Легко не будет - Бен Хоровиц
“This the real world, homie, school finished
They done stole your dreams, you dunno who did it.”
— KANYE WEST, “GORGEOUS”
Каждый раз, когда вы открываете книгу по менеджменту, вам впаривают рецепт. Рецепт постановки амбициозных целей. Рецепт найма блестящих людей. Рецепт построения организационной структуры. Все это прекрасно, но это не то, в чем заключается самая жесть.
Жесть — это не ставить большие, волосатые, дерзкие цели. Жесть — это увольнять людей, когда вы эти цели провалили. Жесть — не нанимать таланты. Жесть — это когда эти «таланты» начинают вести себя как избалованные звезды и требовать невозможного. Жесть — не рисовать красивые схемы в Visio. Жесть — заставить людей внутри этой схемы общаться друг с другом. Жесть — не мечтать о великом. Жесть — это просыпаться в холодном поту, когда мечта превращается в кошмар.
Эта книга — не сборник рецептов. Для по-настоящему сложных, динамичных ситуаций рецептов не существует. Нет формулы, как построить хайтек-компанию. Нет инструкции, как вывести людей из кризиса. Нет пошагового плана, как мотивировать команду, когда ваш бизнес летит к чертям. В этом и заключается вся суть жести: для нее нет готовых решений.
Эта книга — моя история. История предпринимателя, CEO, а теперь и венчурного капиталиста. Это рассказ о тех трудностях, с которыми я столкнулся, и уроках, которые извлек. Я делюсь этим опытом, вдохновляясь в том числе и хип-хопом. Почему? Потому что рэперы — это предприниматели. Они стремятся быть великими и успешными, они говорят о конкуренции, деньгах, непонимании и борьбе. Они знают, что такое жесть.
Это саммари — выжимка из моих постов в блоге и историй, стоящих за ними. Это попытка дать подсказки и вдохновение тем, кто, как и я, оказался в Эпопее — в борьбе за создание чего-то из ничего.
Глава 1: От коммуниста до венчурного капиталиста
“This here is all about
My wife, my kids, the life that I live
Through the night, I was his, it was right, but I did
My ups, and downs, my slips, my falls
My trials and tribulations, my heart, my balls.”
— DMX, “WHO WE BE”
Моя история начинается не в бизнес-школе, а в «Народной Республике Беркли». Мои дедушка и бабушка были членами компартии. Мой отец вырос в левой идеологии и перевез нас в Беркли, став редактором леворадикального журнала Ramparts. Я рос застенчивым ребенком, которого выгнали из детского сада за то, что я три часа без остановки плакал.
Один случай определил мою жизнь. Мне было пять. Друг моего брата, Роджер (позже мы узнали, что у него шизофрения), подговорил меня подойти к афроамериканскому мальчику, отобрать у него игрушечную тележку, а если тот откажет — плюнуть ему в лицо и обозвать «ниггером». Я был в ужасе от Роджера, но еще больше — от перспективы сделать то, что он велел. Собрав всю волю, я подошел к мальчику и выдавил: «Можно мне прокатиться в твоей тележке?». Он ответил: «Конечно». Этого мальчика звали Джоэл Кларк-младший. Мы стали лучшими друзьями, и 18 лет спустя он был шафером на моей свадьбе.
Этот опыт научил меня двум вещам. Во-первых, страх не делает тебя трусом. Важно лишь то, что ты делаешь. Во-вторых, не суди о вещах по первому впечатлению. Нет коротких путей к знанию, особенно к знанию, полученному на личном опыте. Следовать общепринятой мудрости может быть хуже, чем не знать ничего вообще.
Позже, в старшей школе, я пошел играть в американский футбол, что для Беркли было нонсенсом. Тренер Чико Мендоза на первом же собрании выдал пламенную речь: «Некоторые из вас придут сюда и будут просто валять дурака. Трепаться, красоваться в своей футбольной форме, но ни хрена не делать. Если это про вас, знаете что? Сдавайте свою форму». Опоздал на тренировку? Сдавай форму. Не хочешь бороться? Сдавай форму. Это был мой первый урок лидерства. Колин Пауэлл говорил, что лидерство — это способность заставить людей следовать за тобой хотя бы из любопытства. Мне было чертовски любопытно, что еще скажет тренер Мендоза.
Моя жизнь всегда была на стыке разных миров. В школе я был единственным в футбольной команде, кто учился на продвинутом потоке по математике. Когда вышел альбом Run-D.M.C. Hard Times, он произвел фурор среди моих товарищей по команде, но остался незамеченным в классе по матанализу. Взгляд на мир через разные призмы научил меня отделять факты от восприятия. Эта способность не раз спасала меня в бизнесе, когда «факты», казалось, предрекали катастрофу. Всегда есть альтернативный сценарий.
Моя встреча с будущей женой Фелицией тоже была уроком о первых впечатлениях. Я пришел на свидание вслепую с синяком под глазом после драки. Ее первая мысль: «Этот парень — головорез. Я совершила ошибку». К счастью, мы оба не доверились первому впечатлению. Мы женаты почти 25 лет.
Карьера в Кремниевой долине началась в Silicon Graphics (SGI) — компании мечты, создавшей графику для «Терминатора 2». Затем был ужасный опыт в стартапе NetLabs, управляемом «профессиональными менеджерами», которые ничего не понимали в продукте. Там я впервые осознал, как важно, чтобы компанией управляли основатели. Тогда же у моей второй дочери диагностировали аутизм, что делало работу в стартапе невыносимой. Отец, видя, как я разрываюсь, сказал простую вещь: «Сынок, знаешь, что дешево? Цветы. А знаешь, что дорого? Развод». Я понял, что пора делать выбор. Я уволился и нашел спокойную работу в Lotus, поставив семью на первое место.
Но затем появился Mosaic, графический интерфейс для интернета. Я понял — это будущее, и я трачу свое время впустую. Вскоре я прочитал о компании Netscape, основанной создателем SGI Джимом Кларком и изобретателем Mosaic Марком Андриссеном. Я должен был там работать.
