Пророки во тьме, или Рассказ о том, как «Ксерокс» восстал из пепла и дал бой японцам - Дэвид Т. Кернс и Дэвид А. Надлер
Prophets in the Dark: How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the Japanese - (David T. Kearns и David A. Nadler),
В предисловии Дэвид Т. Кернс (бывший CEO Xerox) и Дэвид А. Надлер (консультант) задают тон всей книге, подчеркивая, что это не просто история успеха, а честный рассказ о глубоком кризисе, едва не уничтожившем американского гиганта, и о трудной, болезненной трансформации, позволившей Xerox выжить и снова стать конкурентоспособной. Авторы отмечают, что их цель – поделиться уроками, извлеченными из этого опыта, которые могут быть полезны другим компаниям, сталкивающимся с вызовами меняющегося мира и жесткой конкуренции. Они подчеркивают важность лидерства, приверженности качеству и готовности к фундаментальным изменениям в корпоративной культуре и процессах для достижения долгосрочного успеха. Это рассказ о возрождении изнутри.
2. Acknowledgments (Благодарности)
Авторы выражают глубокую признательность многочисленным сотрудникам Xerox всех уровней, чья самоотверженная работа, приверженность и готовность к изменениям легли в основу возрождения компании. Благодарность также адресована коллегам, партнерам и семьям за их поддержку и понимание в процессе трансформации и написания этой книги.
3. Introduction: The Hidden Crisis (Введение: Скрытыйкризис)
Введение погружает читателя в, казалось бы, благополучную атмосферу Xerox начала 1970-х. Компания доминировала на рынке копировальной техники, ее название стало синонимом самого процесса копирования. Однако за фасадом успеха скрывался надвигающийся кризис. Руководство Xerox, опьяненное прошлыми победами и монопольным положением, не сразу распознало серьезность японской угрозы. Японские конкуренты, такие как Canon и Ricoh, выходили на рынок с более дешевыми, компактными и зачастую более надежными аппаратами, изначально ориентируясь на сегмент малого и среднего бизнеса, который Xerox долгое время игнорировал.
Авторы подчеркивают, что кризис был не только внешним (конкуренция), но и внутренним. Корпоративная культура Xerox стала бюрократизированной, медлительной и оторванной от нужд клиентов. Качество продукции начало снижаться, а издержки производства оставались высокими. Инновации, рождавшиеся в знаменитом исследовательском центре PARC, часто не находили применения в основной деятельности компании.
"Скрытый кризис" заключался в постепенной, но неуклонной потере доли рынка, снижении прибыльности и, что самое опасное, в нежелании или неспособности высшего руководства адекватно оценить масштаб проблем и предпринять решительные действия. Кернс и Надлер показывают, как самоуспокоенность и вера в незыблемость своих позиций едва не привели Xerox к катастрофе. Введение готовит почву для основной части повествования, описывая отправную точку, с которой началось мучительное, но необходимое пробуждение и последующая борьба за выживание и лидерство. Подчеркивается, что осознание глубины кризиса стало первым шагом на пути к выздоровлению.
Part One: The Sleeping Giant (Частьпервая: Спящийгигант)
1. The Way We Were (Какимимыбыли)
Эта глава детально описывает "золотой век" Xerox, начиная с революционного изобретения ксерографии Честером Карлсоном и коммерческого успеха модели Xerox 914, изменившей офисную работу во всем мире. Компания стремительно росла, обладая практически монопольным положением на рынке. Ее имя стало нарицательным, а финансовые показатели вызывали зависть. Корпоративная культура характеризовалась уверенностью в собственном превосходстве, высоким уровнем лояльности сотрудников и щедрыми социальными программами. Xerox была символом американского инновационного триумфа.
Однако эта же культура порождала и проблемы. Доминировало убеждение, что Xerox знает лучше, что нужно рынку, и клиентам не оставалось ничего другого, как принимать ее продукцию и условия. Внутренние процессы были сложными и забюрократизированными, а фокус смещался с потребностей клиента на внутренние цели и показатели. Раздутый штат, высокие издержки и медленная реакция на изменения рыночной конъюнктуры стали нормой.
