения дел, правильные или неправильные, существуют с обеих сторон. И есть проблемы, которые не имеют ничего общего с расой, культурой, историей или традициями, а связаны с человеческими установками, которые очень легко понять.
Еще до того, как Рональд Рейган вступил в должность президента Соединенных Штатов, один из его советников приехал в Японию, чтобы получить некоторые идеи для формирования азиатской и, в частности, оборонной политики Рейгана. Он разговаривал с некоторыми ведущими японскими деятелями, и в одном разговоре с токийским экономистом он связал торговые проблемы с обороной и сказал, что, по его мнению, Япония должна построить несколько военных кораблей и передать их или сдать в аренду ВМС США. Экономист сказал ему, что, по его мнению, это, вероятно, будет невозможно из-за девятой статьи конституции Японии, которая отказывается от войны и запрещает нам содержать какой-либо военный потенциал или экспортировать его. Друг и советник г-на Рейгана сказал: "Ну, тогда измените конституцию". Очень легко сказать, но очень трудно сделать для любой демократической нации, такой как Япония или Соединенные Штаты. (На самом деле, американские авторы нашей конституции ожидали, что Япония напишет свою собственную, как только закончится период оккупации, но нынешняя настолько укоренилась, что любые разговоры о ее изменении воспринимаются с подозрением, как будто любые изменения автоматически вернут плохие старые времена милитаризма. Я думаю, это недальновидность японских политиков, у которых должна быть смелость изменить то, что нужно изменить. В конце концов, документ даже не был написан японцами.)
Американцы и европейцы, похоже, думают, что их представление о том, как должны работать и продолжать работать мировые торговые и валютные системы, должно быть универсальным, особенно в деловом мире, и что, поскольку они считают, что изобрели игру, правила никогда не должны меняться. Существующая система, по их мнению, хорошо им служила, и нет необходимости в изменениях. Более того, некоторые американские и европейские бизнесмены все еще смотрят на японцев как на новичков, как на неофитов, которые все еще должны платить за обучение в школе. Чего они не хотят признавать, так это того факта, что мы не только в одной школе; мы присоединились к преподавательскому составу. Японское агентство экономического планирования недавно провело детальное исследование важных экономических тенденций и экстраполировало их на 2000 год. Это исследование показывает, что Соединенные Штаты будут продолжать лидировать в мире и будут производить 19,6 процента мирового валового национального продукта. Советский Союз внесет 12,5 процента, а Япония будет третьей с 11,9 процента. Следующая по величине экономика, Западная Германия, внесет 5,9 процента, а Китай будет иметь 5,3 процента мирового производства. Франция внесет 4,3 процента, а Великобритания – 2,9 процента. Мировая экономическая карта выглядит очень отлично от 1960 года, когда США производили 33,4 процента, Советский Союз – 15 процентов, а Япония – всего 1,8 процента. Но сегодня доля США упала до 22,4 процента, а доля Японии выросла до 10,1 процента. Это ясно указывает на то, что промышленную мощь и экономическую силу Японии нельзя игнорировать в мировой торговой системе и что нациям стоит попытаться понять, что представляет собой Япония, и прислушаться к тому, что она говорит.
В сегодняшнем быстро меняющемся и взаимозависимом мире мы должны искать способы лучше узнать друг друга; нам нужно разговаривать, обмениваться мнениями и пытаться понять друг друга. Мы можем спорить и оспаривать, но мы должны подходить друг к другу как равные и делать это с целью узнать о проблемах и попытаться их решить. Я знаю, что некоторым жителям Запада трудно поверить, что восточная страна достигла таких экономических высот – Япония пока единственная такая, – но это было сделано не с помощью зеркал, и система не рухнет завтра. Япония находится в мировом сообществе навсегда и вносит достойный вклад в благосостояние народов мира. Вот почему я посвятил так много времени участию в двусторонних и многосторонних группах, занимающихся поиском средств взаимопонимания. В Японии мы живем в условиях высокой плотности населения, и мы знаем, что должны идти на некоторые уступки, предоставлять некоторую свободу нашим конкурентам. Мы должны идти на компромиссы. Чувство компромисса является ключевым элементом нашей правовой системы и наших отношений друг с другом. Мы знаем, что во многих ситуациях нам приходится жертвовать некоторыми своими желаниями. В Соединенных Штатах, насколько я могу судить, такого чувства компромисса мало. Американцы чаще всего – или, по крайней мере, те, кого я встречал за последние сорок лет, – склонны быть убежденными в правильности своих собственных мнений, своего собственного образа действий. История показала, что они очень хороши во многих вещах, и, в конце концов, мы многому научились у Америки. Но я думаю, американцы должны научиться идти на компромиссы и больше слушать.