После серии собеседований рекрутер позвонил моей жене и сказал, что меня вряд ли возьмут — ищут ребят с MBA из Стэнфорда или Гарварда. Но потом меня позвали на интервью с 22-летним техническим директором Марком Андриссеном. Это было невероятно. Марк знал историю компьютерной индустрии лучше, чем кто-либо, кого я встречал. Я понял, что он изменит мир, и я хотел быть частью этого.
Я получил работу. Вскоре Microsoft объявила, что их браузер Internet Explorer будет бесплатным и встроенным в Windows 95. Это был удар под дых, ведь почти вся наша выручка шла от продажи браузеров. Наш ответ инвесторам: мы заработаем на веб-серверах. Два месяца спустя мы получили раннюю версию серверного продукта Microsoft (IIS). Он был в пять раз быстрее нашего и имел все наши функции. У нас было пять месяцев, чтобы спасти компанию.
Мы с моим боссом, легендарным Майком Хомером, разработали ответный удар: Netscape SuiteSpot, дешевую и открытую альтернативу дорогому проприетарному Microsoft BackOffice. За две недели до запуска Марк Андриссен слил всю стратегию журналистам. Я был в ярости и написал ему короткое гневное письмо. В ответ я получил еще более гневное письмо, где Марк обвинял меня и мою команду в потере $3 млрд рыночной капитализации и заканчивал словами: «В следующий раз, бл***, сам давай интервью. Пошел на х**». В тот же день Марк появился на обложке журнала Time, босой, на троне. Я показал журнал и письмо жене. Она сказала: «Тебе нужно срочно искать новую работу».
Но меня не уволили. SuiteSpot вырос до $400 млн годового оборота. А мы с Марком стали лучшими друзьями и партнерами на следующие 18 лет.
В конце концов, под давлением Microsoft мы продали Netscape компании AOL. Там мы поняли, что AOL — медиакомпания, а не технологическая. Мы решили основать свою. Вместе с Тимом Хаузом (создателем протокола LDAP) и Ин Сик Ри (бывшим CTO нашего e-commerce подразделения) мы придумали Loudcloud — «облачную» компанию, которая брала бы на себя всю сложность масштабирования, безопасности и отказоустойчивости для интернет-бизнесов. Мы ввели в обиход слово «облако» для описания вычислительной платформы. Был 1999 год. Мы отправились за деньгами.
“Did you think I’d crumble?
Did you think I’d lay down and die?
Oh no, not I
I will survive.”
— GLORIA GAYNOR, “I WILL SURVIVE”
Мы быстро привлекли $15 млн от Benchmark Capital. Наш инвестор Энди Раклефф задал мне опасный вопрос: «Бен, подумай, как бы ты управлял бизнесом, если бы капитал был бесплатным?». Это все равно что спросить толстяка: «Что бы ты делал, если бы у мороженого была питательная ценность брокколи?».
Естественно, я воспринял это как руководство к действию. Мы начали расти с бешеной скоростью. Мы нанимали по 30 человек в месяц. За семь месяцев мы заключили контрактов на $10 млн. Мы переехали в огромный офис, который прозвали «Тадж-Махал». Мы были на обложке Wired. Казалось, мы строим величайший бизнес всех времен.
А потом случился крах доткомов. NASDAQ рухнул на 80%. Наши клиенты-доткомы начали лопаться один за другим. Нам срочно нужны были деньги, но в новой реальности никто не хотел в нас инвестировать. Наш друг и член совета директоров Билл Кэмпбелл позвонил, чтобы передать отзыв от инвесторов Softbank: «Бен, честно говоря, они думают, что вы курите крэк». С тремя сотнями сотрудников и почти пустым счетом я чувствовал, что умираю.
В тот период я усвоил главное правило фандрайзинга: ищи рынок из одного покупателя. Тебе нужен всего один инвестор, который скажет «да». Мы его нашли и привлекли еще $120 млн при оценке в $700 млн. Но затем реальность нанесла ответный удар. Прогноз по продажам в $100 млн обернулся $37 млн. Пузырь доткомов лопнул окончательно.
Марк Андриссен пытался меня подбодрить шуткой: «Знаешь, что лучшее в стартапах? Ты испытываешь всего две эмоции: эйфорию и ужас. А недостаток сна обостряет их обе».
Нам снова нужны были деньги. Частный рынок был закрыт, но публичный — еще чуть-чуть приоткрыт. Единственным вариантом было IPO. Я представил совету директоров все минусы: наш бизнес-процесс не отлажен, рынок падает, клиенты банкротятся, мы убыточны. После долгой паузы Билл Кэмпбелл сказал: «Бен, дело не в деньгах». Я почувствовал облегчение. Но он добавил: «Дело в гребаных деньгах». Мы выходили на IPO.
Пресса разнесла нас в клочья. BusinessWeek назвал нас «IPO из ада». The Wall Street Journal цитировал инвестора: «Вау, они в отчаянии». Нам пришлось сделать обратный сплит акций, что взбесило сотрудников, чьи «фантазии о богатстве» сократились вдвое. Мой тесть после собрания сказал: «Это было совсем не мило».
Роуд-шоу было пыткой. Инвесторы смотрели на нас как на прокаженных. Вдобавок ко всему, мне позвонил тесть и сообщил, что моя жена Фелиция перестала дышать из-за аллергической реакции, но «с ней все будет в порядке». Я был в шоке. Если я вернусь домой, компания обанкротится. Если останусь... как я могу остаться? Фелиция сказала по телефону: «Нет. Заканчивай IPO. Завтра для тебя и компании не наступит».
Мы вышли на IPO по $6 за акцию (вместо планируемых $10). Это было самое непраздничное IPO в истории. Никто нас даже не поздравил. По дороге домой мой финансовый директор Скотт Купор сказал: «Мы сделали это!». Я ответил: «Да, но нам все равно п***ц».