Авторы показывают, как успех породил самодовольство. Инженеры и менеджеры были сосредоточены на создании все более сложных и дорогих высокопроизводительных машин, игнорируя растущий спрос на более простые и доступные решения для малого бизнеса. Существовала сильная вера в технологическое превосходство, но понимание того, как эффективно коммерциализировать инновации и конкурировать по цене и качеству в нижних сегментах рынка, отсутствовало. "Спящий гигант" наслаждался своим доминированием, не замечая, как у его ног уже копошатся более проворные и голодные конкуренты, готовящие плацдарм для атаки. Описывается внутренняя атмосфера благополучия, которая мешала трезво оценивать риски и адаптироваться к новым реалиям. Этот период характеризуется как время упущенных возможностей и зарождения тех проблем, которые позже поставят компанию на грань выживания.
2. Assault on the Fortress (Атаканакрепость)
Глава описывает начало и эскалацию японского наступления на, казалось бы, неприступную крепость Xerox. Японские компании, в первую очередь Canon, Ricoh и Minolta, начали активно проникать на американский и мировой рынки с копировальными аппаратами, которые были значительно дешевле, компактнее и, что стало шоком для Xerox, часто надежнее. Изначально они сосредоточились на нижнем ценовом сегменте и малом бизнесе, той части рынка, которую Xerox традиционно считала малопривлекательной и обслуживала устаревшими моделями.
Авторы показывают, как японские производители использовали иные подходы к производству, управлению качеством и разработке продукции. Они быстро выводили на рынок новые модели, эффективно управляли затратами и уделяли огромное внимание надежности. Xerox, с ее длительными циклами разработки, высокими производственными издержками и сложной структурой, оказалась не готова к такой агрессивной конкуренции.
Первоначально руководство Xerox недооценивало угрозу, считая японскую продукцию низкокачественной или неспособной конкурировать в сегменте высокопроизводительных машин, где Xerox все еще доминировала. Однако японцы постепенно расширяли свое присутствие, поднимаясь по продуктовой линейке и отвоевывая долю рынка даже в средних сегментах. Доля Xerox на мировом рынке копировальных аппаратов, некогда превышавшая 80%, начала стремительно сокращаться, упав к началу 1980-х до менее чем 50%, а в некоторых сегментах и вовсе до критически низких отметок.
Кернс и Надлер подчеркивают, что японцы не просто копировали технологии, а внедряли собственные инновации, особенно в области производственных процессов и управления качеством (например, концепции "точно в срок" и "тотального контроля качества"). Их преимущество заключалось не только в цене, но и в более высокой надежности и низких эксплуатационных расходах для конечного пользователя. "Атака на крепость" была методичной, хорошо спланированной и застала Xerox врасплох, обнажив все ее внутренние слабости: медлительность, бюрократию, оторванность от клиента и неэффективное управление затратами. Эта глава – тревожный звонок, сигнализирующий о том, что старые методы работы больше не гарантируют успеха.
3. The First Awakening (Первое пробуждение)
В этой главе описываются первые, зачастую запоздалые и не всегда последовательные, попытки Xerox осознать масштаб кризиса и отреагировать на него. "Первое пробуждение" было болезненным и сопровождалось внутренним сопротивлением. Руководители компании начали понимать, что японская конкуренция – это не временное явление, а серьезная долгосрочная угроза.
Ключевым моментом стало проведение сравнительного анализа (бенчмаркинга) собственной продукции и производственных процессов с японскими конкурентами. Результаты были шокирующими: Xerox проигрывала не только по цене, но и по качеству, надежности, скорости вывода новых продуктов на рынок и производственным издержкам. Стало очевидно, что для выживания требуются не косметические улучшения, а фундаментальные изменения.
Начались первые инициативы по сокращению затрат, оптимизации производства и улучшению качества. Однако эти усилия были фрагментарными и не всегда поддерживались на всех уровнях организации. Существовало сильное сопротивление изменениям со стороны тех, кто привык к старым методам работы и не верил в серьезность угрозы или в возможность конкурировать с японцами на их условиях.