ГЛАВА 9: МИРОВАЯ ТОРГОВЛЯ – ПРЕДОТВРАЩЕНИЕ КРИЗИСА
Недальновидные государственные деятели и бизнесмены по всему миру видят свои проблемы в двустороннем плане: американские бизнесмены обеспокоены своими проблемами с Японией, а японские бизнесмены беспокоятся о том, как им справиться с жалобами американских и европейских правительств и бизнесменов. На днях я услышал анекдот об американце и японце, которые вместе шли по джунглям, когда увидели бегущего к ним голодного льва. Японец немедленно сел и начал надевать кроссовки. "Если ты думаешь, что сможешь обогнать голодного льва, – усмехнулся американец, – ты дурак". "Мне не нужно обгонять голодного льва, – сказал японец. – Мне нужно только обогнать тебя!" Но лев, с которым мы сталкиваемся, наш грядущий кризис, – глобальный. Мы не можем убежать от этого льва. Я считаю, что мировая экономическая торговая система находится в большой опасности, и дрязги по поводу конкретных торговых вопросов и между странами только маскируют реальные проблемы, которые лежат под поверхностью. Решение этих мелких частей проблемы нам вовсе не поможет.
Я считаю, что основная проблема – в наших деньгах. Для того чтобы экономическая деятельность осуществлялась в свободной и открытой экономической системе, необходимо покупать и продавать по соответствующим ценам. Цены будут зависеть от спроса и предложения, конечно. Это простая основа свободной экономической системы. Если я продаю товар стоимостью в тысячу иен кому-либо в Соединенных Штатах или Великобритании, я ожидаю получить доллар или фунт стерлингов, эквивалентные тысяче иен. Курс, по которому производится этот обмен, должен быть справедливым и отражать относительную конкурентоспособность промышленности разных стран, потому что я считаю, что промышленность должна быть основным фактором при определении стоимости денег страны. Как промышленник, я знаю, что конкурентоспособность должна быть сбалансирована и что обменный курс действует как балансировочный механизм. На Бреттон-Вудской конференции в 1944 году обменные курсы были зафиксированы международным соглашением. Курсы были основаны на экономических реалиях того времени и обозримом будущем. Курс Японии был установлен на уровне триста шестьдесят иен за доллар США в непосредственный послевоенный период, и он оставался на этом уровне до 1971 года, хотя конкурентоспособность нашей страны значительно возросла. Наша японская валюта, таким образом, была недооценена по сравнению с другими валютами. Слабая иена по отношению к очень сильному доллару, например, делала японские товары дешевле в Америке и поощряла японские компании к экспорту. Это привело к росту торговых дисбалансов в пользу Японии. Из-за сильного доллара экспорт США стал довольно дорогим.
Когда президент США Ричард Никсон девальвировал доллар в 1971 году, всем валютам, включая иену, было позволено свободно плавать вне старых фиксированных лимитов, и иена немедленно подорожала примерно на 15 процентов по отношению к доллару. Я считал, что повышение курса иены было правильным. Фактически, многие бизнесмены рассматривали плавающую систему как потенциально превосходящую систему фиксированных курсов, поскольку она могла постоянно уравновешивать промышленную конкурентоспособность стран. Я видел аналогию тому, какой, по моему мнению, будет новая система, в системе гандикапов, используемой в гольфе, где возможности каждого игрока уравновешиваются по отношению к возможностям других игроков. Каждый год гандикап гольфиста корректируется, чтобы отразить любые изменения в его возможностях. Игрок может выиграть или проиграть даже со своим гандикапом, который может варьироваться от нуля до тридцати шести, но он знает, что игра честная, потому что все играют в рамках честной системы. Я думал, что плавающая система будет, по международному соглашению, контролироваться, и курсы не будут слишком сильно колебаться или подвергаться искусственному влиянию. Чего мы не учли, так это того, что фактор, отличный от конкурентоспособности наших товаров, а именно – валютные трейдеры, – начнет влиять на стоимость мировых валют. Не было создано никакого механизма для мониторинга системы и, образно говоря, для установления гандикапов. Валютные спекулянты использовали только один критерий для покупки одной валюты и продажи другой – прибыль. Это привело к постоянному изменению курсов, которое не имело ничего общего с промышленной конкурентоспособностью. Для тех из нас, кто занимался мировой торговлей, это было так, как будто какой-то хулиган заявился на поле для гольфа и менял наши гандикапы после каждой лунки.