И он был прав. Наш первый же отчет как публичной компании требовал пересмотра годового прогноза выручки с $75 млн до $55 млн. Наш контролер Дэйв Конте дал гениальный совет: «Если уж собрался жрать дерьмо, не надо его откусывать по кусочку». Мы решили принять всю боль сразу. Это означало увольнение 15% сотрудников. Банки, выводившие нас на IPO, Goldman Sachs и Morgan Stanley, отказались от аналитического покрытия наших акций — неслыханный плевок в лицо. Цена акций рухнула до $2.
Казалось, хуже быть не может. 11 сентября 2001 года террористы атаковали США. Наша крупнейшая сделка квартала с правительством Великобритании оказалась под угрозой — деньги перенаправили в «военный бюджет». Чудом мы ее спасли. Но тут обанкротился наш главный конкурент, Exodus, компания стоимостью $50 млрд годом ранее. Стало ясно, что нам нужен «План Б».
Я тайно начал разрабатывать проект «Oxide» — превращение нашего внутреннего софта для управления облаком (Opsware) в самостоятельный продукт. Затем наш крупнейший клиент, Atriax, обанкротился, лишив нас $25 млн гарантированного дохода. Акции упали на 50%. Loudcloud был обречен. Пришло время развернуть Oxide.
Единственный человек, которому я мог доверять, был Джон О'Фаррелл. Мы вдвоем начали искать покупателя на наш облачный бизнес. IBM проявили интерес. EDS — нет. Но я знал, что EDS нуждается в нас гораздо больше. Мы нашли нужного человека в EDS, Джеффа Келли. Началась игра на два фронта. Чтобы создать дедлайн, мы обратились за советом к Майклу Овицу, легенде Голливуда и члену нашего совета директоров. Его совет был прост: «Джентльмены, я верю в искусственные дедлайны. Я верю в то, что нужно стравливать стороны друг с другом. Я верю, что нужно делать все, что угодно, кроме незаконного и аморального, чтобы, черт возьми, закрыть сделку».
Мы так и сделали. Через семь недель EDS согласилась купить наш облачный бизнес за $63.5 млн и лицензировать наш софт Opsware на $20 млн в год. Мы выжили. Мы продали 150 сотрудников и уволили еще 140. Билл Кэмпбелл дал мне последний совет: «Ты не едешь в Нью-Йорк на объявление сделки. Ты остаешься здесь и говоришь каждому, где он теперь. Никаких промедлений». Он был прав. Только CEO, прошедший через ад, мог дать такой совет.
Глава 3: На этот раз с чувством
“I move onward, the only direction
Can’t be scared to fail in search of perfection.”
— JAY Z, “ON TO THE NEXT ONE”
Сделка с EDS была закрыта, но акционеры не разделяли моего оптимизма. Мы продали все доходы, всех клиентов и понятный им бизнес. Акции рухнули до $0.35 за штуку — это было вдвое меньше, чем у нас было денег в банке. Уолл-стрит считала, что наш новый софтверный бизнес Opsware не стоит ничего, и мы просто сожжем половину кэша, прежде чем закроемся.
Я понял, что никто, кроме меня, не верит в наше будущее. Я снял 40 номеров в дешевом мотеле в Санта-Круз и вывез туда оставшихся 80 сотрудников. Я был с ними предельно честен: «Уолл-стрит в нас не верит, но я верю. Если вы нет — я пойму. Но если вы решили уйти, уходите сегодня. Нам нужно знать, на кого мы можем рассчитывать». В тот день уволилось двое. Остальные 78 (за исключением еще двоих) остались в компании до самой ее продажи Hewlett-Packard пять лет спустя.
Первой задачей было поднять цену акций выше $1, чтобы нас не исключили с NASDAQ. Мы просто рассказали нашу историю: у нас отличная команда, $60 млн в банке, контракт с EDS на $20 млн в год и серьезная интеллектуальная собственность. Акции поднялись выше $1.
Затем нужно было выпустить продукт. Наш софт был «заточен» под Loudcloud. Пользовательский интерфейс одного из компонентов назывался «The Jive» и имел на главной иконку в виде фиолетовой сутенерской шляпы. Инженеры нервничали. Но я знал: чтобы понять рынок, нужно на него выйти, даже с неправильным продуктом. Мы упадем, но быстро научимся.
Наконец, я перестроил команду руководителей. У меня был финдиректор, не знавший учета в софтверном бизнесе, и глава продаж, никогда не продававший софт. Все они были отличными людьми, но не подходили для новой компании. Было мучительно, но необходимо их уволить.
Бизнес начал выправляться. Акции выросли до $7. Я думал, мы выбрались из леса. Конечно, я ошибался.
Наш крупнейший клиент, EDS (90% выручки), был недоволен. Внедрение Opsware затормозилось. Они хотели расторгнуть контракт и вернуть деньги. Это был бы конец. Я вызвал двух своих лучших лейтенантов: Джейсона Розенталя, нашего первого сотрудника и гениального менеджера, и Энтони Райта, мастера человеческих отношений. Я сказал им: «Это не тот сценарий, где прокатят отмазки. Это must win. Победить — наша единственная опция».
Встреча с ответственным лицом в EDS, Фрэнком (имя изменено), прошла жестко. Он орал: «Вы хотите знать, что я думаю об Opsware? Я думаю, это самое большое дерьмо на свете!». Энтони спокойно ответил: «Фрэнк, я сделаю все, как вы скажете. Но прежде чем я позвоню своему CEO, скажите, если бы мы обязались все исправить, сколько времени вы бы нам дали?». Ответ был: «Шестьдесят дней». У нас было 60 дней, чтобы выжить.
Энтони выяснил, что Фрэнк ненавидит свою работу и семью и любит зависать в барах в аэропорту. Мы поняли: он ожидает, что его все кинут. Мы должны были стать для него «баром в аэропорту», а не частью его ненавистной жизни. Также мы узнали, что его заставляют переходить на продукт конкурента, который он презирает, но который идет бесплатно в пакете. Фрэнк любил продукт маленькой компании Tangram. Энтони предложил гениальное решение: «Если Tangram будет идти бесплатно с Opsware, Фрэнк нас полюбит». Я посмотрел на капитализацию Tangram — $6 млн. Мы купили компанию за $10 млн, подарили софт EDS и спасли контракт. Мы спасли компанию.