Дэвид Кернс, ставший CEO в 1982 году, сыграл ключевую роль в этом "пробуждении". Он открыто признал проблемы и начал продвигать идею о необходимости радикальной трансформации. Были предприняты шаги по реорганизации структуры, сокращению уровней управления и повышению ответственности на местах. Начался поиск новых подходов к управлению, и внимание обратилось к концепции "Лидерства через качество" (Leadership Through Quality).
Эта глава показывает, насколько трудно компании-гиганту, привыкшей к доминированию, признать свои слабости и начать меняться. "Первое пробуждение" – это лишь начало долгого и трудного пути. Осознание проблемы еще не означало ее решения, но оно заложило основу для будущих, более системных и глубоких преобразований. Авторы подчеркивают, что без этого болезненного осознания и готовности руководства признать неудачи, Xerox была бы обречена.
Part Two: The Leadership for Quality (Частьвторая: Лидерствочерезкачество)
4. Defining the Destination (Определяянаправление)
После первоначального шока и осознания глубины кризиса, руководство Xerox под предводительством Дэвида Кернса пришло к выводу, что для выживания и возвращения лидерства компании необходима новая философия, новая стратегия и новая корпоративная культура. Этой всеобъемлющей идеей стало "Лидерство через качество" (Leadership Through Quality, LTQ). Глава подробно описывает процесс формулирования этой концепции и ее ключевых принципов.
LTQ было не просто программой улучшения качества продукции, а целостным подходом к управлению бизнесом, затрагивающим все аспекты деятельности компании. В его основе лежали несколько фундаментальных идей:
1. Удовлетворение потребностей клиента: Качество определялось как соответствие требованиям клиента, как внутренним, так и внешним. Это означало необходимость глубокого понимания этих требований и постоянного стремления их превзойти.
2. Вовлечение всех сотрудников: Качество становилось ответственностью каждого сотрудника, а не только специализированных отделов. Предполагалось активное участие всех работников в процессе улучшения.
3. Процессный подход и постоянное совершенствование: Акцент делался на анализе и улучшении рабочих процессов для предотвращения дефектов и повышения эффективности. Внедрялся цикл Деминга (PDCA – Plan-Do-Check-Act).
4. Бенчмаркинг: Систематическое сравнение своих продуктов, услуг и процессов с лучшими в отрасли (не только с прямыми конкурентами) становилось обязательным инструментом для выявления областей улучшения и постановки амбициозных целей.
5. Измерение и анализ: Решения должны были основываться на фактах и данных, а не на интуиции или предположениях. Разрабатывались метрики для отслеживания прогресса.
6. Лидерство и приверженность руководства: Высшее руководство должно было не только декларировать приверженность качеству, но и личным примером демонстрировать ее, активно участвуя в процессе трансформации.
"Определение направления" включало в себя не только разработку этих принципов, но и создание видения будущего Xerox как компании, которая не просто выживет, но и вернет себе лидирующие позиции благодаря превосходству в качестве. Это требовало пересмотра ценностей, целей и методов работы. Авторы подчеркивают, что LTQ стало стратегическим императивом, краеугольным камнем всей программы возрождения Xerox. Было важно не просто внедрить набор инструментов, а изменить мышление и культуру всей организации.
5. Getting Started (Начиная действовать)
Эта глава описывает первые практические шаги по внедрению амбициозной программы "Лидерство через качество" (LTQ) в масштабах всей корпорации Xerox. Просто провозгласить новую философию было недостаточно; требовалось разработать конкретные механизмы, обучить людей и начать реальные изменения на местах.
Одной из первых и важнейших задач стала разработка масштабной программы обучения. Всем сотрудникам, от высшего руководства до рядовых работников, предстояло пройти обучение принципам LTQ, инструментам решения проблем, методам статистического контроля процессов и командной работе. Это потребовало значительных инвестиций времени и ресурсов. Были созданы специальные учебные материалы, подготовлены внутренние тренеры. Обучение было каскадным: сначала обучались топ-менеджеры, затем они обучали своих подчиненных, и так далее по всей иерархии.