В этой ситуации цена наших товаров стала делом, практически вышедшим из-под нашего контроля. Чтобы проиллюстрировать проблему, предположим, например, мы указали цену телевизора не в конкретной сумме долларов, иен, фунтов, франков или лир, а в том, сколько бы стоили десять акций Sony в день покупки. Кто бы покупал при таких обстоятельствах, пока акции торгуются и цена колеблется каждый день? Кто мог бы производить при таких обстоятельствах? Для промышленников деньги – это мерило. Мы используем их для измерения экономической деятельности наших компаний, наших активов, наших запасов и даже результатов человеческих усилий. Когда цены устанавливаются факторами, отличными от конкурентоспособности производимых продуктов, неизбежно происходит угасание нашей уверенности в необходимости инвестировать. Я твердо верю, что основа экономики лежит в промышленности страны. Чтобы инвестировать мудро, мы должны быть в состоянии предсказать доход, который мы можем разумно ожидать от наших инвестиций. Если мы не можем спрогнозировать доход, требуется очень хорошее шестое чувство или, возможно, капля безрассудства, чтобы инвестировать. Если мы достигнем точки, когда инвестиций не будет, промышленность рухнет. Если рухнет промышленность, деньги потеряют всякий смысл, и тогда даже финансовые рынки рухнут. Меня беспокоит, что сегодня некоторые промышленники начали участвовать в игре на валютном рынке. Поскольку они не могут прогнозировать доход от потенциальных инвестиций, многие промышленники прекратили инвестировать в собственные компании и вкладывают много энергии, времени и денег в поглощения и слияния. Компании стали товаром, который можно торговать, покупать и продавать. Это не естественная и законная роль промышленности, которая заключается в улучшении существующих продуктов и создании новых. Глядя на ситуацию как японец, я не могу поверить, что сотрудники таких компаний испытывают большое желание работать. Как можно культивировать чувство лояльности и гармоничной производительности в такой среде, когда руководство больше озабочено тем, поглощают ли они другую компанию или их самих поглощают? Перспективы не радуют. Вот почему я продолжаю громко говорить о необходимости новой системы обменных курсов, основанной на промышленных ценностях, а не на денежных рынках.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: НАСЛЕДИЕ ИННОВАЦИЙ И ДУХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
Размышляя о пройденном пути, от скромного начала в послевоенном Токио до создания глобальной корпорации, я вижу несколько ключевых принципов, которые всегда были для нас путеводной звездой. Во-первых, это непоколебимая вера в силу технологий и инноваций. Мы никогда не боялись бросать вызов существующим нормам, создавать продукты, которых раньше не существовало, и формировать новые рынки. Walkman, Trinitron, Betamax, компакт-диск – все это примеры того, как смелая идея, подкрепленная инженерным гением и маркетинговым чутьем, может изменить повседневную жизнь миллионов людей. Мы всегда стремились быть пионерами, а не последователями, и это стремление заложено в самом ДНК Sony.
Во-вторых, это глубокое уважение к людям – к нашим сотрудникам, нашим партнерам и, конечно, к нашим клиентам. Я всегда верил, что компания – это прежде всего семья, где каждый чувствует свою причастность к общему делу и разделяет общую судьбу. Мы старались создать атмосферу, в которой таланты могут раскрываться, где поощряется инициатива и где неудача рассматривается не как повод для наказания, а как возможность для обучения. Инвестиции в людей, в их развитие и благополучие, всегда были для нас приоритетом. Именно лояльность, преданность и творческий потенциал наших сотрудников позволили Sony преодолеть бесчисленные трудности и достичь нынешних высот. Мы всегда ценили долгосрочные отношения выше сиюминутной выгоды, будь то отношения с работниками, поставщиками или дистрибьюторами.
В-третьих, это глобальное видение. С самого начала мы понимали, что наш рынок – это весь мир. Мы стремились создавать продукты, которые были бы востребованы людьми разных культур и национальностей. Мы учились понимать особенности различных рынков, адаптироваться к ним, но при этом сохранять свою идентичность и приверженность качеству. Выход на международную арену был сопряжен с огромными трудностями – от языковых барьеров и культурных различий до торговых ограничений и протекционизма. Но мы упорно шли вперед, строя мосты между Японией и остальным миром, доказывая, что бизнес может быть силой, объединяющей людей, а не разъединяющей их. Создание Sony America и переезд моей семьи в Нью-Йорк были символическим шагом, подчеркивающим нашу приверженность идее стать настоящей глобальной компанией.
Путь Sony не был усыпан розами. Мы сталкивались с жесткой конкуренцией, экономическими кризисами, технологическими тупиками и критикой. Были ошибки и просчеты. Но каждый вызов делал нас сильнее, заставлял искать нестандартные решения, быть более гибкими и изобретательными. Мы научились тому, что постоянное изменение – это единственная константа в современном мире, и что способность адаптироваться к этим изменениям, предвидеть их и даже формировать, является ключом к выживанию и процветанию. История "Сделано в Японии" – это история трансформации, история о том, как нация, опустошенная войной, смогла не только восстать из пепла, но и стать одним из мировых лидеров в области технологий и инноваций. Я горд тем, что Sony сыграла свою роль в этой истории.
Заглядывая в будущее, я вижу мир, полный как невероятных возможностей, так и серьезных вызовов. Технологии будут продолжать стремительно развиваться, открывая новые горизонты в коммуникациях, развлечениях, образовании и медицине. Но вместе с этим будут расти и проблемы – экономическое неравенство, экологические угрозы, культурные конфликты. Я верю, что бизнес несет ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом в целом. Мы должны использовать силу технологий и предпринимательства для решения этих проблем, для создания лучшего, более справедливого и устойчивого мира для будущих поколений. Наследие Акио Мориты и Sony – это не только созданные нами продукты, но и дух инноваций, стремление к совершенству и вера в человеческий потенциал. И я надеюсь, что этот дух будет жить и вдохновлять людей еще долгие годы.