Но тут же возникла новая угроза: конкурент BladeLogic начал нас обыгрывать. Команда устала. Акции снова упали. У меня не было больше воодушевляющих речей. Я собрал инженеров и сказал правду: «Нас дерут. Если так пойдет дальше, я продам компанию задешево. У нас осталась одна пуля в стволе. Мне нужно, чтобы вы следующие шесть месяцев работали не покладая рук». Команда сплотилась. Через полгода мы начали побеждать.
Мы перешли в наступление. На совещании я задал вопрос: «Что мы НЕ делаем?». Ответ был единодушным: «Мы не автоматизируем сети». Мы купили компанию Rendition Networks за $33 млн, и через три месяца заключили с Cisco сделку на $30 млн на перепродажу нашего продукта.
Из пепла мы построили софтверный бизнес с выручкой под $150 млн в год и капитализацией более $800 млн. Посыпались предложения о покупке. После долгих мучительных раздумий я понял, что рынок меняется из-за виртуализации, и нам снова предстоит долгая и рискованная перестройка. Мы провели аукцион. BMC предложили $14 за акцию. HP перебила с $14.25. В итоге мы продали компанию HP за $1.65 млрд.
Это был конец долгого пути от Loudcloud до Opsware. Я был опустошен, но понимал, что это самое умное решение в моей карьере. Мы создали что-то из ничего, увидели, как оно снова превращается в ничто, и перестроили его во франшизу стоимостью $1.65 млрд.
«Существует несколько подходов к вопросу о неопределенном и предопределенном будущем... В предопределенном мире доминирует матанализ... Но в неопределенном будущем доминирующей модальностью для осмысления мира являются вероятность и статистика».
— ПИТЕР ТИЛЬ
Эта глава — набор уроков, извлеченных из окопов. Большинство книг по менеджменту учат, как не облажаться. Эти уроки — о том, что делать, после того, как вы уже облажались. Я следую первому принципу Бусидо: всегда помни о смерти. Если CEO помнит об этих уроках, он будет правильно сфокусирован при найме, обучении и построении культуры.
Эпопея — это когда ты задаешься вопросом, зачем вообще основал компанию. Когда люди спрашивают, почему ты не сдаешься, а у тебя нет ответа. Когда еда теряет вкус. Эпопея — это когда ты сомневаешься, что должен быть CEO, но знаешь, что тебя некому заменить. Эпопея — это не провал, но она ведет к провалу. Особенно, если ты слаб. Все великие предприниматели, от Джобса до Цукерберга, прошли через Эпопею. Но это не значит, что пройдешь ты. Вот почему это Эпопея. Из нее рождается величие.
Что может помочь (а может и нет):
- Не взваливай все на себя. Делись проблемами. Никто не переживает потери сильнее, чем тот, кто несет ответственность.
- Это не шашки, это, мать его, шахматы. В технологическом бизнесе всегда есть ход.
- Играй достаточно долго, и, может быть, повезет. Завтра не будет похоже на сегодня.
- Не принимай на свой счет. Да, это, скорее всего, твоя вина. Но самобичевание не поможет.
- Помни: это то, что отделяет девочек от женщин. Если хочешь быть великим — это твой вызов.
Мое главное личное достижение как CEO произошло в тот день, когда я перестал быть слишком позитивным. Пытаясь всех подбодрить, я «вдувал им в задницу солнечный свет». Но команда видела реальность. Это подрывало доверие.
Почему нужно говорить правду:
1. Доверие. Без него коммуникация ломается. Чем больше доверия, тем меньше нужно объяснений.
2. Больше мозгов над сложными проблемами. Глупо нанимать умных людей и не давать им работать над вашими главными проблемами.
3. Хорошая культура — как старый протокол маршрутизации: плохие новости распространяются быстро. В плохих компаниях сотрудники знают о фатальных проблемах задолго до краха, но молчат. Создайте культуру, где за выявление проблем награждают, а не наказывают.
Правильный способ увольнять людей
После трех массовых увольнений мы смогли сохранить культуру и лучших людей. Вот как:
1. Приведи голову в порядок. Сосредоточься на будущем, а не на прошлом провале.
2. Не откладывай. Чем дольше тянешь, тем больше слухов и паники.
3. Четко понимай, почему ты увольняешь. Причина — провал компании, а не плохая работа конкретных людей. Честно признай провал. Это восстанавливает доверие.
4. Обучи своих менеджеров. Золотое правило: менеджеры увольняют своих людей сами. Никакого HR, никаких аутсорсеров. Люди запомнят этот день навсегда. Прояви смелость.
5. Обратись ко всей компании. CEO должен донести общее послание и дать менеджерам «воздушное прикрытие». Послание — для тех, кто остается.
6. Будь на виду, будь рядом. Не прячься в кабинете. Поговори с людьми. Помоги им донести вещи до машины. Покажи, что тебе не все равно.
Подготовка к увольнению топ-менеджера
Увольнение топ-менеджера — это не его личный провал, а провал вашей системы найма и интеграции. Вы облажались.
- Шаг 1: Анализ первопричин. Почему вы наняли не того человека? Вы наняли за отсутствие слабых сторон, а не за сильные? Наняли «на вырост» слишком рано? Не смогли интегрировать?
- Шаг 2: Информирование совета директоров. Это будет тревожный звонок для них, но это лучше, чем гниющий департамент. Ваша цель: получить поддержку, утвердить компенсационный пакет и сохранить репутацию увольняемого.
- Шаг 3: Подготовка к разговору. Будьте предельно ясны. Используйте решительные формулировки («Я решил», а не «Я думаю»). Пакет документов должен быть готов. Позвольте ему решить, как об этом будет сообщено. Как сказал Билл Кэмпбелл: «Ты не можешь позволить ему сохранить работу, но ты абсолютно точно можешь позволить ему сохранить уважение».