Параллельно с обучением началось формирование команд по улучшению качества (Quality Improvement Teams, QITs). Эти команды, состоящие из сотрудников разных отделов и уровней, фокусировались на решении конкретных проблем качества и эффективности в своих областях. Внедрялись инструменты, такие как диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы (Исикавы), контрольные карты и т.д.
Важным элементом стала перестройка системы вознаграждения и признания. Успехи в области улучшения качества стали учитываться при оценке работы сотрудников и руководителей, что мотивировало их активнее участвовать в инициативах LTQ.
Бенчмаркинг стал неотъемлемой частью процесса. Xerox начала систематически изучать не только своих прямых конкурентов, но и лучшие компании в других отраслях (например, L.L.Bean в области логистики и выполнения заказов) для выявления передовых практик и установления амбициозных целевых показателей. Это помогло сломать внутреннее убеждение, что Xerox и так все делает наилучшим образом.
"Начиная действовать" также означало преодоление скептицизма и сопротивления. Многие сотрудники, особенно ветераны компании, поначалу с недоверием относились к новой программе, считая ее очередной управленческой модой. Руководству приходилось проявлять настойчивость, последовательность и личным примером демонстрировать серьезность намерений. Дэвид Кернс и другие топ-менеджеры активно участвовали в обучении, посещали производственные площадки, встречались с командами по улучшению качества.
Авторы подчеркивают, что этот этап был критически важен. Именно здесь абстрактные принципы LTQ начали воплощаться в конкретные действия и приносить первые, пусть и небольшие, результаты. Это был период проб и ошибок, но он заложил фундамент для более глубоких и системных изменений, которые последовали позже. Успех первых проектов по улучшению качества начал постепенно менять настроения в компании, создавая положительную обратную связь и вовлекая все большее число сотрудников.
6. Spreading the Word (Распространяяидею)
После того как основы программы "Лидерство через качество" (LTQ) были заложены, а первые инициативы начали приносить результаты, ключевой задачей стало масштабирование этих усилий на всю огромную и географически распределенную корпорацию Xerox. "Распространяя идею" описывает, как компания работала над тем, чтобы LTQ стало не просто набором инструментов, а неотъемлемой частью повседневной работы и мышления каждого сотрудника.
Важную роль в этом процессе играла внутренняя коммуникация. Руководство Xerox использовало все доступные каналы – корпоративные издания, внутренние совещания, видеообращения, личные встречи – чтобы постоянно напоминать о важности качества, разъяснять принципы LTQ и делиться историями успеха. Дэвид Кернс и другие топ-менеджеры неустанно путешествовали по подразделениям компании, встречаясь с сотрудниками, отвечая на их вопросы и вдохновляя их на перемены.
Была создана инфраструктура поддержки LTQ: специальные отделы и координаторы по качеству на различных уровнях, которые помогали командам внедрять улучшения, проводили обучение и отслеживали прогресс. Стали проводиться регулярные конференции и семинары по качеству, где сотрудники могли обмениваться опытом и лучшими практиками.
Особое внимание уделялось вовлечению профсоюзов. Руководство Xerox понимало, что без поддержки со стороны профсоюзных лидеров и рядовых членов профсоюза масштабные изменения будут затруднены. Были проведены длительные переговоры, в результате которых удалось достичь партнерских отношений, основанных на общем понимании, что повышение качества и конкурентоспособности выгодно и компании, и ее работникам.
Процесс "распространения идеи" также включал адаптацию принципов LTQ к специфике различных подразделений – производственных, сервисных, научно-исследовательских, маркетинговых. Хотя базовые принципы оставались неизменными, конкретные методы и инструменты могли варьироваться.
Авторы подчеркивают, что на этом этапе важно было поддерживать энтузиазм и не допускать ослабления усилий. Трансформация такого масштаба требует времени и настойчивости. Успехи отдельных команд и подразделений активно освещались и тиражировались, чтобы служить примером для других. Были введены системы признания и поощрения за достижения в области качества, как для отдельных сотрудников, так и для команд.
"Распространение идеи" было направлено на то, чтобы LTQ из инициативы "сверху" превратилось в движение "снизу", поддерживаемое и развиваемое самими сотрудниками. Это был переход от стадии внедрения к стадии укоренения новой культуры качества в ДНК компании.
7. Making It Real (Воплощая в реальность)
Эта глава посвящена тому, как абстрактные принципы "Лидерства через качество" (LTQ) и первоначальные усилия по их внедрению начали приносить ощутимые, измеримые результаты и превращаться в устойчивую практику, меняющую реальные бизнес-показатели Xerox. "Воплощая в реальность" – это о переходе от обучения и пилотных проектов к полномасштабному применению LTQ во всех операциях и его влиянию на конкурентоспособность компании.
Одним из ключевых аспектов стало глубокое внедрение бенчмаркинга. Xerox не просто сравнивала себя с конкурентами, а сделала бенчмаркинг непрерывным процессом поиска и адаптации лучших мировых практик во всех сферах – от разработки продуктов и производства до логистики и обслуживания клиентов. Это позволило установить агрессивные, но достижимые цели по улучшению.
Произошли значительные изменения в производственных процессах. Внедрялись элементы "бережливого производства", сокращалось время производственного цикла, уменьшались запасы, повышалась гибкость. Усилия по улучшению качества привели к резкому снижению уровня дефектов и затрат на гарантийное обслуживание. Надежность продукции Xerox начала расти, приближаясь к показателям японских конкурентов, а по некоторым параметрам и превосходя их.
Важным направлением стала работа с поставщиками. Xerox перешла от работы с большим количеством поставщиков, выбираемых в основном по цене, к формированию долгосрочных партнерских отношений с ограниченным кругом надежных поставщиков. К ним также стали применяться требования по качеству, и Xerox активно помогала им внедрять соответствующие процессы. Это позволило улучшить качество комплектующих и снизить общие затраты.
Процесс разработки новых продуктов был коренным образом пересмотрен. Вместо последовательного подхода была внедрена концепция параллельной разработки (concurrent engineering), когда команды из разных функциональных подразделений (разработка, производство, маркетинг, сервис) работали над проектом совместно с самого начала. Это позволило сократить время вывода продуктов на рынок, учесть требования производства и обслуживания на ранних стадиях и лучше соответствовать ожиданиям клиентов.
"Воплощение в реальность" также означало изменение системы показателей и отчетности. Акцент сместился с чисто финансовых показателей на показатели качества, удовлетворенности клиентов, эффективности процессов. Руководители всех уровней начали регулярно отслеживать эти метрики и использовать их для принятия решений.
Авторы приводят конкретные примеры того, как применение LTQ позволило Xerox улучшить свои финансовые результаты, вернуть часть утраченной доли рынка и повысить удовлетворенность клиентов. Например, компания смогла значительно сократить производственные затраты, что позволило ей конкурировать по цене с японскими производителями без ущерба для прибыльности. Улучшение качества продукции привело к снижению затрат на сервис и повышению лояльности клиентов.
Эта глава демонстрирует, что LTQ было не просто теоретической концепцией, а мощным практическим инструментом, который при правильном и последовательном применении способен привести к реальному улучшению бизнес-показателей и укреплению конкурентных позиций компании. Это был период, когда усилия начали окупаться, и Xerox увидела свет в конце туннеля.
Part Three: Reinventing Xerox (Часть третья: Переизобретая Xerox)
8. Engaging the Organization (Вовлекаяорганизацию)
Эта глава фокусируется на человеческом аспекте трансформации Xerox и на том, как компании удалось добиться глубокой и устойчивой вовлеченности сотрудников всех уровней в процесс изменений. "Вовлекая организацию" – это рассказ о создании корпоративной культуры, где каждый чувствует себя ответственным за качество и успех компании.