- Шаг 4: Коммуникация с компанией. Сначала — его прямые подчиненные, потом — ваша команда, затем — вся компания. Не поливайте грязью уволенного. Ваши лучшие люди — его ближайшие соратники. Они решат, что они следующие.
Понижение в должности верного друга
Это мучительно. Но если это нужно компании, это нужно сделать. Помните о двух эмоциях вашего друга: смущение и предательство. Будьте готовы, что он может уйти. Если возможно, предложите ему другую роль, где его навыки будут ценны. Будьте честны. Признайте, что вы, как CEO, тоже неидеальны. И, если уместно, компенсируйте понижение повышением зарплаты, чтобы показать, что вы цените его вклад.
Ложь, которую говорят неудачники
Когда компания начинает проигрывать, правда становится первой жертвой.
- «Она ушла, но мы все равно собирались ее уволить». Внезапно все ушедшие сотрудники оказываются «неэффективными».
- «Мы бы выиграли сделку, но конкуренты просто демпинговали». Классическая отмазка продавцов.
- «Мы не успеваем по промежуточным этапам, но конечный срок мы выдержим». Ага, конечно.
Энди Гроув объяснил, почему так происходит: люди, особенно те, кто что-то создает, слышат только хорошие новости. Плохие они мастерски объясняют и игнорируют. Они лгут сами себе. А если вы им верите, вы лжете себе тоже.
Когда Microsoft выпустила сервер, который был в 5 раз быстрее нашего, мой инженер сказал: «Бен, серебряных пуль не существует. Нам придется использовать много свинцовых пуль». Это означало, что нет легкого обходного пути, нужно вгрызаться в проблему и решать ее в лоб. Когда компания сталкивается с экзистенциальной угрозой, многие ищут «серебряную пулю» — смену рынка, покупку другой компании. Но иногда нужно просто принять бой. Если вы бежите, когда должны драться, спросите себя: «Если наша компания недостаточно хороша, чтобы победить, должна ли она вообще существовать?».
В худшие дни в Loudcloud я жалел себя: как я мог к этому подготовиться? Разве кто-то мог ожидать от меня успеха в таких обстоятельствах? Ответ дал футбольный тренер Билл Парселлс, цитируя своего наставника Эла Дэвиса. Когда Парселлс жаловался на травмы игроков, Дэвис сказал: «Билл, всем плевать, просто тренируй свою команду».
Это лучший совет для CEO. Никому нет дела до ваших оправданий. Медиа, инвесторам, сотрудникам, даже вашей маме — всем плевать. И они правы. Великая причина провала не спасет ни одного доллара для инвесторов и ни одного рабочего места. Потратьте ноль времени на то, что вы могли бы сделать, и все свое время на то, что вы можете сделать. Потому что в конце концов, всем плевать. Просто управляйте своей компанией.
(Продолжение следует в следующем ответе, чтобы сохранить целостность и не превышать технические лимиты. Мы перейдем к Главе 5)
Глава 5: Заботься о людях, продуктах и прибыли — именно в таком порядке
“I roll with the hardest niggas, make money with the smartest niggas
I ain’t got time for you fuckin artist niggas
Better shut your trap before you become a target nigga
Y’all army brats I’m the motherfuckin sergeant nigga.”
— THE GAME, “SCREAM ON ’EM”
Эта глава посвящена созданию компании, в которой хочется работать. Мой бывший босс Джим Барксдейл любил говорить: «Мы заботимся о людях, продуктах и прибыли — именно в таком порядке». Это просто, но глубоко. Забота о людях — самое сложное, но если вы этого не сделаете, остальное не будет иметь значения.
Однажды я обнаружил, что один из моих менеджеров полгода не проводил встречи один на один со своими сотрудниками, хотя я лично обучал всех этому. Я понял, что просто сказать «что» делать — недостаточно. Нужно объяснить «почему».
Почему это важно? Потому что есть разница между хорошим и плохим местом для работы.
- В хорошей организации люди могут сосредоточиться на своей работе, будучи уверенными, что если они ее сделают, это принесет пользу и им, и компании.
- В плохой организации люди тратят большую часть времени на борьбу с бюрократией, интригами и сломанными процессами. Они даже не понимают, в чем заключается их работа.
Быть хорошей компанией — неважно, когда дела идут хорошо. Но это вопрос жизни и смерти, когда дела идут плохо. А дела всегда идут плохо.
Почему стартапы должны обучать своих людей
В McDonald's людей обучают, а в технологических компаниях, где работа на порядок сложнее, — нет. Это бред. Вот почему обучение необходимо:
1. Производительность. Обучение — одно из самых высокоэффективных занятий для менеджера. 12 часов, потраченных на обучение 10 сотрудников, могут принести компании 200 часов дополнительной продуктивности.
2. Управление эффективностью. Без обучения у вас нет основы для оценки. Вы не можете быть уверены, что сотрудник знал, чего от него ждут.
3. Качество продукта. Без обучения новые инженеры, пытаясь разобраться в коде, превращают вашу прекрасную архитектуру во Франкенштейна.
4. Удержание сотрудников. Две главные причины ухода (помимо денег): они ненавидят своего менеджера и ничему не учатся. Обучение решает обе проблемы.
Что обучать? Начните с функционального обучения (что нужно для работы) и управленческого обучения (как быть менеджером в вашей компании). И сделайте его обязательным. Быть слишком занятым для обучения — это как быть слишком голодным, чтобы поесть. В конце раздела приводится пример такого тренинга — знаменитая заметка «Хороший Продакт-менеджер / Плохой Продакт-менеджер». Хороший ПМ — это CEO продукта. Он берет на себя всю ответственность за успех. Плохой ПМ находит массу оправданий.
Можно ли нанимать людей из компании друга?
Это всегда начинается одинаково: отличный инженер вашего друга «сам на вас вышел». Вы его нанимаете. Друг прощает, но не забывает. Затем за этим инженером тянутся другие. Ваш друг в ярости. Вы потеряли друга.
Рефлексивный принцип переманивания сотрудников: «Если бы вы были в шоке и ужасе от того, что Компания Х наняла нескольких ваших сотрудников, то вам не следует нанимать ни одного из их сотрудников». Лучший способ — открытость. Сообщите кандидату, что у вас важные отношения с его CEO, и вам придется получить у него рекомендацию перед оффером.
Почему сложно переводить топ-менеджеров из больших компаний в маленькие
Вы нанимаете суперзвезду из большой корпорации. Через полгода все задаются вопросом, почему этот дорогой руководитель ничего не делает. Что случилось?
Две нестыковки:
1. Несоответствие ритма. В большой компании работа «входящая». В стартапе ничего не происходит, пока ты сам это не сделаешь.
2. Несоответствие навыков. Управление большой организацией — это оптимизация. Создание организации с нуля — это... создание.
Как избежать катастрофы? Задавайте правильные вопросы на собеседовании («Что вы будете делать в первый месяц?», «Почему вы хотите в маленькую компанию?») и агрессивно интегрируйте новичка. Заставьте его создавать с первого дня.
Наем руководителей: как нанять хорошего, если вы никогда не делали эту работу?
Самая большая разница между функциональным и генеральным менеджером — последний должен нанимать людей, которые гораздо компетентнее его в своей области.
- Шаг 1: Знайте, чего вы хотите. Самый верный способ понять — поработать в этой роли самому. Изучите вопрос, поговорите с экспертами. Не нанимайте «по образу и подобию» или за отсутствие недостатков. Нанимайте за сильные стороны.
- Шаг 2: Запустите процесс, который найдет нужное совпадение. Определите сильные стороны, которые вам нужны, и слабые, с которыми вы готовы мириться. Соберите правильную команду для собеседований. Тщательно проверяйте рекомендации.
- Шаг 3: Примите одинокое решение. Консенсус ведет к найму за отсутствие недостатков. Только CEO видит всю картину. Это одинокая работа, но кто-то должен ее делать.
Когда сотрудники неверно истолковывают менеджеров
Три примера, когда менеджеры получили то, о чем просили, но не то, чего хотели:
1. Выпрямление «хоккейной клюшки» продаж. Я ввел бонусы за раннее закрытие сделок. Кварталы стали ровнее, но общая выручка упала. Я просил не о том.
2. Фокус на цифрах. Я оценивал инженеров по фичам, качеству и срокам. Они выдали продукт вовремя, без багов и со всеми фичами. Но продукт был посредственным, потому что ни одна из фич не была великолепной.
3. Управление по цифрам в HP. Подразделения выполняли планы по выручке и марже, сокращая R&D, что подрывало их будущее.
Вывод: Все, что вы измеряете, автоматически порождает определенное поведение сотрудников. Проверяйте, к какому поведению приведут ваши метрики.
Как и технический долг, управленческий долг — это когда вы принимаете быстрое, удобное управленческое решение, которое в долгосрочной перспективе обходится очень дорого.
Примеры:
1. Двое в одной коробке. У вас есть два отличных сотрудника на одну роль. Вы назначаете их обоих, чтобы никого не обидеть. Результат: размытая ответственность, хаос и вечные проблемы.
2. Сверхкомпенсация ключевому сотруднику. Вы повышаете зарплату ценному инженеру, чтобы он не ушел к конкуренту. Теперь все знают: лучший способ получить прибавку — принести оффер со стороны.
3. Отсутствие системы оценки эффективности. Вы не хотите «бюрократии» и боитесь обидеть людей. Цена: системно хреновая производительность компании.
Опытные CEO всегда выбирают трудный ответ. Они уже платили по счетам управленческого долга и больше не хотят.
Хорошая HR-организация не создаст вам великую культуру, но она может сказать, когда вы и ваши менеджеры не справляетесь. Думайте об HR как о QA для менеджмента. Они должны отслеживать весь жизненный цикл сотрудника: найм, компенсации, обучение, управление эффективностью, мотивацию. Великий глава HR — это мастер проектирования процессов, дипломат, знаток индустрии и доверенный советник CEO, который «чувствует невысказанное».
Глава 6: Касательнодействующегопредприятия
“This ain’t for no fuck niggas
If you a real nigga then fuck with me.”
— TRINIDAD JAMES, “ALL GOLD EVERYTHING”
По мере роста компания меняется. Это не значит, что она не может быть хорошей, просто она будет другой. Нужно принять эти изменения.
Однажды на совещании мне пожаловались, что в компании слишком много мата (и главным нарушителем был я). Я встал перед выбором: запретить мат и показаться старомодным, отпугнув часть талантов, или разрешить. Я решил разрешить, но с оговоркой. На общем собрании я произнес речь, которую позже назвали «речью про кексики» (“Cupcakes”):
«Я понимаю, что многих смущает обилие мата. Мы можем его запретить, а можем принять. Запрет ограничит наш кадровый резерв. Поэтому мы его разрешим. Но это не значит, что можно использовать мат для запугивания или домогательств. Так же, как и любое другое слово. Например, слово "кексики". Я могу сказать Шэннон: "Эти кексики, что ты испекла, выглядят восхитительно". Но я не могу сказать Энтони: "Эй, Кексик, ты чертовски хорош в этих джинсах"».
После этого жалобы прекратились. Иногда организации нужна не решение, а ясность.
Как минимизировать интриги в компании
Интриги почти всегда начинаются с CEO, часто непреднамеренно. Вы вознаграждаете политическое поведение, даже не осознавая этого.
Как это работает: Сотрудник приходит и просит повышения зарплаты. Вы соглашаетесь. Вы только что вознаградили не за результат, а за то, что он попросил. Теперь все амбициозные сотрудники будут делать то же самое.