Ключевым элементом стало расширение прав и возможностей сотрудников (empowerment). Xerox начала активно делегировать полномочия на более низкие уровни управления, давая командам и отдельным работникам больше свободы в принятии решений, касающихся их непосредственной работы и улучшения процессов. Это не только повысило оперативность, но и стимулировало инициативу и ответственность.
Программы обучения и развития продолжались, но акцент смещался с освоения базовых инструментов LTQ на развитие навыков решения проблем, командной работы, лидерства и межфункционального взаимодействия. Сотрудников поощряли к проявлению инициативы, предложению идей по улучшению и активному участию в их реализации.
Важную роль сыграла система признания и поощрения. Xerox разработала различные формы признания достижений в области качества – от формальных наград и премий до неформальной похвалы и публичного освещения успехов. Были созданы "команды года по качеству", проводились конкурсы на лучшие проекты улучшений. Это помогало поддерживать мотивацию и демонстрировать, что компания ценит вклад каждого.
Коммуникация оставалась приоритетом. Руководство продолжало открыто обсуждать проблемы и успехи, делиться информацией о стратегии компании и ее результатах. Были созданы механизмы обратной связи, позволяющие сотрудникам высказывать свое мнение, задавать вопросы и вносить предложения.
Авторы подчеркивают важность преодоления внутренних барьеров и сопротивления изменениям, которое все еще могло возникать. Это требовало терпения, настойчивости и постоянной демонстрации приверженности выбранному курсу со стороны руководства. Особое внимание уделялось менеджерам среднего звена, которые играли ключевую роль в трансляции идей LTQ и поддержке инициатив своих подчиненных.
Результатом этих усилий стало формирование новой корпоративной культуры, основанной на принципах доверия, открытости, сотрудничества и общей ответственности за результат. Сотрудники перестали быть пассивными исполнителями и превратились в активных участников процесса создания ценности для клиента и улучшения деятельности компании. "Вовлечение организации" стало тем фундаментом, на котором Xerox смогла построить свое долгосрочное возрождение. Это не просто внедрение методик, а изменение отношения людей к своей работе и к компании.
9. Changing the Systems (Изменяясистемы)
Эта глава освещает, как Xerox пришлось пересмотреть и изменить свои внутренние системы и структуры, чтобы они соответствовали новой философии "Лидерства через качество" (LTQ) и поддерживали ее, а не препятствовали. "Изменяя системы" показывает, что для устойчивой трансформации недостаточно изменить только поведение людей; необходимо изменить и организационный контекст, в котором они работают.
Одной из первых мишеней для изменений стала организационная структура. Xerox стремилась сделать ее более плоской, гибкой и ориентированной на клиента. Были сокращены излишние уровни управления, устранены бюрократические барьеры, усилены горизонтальные связи между подразделениями. Формировались межфункциональные команды для решения комплексных задач, что способствовало разрушению "колодцев" между отделами.
Была реформирована система планирования и контроля. Вместо жесткого централизованного планирования внедрялись более гибкие подходы, учитывающие быстро меняющиеся рыночные условия и потребности клиентов. Системы показателей были переориентированы с чисто объемных и финансовых на показатели качества, удовлетворенности клиентов, эффективности процессов и времени цикла.
Серьезные изменения коснулись систем управления персоналом. Процессы найма, оценки, продвижения и вознаграждения были пересмотрены таким образом, чтобы они стимулировали и поддерживали поведение, соответствующее принципам LTQ. Например, при оценке руководителей стали учитываться их успехи во внедрении улучшений качества и вовлечении подчиненных. Программы развития лидерства были направлены на формирование менеджеров нового типа, способных вдохновлять и мотивировать команды на достижение высоких результатов в области качества.
Перестройке подверглись и информационные системы. Они должны были обеспечивать своевременный сбор, анализ и распространение данных о качестве, эффективности процессов и удовлетворенности клиентов, чтобы поддерживать принятие решений на основе фактов.