Как минимизировать:
1. Нанимайте людей с правильным типом амбиций. Амбиции ради успеха компании, а не ради личного успеха.
2. Создайте строгие, нерушимые процессы для политически чувствительных областей:
o Оценка и компенсация. Регулярный, структурированный процесс, а не по запросу.
o Организационный дизайн. Регулярно оценивайте структуру, но не обсуждайте возможные изменения заранее. Решили — действуйте немедленно.
o Повышения. Нужен формальный, защищаемый процесс.
Стартапы начинают без должностей, но со временем они становятся нужны: сотрудники хотят их для резюме, а компании — для ясности.
Опасности:
- Принцип Питера: людей повышают до уровня их некомпетентности.
- Закон Хреновых Людей: таланты на любом уровне со временем будут стремиться к уровню самого хренового человека на ступень выше.
Как бороться? Создайте строгий процесс повышения, как в лучших додзё карате: чтобы получить черный пояс, ты должен победить действующего обладателя черного пояса. В бизнесе это означает четкие критерии и коллегиальное утверждение повышений.
- Школа Андриссена: Должности — самый дешевый способ сделать людей счастливыми. Дайте им громкие титулы. Это ничего не стоит.
- Школа Цукерберга: Должности должны быть значимыми и отражать реальное влияние. В Facebook новые сотрудники часто получают «понижение» в должности, чтобы система была честной. Это помогает сохранить культуру, где инженеры и продакты — ядро.
Когда умные люди — плохие сотрудники
- Пример 1: Еретик. Умный сотрудник, который находит недостатки не для того, чтобы исправить, а чтобы доказать, что компания безнадежна, а руководство — идиоты.
- Пример 2: Ненадежный гений (The Flake). Блестящий, но абсолютно ненадежный сотрудник. Гений, который может пропасть на неделю. Часто за этим стоят глубокие проблемы (например, биполярное расстройство, наркотики).
- Пример 3: Козел (The Jerk). Гениальный мудак, чье поведение настолько токсично, что убивает коммуникацию в команде.
Когда стоит держать автобус? Как говорил тренер Джон Мэдден, автобус команды должен уходить вовремя. Но иногда у вас есть игрок настолько хороший, что вы держите автобус для него. Но только для него одного.
Глава 7: Как вести за собой, когда не знаешь, куда идешь
“This for every ghetto in the hood
Nas the Don, Super Cat the Don Dada, understood.”
— NAS, “THE DON”
После продажи бизнеса Loudcloud и падения акций Opsware до $0.35, я оказался в новом кризисе. Уолл-стрит нас списала. Мне нужно было втрое поднять цену акций за 90 дней. Я отправился в путь. По совету Рона Конвея, я встретился с Хербом Алленом, главой инвестбанка Allen & Company. Я рассказал ему нашу историю. Он выслушал и сказал: «Я бы хотел помочь. Посмотрю, что можно сделать». В последующие месяцы его фирма и клиенты скупили наши акции, подняв цену до $3. Годы спустя я спросил Херба, почему он в нас поверил. Он ответил: «Я ничего не понял в твоем бизнесе. Я увидел двух парней, которые пришли ко мне, когда все остальные CEO прятались под столами. Вы были более решительны, чем парни, управляющие гигантскими корпорациями. Инвестировать в мужество и решимость было легким решением».
Безусловно, это управление собственной психологией. Это бойцовский клуб менеджмента: первое правило — не говорить о психологическом срыве CEO.
Почему так хреново?
1. Ты учишься быть CEO, будучи CEO. Никакой опыт к этому не готовит.
2. Даже когда ты знаешь, что делать, все идет не так. Средний балл на экзамене для CEO — 22 из 100. Для отличника это психологически тяжело.
3. Во всем виноват ты. Нет никого, на кого можно свалить вину.
4. Это одинокая работа. Ты не можешь обсудить фундаментальные сомнения ни с сотрудниками (паника), ни с советом директоров (пропасть в знаниях).
Техники, чтобы успокоить нервы:
- Найди друзей. Найди других CEO, которые проходили через подобное.
- Выложи все из головы на бумагу. Написание логики решения отделяет тебя от твоей психологии.
- Смотри на дорогу, а не на стену. В гонках, если смотришь на стену, ты в нее врезаешься. Сконцентрируйся на том, куда ты идешь, а не на тысяче вещей, которые могут пойти не так.
- Не сдавайся и не будь слабаком. Великие CEO встречают боль лицом к лицу. Когда их спрашивают, как они этого добились, они отвечают: «Я не сдался».
Тонкая грань между страхом и мужеством
Как говорил тренер Кас Д'Амато: «Герой и трус чувствуют одно и то же. Разница лишь в том, что ты делаешь». Мужество, как и характер, можно развить. Каждый раз, когда вы принимаете трудное, но правильное решение, вы становитесь смелее. Каждый раз, когда выбираете легкий, но неправильный путь, — трусливее.
CEO мирного и военного времени
Билл Кэмпбелл однажды сказал мне: «Бен, ты лучший CEO, с которым я работаю». Это казалось безумием, ведь он работал с Джобсом, Безосом и Шмидтом, а моя компания летела в стену. Он объяснил: «Есть много хороших CEO мирного времени и много хороших CEO военного времени. Но почти нет тех, кто может быть и тем, и другим. Ты — CEO мирного/военного времени».
- Мирное время: у компании большое преимущество на растущем рынке. Фокус — на расширении и укреплении.
- Военное время: компания борется с экзистенциальной угрозой.
CEO мирного времени / CEO военного времени (сравнение):
- Мирный знает, что протокол ведет к победе. Военный нарушает протокол, чтобы победить.
- Мирный фокусируется на общей картине. Военный заботится о пылинке на заднице комара, если она мешает главной цели.
- Мирный определяет культуру. Военный позволяет войне определять культуру.
- Мирный не повышает голос. Военный редко говорит нормальным тоном.
- Мирный стремится к широкой поддержке. Военный не потакает консенсусу и не терпит разногласий.