Авторы подчеркивают, что изменение укоренившихся систем – это сложный и длительный процесс, часто встречающий сопротивление. Старые системы, даже если они неэффективны, обеспечивают привычный порядок вещей, и их изменение может вызывать беспокойство и неуверенность. Руководству Xerox приходилось проявлять решимость и последовательность, объясняя необходимость изменений и демонстрируя их пользу.
Ключевая идея главы заключается в том, что культура и системы организации взаимосвязаны. Попытки изменить культуру без изменения поддерживающих ее систем обречены на провал, так как старые системы будут постоянно тянуть организацию назад, к прежним моделям поведения. Успех Xerox во многом был обусловлен тем, что компания осознала эту взаимосвязь и предприняла комплексные усилия по изменению как "мягких" (культура, поведение), так и "жестких" (структуры, процессы, системы) аспектов своей деятельности.
10. Focusing on the Customer (Фокусируясьнаклиенте)
Эта глава является кульминацией многих усилий, описанных ранее, и подчеркивает центральную роль клиента в новой философии и стратегии Xerox. "Фокусируясь на клиенте" детализирует, как компания переориентировала всю свою деятельность на удовлетворение и предвосхищение потребностей своих заказчиков, что стало краеугольным камнем ее возрождения.
Программа "Лидерство через качество" (LTQ) изначально определяла качество как "соответствие требованиям клиента". Это простое определение имело глубокие последствия. Оно означало, что Xerox должна была научиться слушать и слышать своих клиентов, понимать их явные и скрытые нужды, их проблемы и ожидания.
Были внедрены систематические процессы сбора обратной связи от клиентов: регулярные опросы удовлетворенности, фокус-группы, анализ жалоб и предложений, встречи с ключевыми клиентами. Информация, полученная от клиентов, стала важнейшим источником для принятия решений о разработке новых продуктов, улучшении существующих и совершенствовании сервисных процессов.
Изменился подход к разработке продуктов. Вместо того чтобы создавать то, что инженеры Xerox считали технологически совершенным, компания начала разрабатывать продукты, исходя из реальных потребностей и проблем клиентов. Представители клиентов стали активно вовлекаться в процесс разработки на ранних стадиях.
Сервисная служба также претерпела значительные изменения. Акцент сместился с простого устранения неисправностей на проактивное обслуживание, предотвращение проблем и построение долгосрочных партнерских отношений с клиентами. Удовлетворенность качеством сервиса стала одним из ключевых показателей эффективности.
Культура "фокуса на клиенте" пронизывала всю организацию. Каждый сотрудник, независимо от его должности и подразделения, должен был понимать, как его работа влияет на конечного клиента. Появилось понятие "внутреннего клиента", что способствовало улучшению взаимодействия между различными отделами компании.
Авторы приводят примеры, как такая клиентоориентированность позволила Xerox не только удержать существующих клиентов, но и привлечь новых, а также вернуть доверие тех, кто был разочарован качеством продукции и сервиса в прошлом. Например, компания стала предлагать более гибкие условия контрактов, адаптированные под нужды конкретных клиентов, улучшила скорость реакции на запросы и проблемы.
Победа Xerox в престижной Национальной премии качества Малкольма Болдриджа в США в 1989 году (Malcolm Baldrige National Quality Award) стала ярким подтверждением успеха ее усилий по фокусировке на клиенте и внедрению тотального управления качеством. Эта награда присуждается компаниям, демонстрирующим выдающиеся результаты в области качества и удовлетворенности клиентов.
Глава подчеркивает, что истинная клиентоориентированность – это не лозунг, а ежедневная практика, требующая постоянных усилий и адаптации. Для Xerox это стало ключом к восстановлению конкурентоспособности и обеспечению долгосрочного успеха на рынке.
11. The New Xerox (Новый Xerox)
Эта глава подводит итоги масштабной трансформации, через которую прошла компания, и описывает, каким стал "Новый Xerox" к концу 1980-х – началу 1990-х годов. Это уже не тот самодовольный и неповоротливый гигант, каким он был десятилетием ранее, а обновленная, более гибкая и конкурентоспособная организация.