- Мирный ставит большие, дерзкие цели. Военный слишком занят борьбой с врагом, чтобы читать книги по менеджменту.
Освоить оба стиля — значит понимать множество правил управления и знать, когда их соблюдать, а когда нарушать.
Глава 8: Первое правило предпринимательства: правил нет
“That the that the that that don’t kill me
Can only make a me stronger”
— KANYE WEST, “STRONGER”
В разгар продажи Opsware, когда ставки поднялись до $14.25 за акцию, ударила катастрофа. Наш аудитор, Ernst & Young, потребовал от нас пересчитать выручку за прошлые периоды из-за неоднозначной трактовки пункта в трех контрактах. Пересчет убил бы сделку. Они дали нам 48 часов, чтобы либо пересчитать выручку, либо внести поправки в контракты с тремя огромными банками.
Это был момент, когда понимаешь, что небо фиолетовое. Спорить, что оно голубое, бессмысленно. Мы провели бессонную ночь, обзванивая всех, кого знали, и чудом за 24 часа получили поправки от всех трех банков. HP, напуганные «пятном» на нашей репутации, снизили предложение до $13.75. Совет директоров единогласно советовал согласиться. Я, не спавший и измотанный, отказался. Я заявил, что мы не примем ни цента меньше $14.25, потому что мы — золотой стандарт, и в этом вся суть сделки. После двухчасовой паузы, во время которой мой финансовый директор чуть не умер от инфаркта, HP согласилась. Мы заключили сделку. Она была на $100 млн меньше, чем могла бы быть, если бы наш «партнер» не вонзил нам нож в спину. Но это была сделка.
Иногда нужно просто смириться с тем, что мир на время окрасится в цвета динозаврика Барни, и действовать соответственно.
Парадокс ответственности и креативности
Инженер находит архитектурный просчет и срывает сроки на 9 месяцев, чтобы его исправить. Вы его награждаете за креативность или наказываете за срыв сроков? Если накажете, никто больше не будет рисковать. Если наградите, все, кто укладывается в сроки, почувствуют себя идиотами.
Решение — оценивать по нескольким параметрам:
- Усилия: вы требуете усилий мирового класса.
- Обещания: люди должны выполнять обещания.
- Результаты: здесь все сложнее. Учитывайте старшинство сотрудника, сложность задачи и уровень «глупого риска».
Техника управления «Чумовая пятница»
Два отличных отдела, поддержка и пресейл-инженеры, вели войну друг с другом. Я не знал, что делать. И тут я посмотрел фильм «Чумовая пятница», где мать и дочь меняются телами. На следующий день я объявил главам этих отделов, что они меняются работами. Навсегда. Через неделю они диагностировали все проблемы и наладили процессы. Эти два отдела стали самыми гармонично работающими в компании.
Просто потому что кто-то прошел собеседование, не значит, что он будет великолепен. Вы должны держать людей на высоком уровне. Вы должны расти вместе с компанией. Ваша лояльность — не к команде, которая привела вас сюда, а к вашим сотрудникам, которые заслуживают менеджмента мирового класса.
Логика: Если вы в самом начале очень большого рынка и у вас есть шанс стать номером один, не продавайте. Никто не сможет заплатить вам вашу истинную стоимость. Если ответ «нет» хотя бы на один из этих вопросов — рассмотрите продажу.
Эмоции: Это всегда эмоционально. Как продать свою мечту? Как отказаться от финансовой независимости для всей своей семьи? Чтобы приглушить эмоции: получайте рыночную зарплату (чтобы личные финансовые проблемы не влияли на решение) и будьте честны с командой относительно критериев продажи.
“We walk the same path, but got on different shoes
Live in the same building, but we got different views.”
— DRAKE, “RIGHT ABOVE IT”
После продажи Opsware я размышлял о своем пути. Почему предпринимательство — такое черное искусство? Почему так мало советников и инвесторов сами через это проходили? Я написал Марку: «Мы должны основать венчурную фирму. Наш девиз будет: "требуется некоторый опыт"». Он ответил: «Я думал о том же».
Мы вспомнили, как наш первый инвестор спросил меня: «Когда вы наймете настоящего CEO?». Это был удар. Но он был прав — у меня не было нужных навыков и связей. Нам, основателям, пришлось доказывать, что мы можем управлять компанией, которую создали. Это стало вдохновением для Andreessen Horowitz (a16z).
Мы поняли, что у технических основателей есть два главных дефицита по сравнению с «профессиональными CEO»: навыки CEO и сеть контактов CEO. Мы решили построить фирму, которая поможет основателям закрыть эти пробелы. Мы скопировали операционную модель голливудского агентства CAA Майкла Овица, создав интегрированную сеть специалистов (по найму, маркетингу, продажам), которая работает на все наши портфельные компании.
Финальный урок:
Когда я был CEO, я должен был излучать непоколебимую уверенность. Я не мог показывать слабость. Став венчурным капиталистом, я получил свободу говорить то, что думаю на самом деле. Делиться своими страхами и противоречивыми мнениями. А ведь именно в них и кроются ключи к решению самых сложных проблем.
Жесть сложна потому, что на нее нет простых ответов. Потому что ваши эмоции противоречат логике. Потому что вы не знаете ответа и не можете попросить о помощи, не показав слабость.
Когда я начинал, я думал, что я один такой — мучающийся. Но потом я понял, что все «фантастические, удивительные» бизнесы моих коллег так же банкротились и продавались за бесценок. Я понял, что я не один. Ключ к выживанию — принять свою странность, свой бэкграунд, свои инстинкты. В этом и есть главный урок предпринимательства: прими Эпопею.
Когда я сегодня работаю с предпринимателями, это главное, что я пытаюсь донести. Я не могу сказать им, что делать. Я могу лишь помочь им найти это в себе. И, может быть, найти покой там, где я не смог. Конечно, даже со всеми советами и взглядом в прошлое, жесть останется жестью.
Так что, в заключение, я просто желаю мира всем, кто находится в Эпопее, осуществляя свои мечты.