Ключевые характеристики "Нового Xerox":
1. Культура качества: Принципы "Лидерства через качество" (LTQ) глубоко укоренились в корпоративной культуре. Постоянное улучшение, фокус на клиенте, вовлеченность сотрудников и принятие решений на основе данных стали нормой.
2. Конкурентоспособность: Xerox смогла остановить потерю доли рынка и даже отвоевать часть позиций у японских конкурентов. Компания значительно улучшила качество своей продукции, сократила издержки и время вывода новых продуктов на рынок. Ее продукция снова стала конкурентоспособной по цене и надежности.
3. Удовлетворенность клиентов: Систематическая работа по изучению и удовлетворению потребностей клиентов привела к росту их лояльности. Xerox научилась не только реагировать на запросы, но и предвосхищать ожидания.
4. Вовлеченность сотрудников: Благодаря расширению прав и возможностей, обучению и системе признания, сотрудники стали более мотивированными и активно участвовали в жизни компании и процессах улучшения. Уровень сотрудничества между подразделениями значительно вырос.
5. Финансовые результаты: Улучшение операционных показателей привело к восстановлению прибыльности и укреплению финансового положения компании. Xerox снова стала привлекательной для инвесторов.
6. Репутация: Завоевание Национальной премии качества Малкольма Болдриджа в 1989 году стало мощным символом возрождения Xerox и признанием ее достижений на национальном уровне. Это значительно укрепило репутацию компании как лидера в области управления качеством.
Авторы подчеркивают, что трансформация не была легкой и потребовала огромных усилий, настойчивости и готовности к изменениям на всех уровнях организации. Были и ошибки, и неудачи, но компания училась на них и продолжала двигаться вперед. "Новый Xerox" – это результат не одного прорывного решения, а множества последовательных улучшений во всех сферах деятельности.
Однако Кернс и Надлер также предостерегают от самоуспокоенности. Рынок продолжает меняться, появляются новые вызовы, и процесс улучшения должен быть непрерывным. "Новый Xerox" – это не конечная точка, а компания, научившаяся адаптироваться и постоянно совершенствоваться. Она заложила прочный фундамент для своего будущего развития, но борьба за лидерство в высококонкурентной среде никогда не заканчивается.
Epilogue: Prophets in the Dark (Эпилог: Пророкивотьме)
В эпилоге авторы размышляют над названием книги и ключевыми уроками, извлеченными из истории возрождения Xerox. "Пророки во тьме" – это метафора тех лидеров и сотрудников внутри компании, которые еще в период кажущегося благополучия или на ранних стадиях кризиса видели надвигающиеся угрозы и пытались донести необходимость перемен до остальной организации, часто сталкиваясь с непониманием и сопротивлением.
Кернс и Надлер подчеркивают, что такие "пророки" жизненно важны для любой компании, так как они способны предвидеть проблемы и инициировать изменения до того, как ситуация станет критической. Однако их голос часто тонет в хоре самодовольных или тех, кто боится перемен. История Xerox показывает, как важно прислушиваться к таким сигналам и создавать культуру, в которой конструктивная критика и предупреждения о рисках воспринимаются всерьез.
Основной урок, который выносят авторы, заключается в том, что любая компания, даже самая успешная, уязвима, если она перестает развиваться, адаптироваться к изменениям и прислушиваться к своим клиентам. Успех Xerox в прошлом породил самоуспокоенность, которая едва не привела ее к гибели.
Возрождение стало возможным благодаря сильному лидерству, четкому видению, готовности к фундаментальным изменениям и невероятным усилиям тысяч сотрудников, поверивших в программу "Лидерство через качество". Это история о том, как важно иметь мужество признать свои ошибки, учиться у конкурентов и ставить во главу угла интересы клиента.
Эпилог служит напоминанием, что путь к совершенству бесконечен. Достигнув успеха в трансформации, Xerox не могла позволить себе остановиться. Рынок постоянно меняется, и компания должна продолжать развиваться, чтобы оставаться лидером. Уроки, извлеченные Xerox, универсальны и могут быть полезны любой организации, стремящейся к долгосрочному успеху в динамичном мире.