Дерзайте руководить - Брене Браун
Введение: Смелые лидеры и культура смелости
Центральная идея исследований Брене Браун заключается в простом, но тревожном наблюдении: современному миру отчаянно не хватает смелых лидеров и культуры, поощряющей смелость. В своих работах она доказывает, что смелость — это не врожденная черта характера, а совокупность четырех взаимосвязанных навыков, которым можно и нужно обучаться. Этот документ представляет собой детальное изложение ее книги «Dare to Lead», раскрывая фундамент ее исследования и предлагая практический инструментарий для развития этих ключевых навыков.
Путь Брене Браун от академического исследователя стыда и уязвимости до одного из самых востребованных спикеров в мире корпоративного лидерства начался с неожиданного столкновения двух миров. Она вспоминает свое первое выступление перед топ-менеджментом, которое в приглашении было обозначено как аудитория "C-level". Незнакомая с корпоративным жаргоном, она решила, что речь идет о "sea-level" (уровень моря) — то есть о простых, приземленных людях. Когда она поделилась своим замешательством с другим спикером, молодым австралийцем по имени Пит, тот рассмеялся и объяснил: "Это C-levels, дружище. CEOs, COOs, CFOs...". Осознав свою ошибку, Браун запаниковала, но Пит, а затем и ее муж Стив по телефону, дали ей один и тот же совет, который стал для нее откровением: «Это просто люди. Люди, люди, люди». Стив настоял: «Обещай мне, что не будешь использовать ни одного из этих дурацких словечек». Этот забавный промах привел ее к важнейшему открытию: независимо от должностей и регалий, за броней костюмов скрываются те же страхи и надежды, что и у всех остальных.
Центральной метафорой, пронизывающей всю книгу, стала цитата Теодора Рузвельта:
«Честь и уважение достаются не критику, не тому, кто указывает на ошибки сильного или рассуждает, как тот или иной человек мог бы сделать лучше. Честь и уважение достаются тому, кто стоит на арене, чье лицо испачкано пылью, потом и кровью, кто отважно борется... кто в лучшем случае познает триумф высокого свершения, а в худшем — терпит неудачу, но терпит ее, проявляя великую отвагу».
Эта цитата определяет смелость не как отсутствие страха, а как готовность выходить на арену — вступать в трудный разговор, рисковать, пробовать новое — и быть уязвимым, несмотря на неизбежный риск неудачи. Именно эта готовность и отличает смелого лидера.
Браун дает широкое и инклюзивное определение лидерства: «Лидер — это любой, кто берет на себя ответственность за поиск потенциала в людях и процессах и у кого хватает смелости развивать этот потенциал». Такое определение делает лидерство доступным для каждого, а не только для тех, кто занимает официальные руководящие должности.
В ходе исследования, в котором приняли участие 150 топ-менеджеров со всего мира, Браун и ее команда задали вопрос: «Что мешает развитию смелости в ваших организациях?». Ответы позволили выявить 10 ключевых проблемных моделей поведения и культурных норм:
1. Избегание трудных разговоров, включая предоставление честной и продуктивной обратной связи.
2. Трата неоправданно большого количества времени на управление проблемным поведением вместо проактивного признания и проработки страхов и чувств, возникающих в периоды перемен.
3. Снижение доверия, вызванное недостатком связи и эмпатии.
4. Недостаточное количество людей, готовых идти на разумный риск или генерировать смелые идеи для удовлетворения меняющихся потребностей и спроса на инновации.
5. «Застревание» в неудачах и разочарованиях, когда ресурсы тратятся не на исправление ошибок, а на успокоение сотрудников, сомневающихся в своем вкладе.
6. Слишком много стыда и обвинений, и слишком мало ответственности и извлечения уроков.
7. Отказ от жизненно важных разговоров о разнообразии и инклюзивности из-за страха ошибиться или выглядеть неправым.
8. Стремление к быстрым, но неэффективным решениям вместо глубокого анализа и выявления первопричин проблем.
9. Размытые организационные ценности, которые существуют на уровне деклараций, а не конкретных моделей поведения, которые можно измерить и оценить.
10. Перфекционизм и страх, мешающие людям учиться и расти.
Для преодоления этих барьеров Брене Браун предлагает развивать четыре ключевых, обучаемых навыка смелого лидерства:
- Разбор уязвимости (Rumbling with Vulnerability): Способность оставаться в ситуациях неопределенности, риска и эмоциональной открытости с открытым сердцем и разумом.
- Жизнь в соответствии с ценностями (Living into Our Values): Умение определять свои главные ценности и действовать в соответствии с ними, превращая их из слов в конкретные поступки.
- Построение доверия (Braving Trust): Понимание анатомии доверия и умение выстраивать его с помощью конкретных, последовательных действий.
- Умение подниматься после падений (Learning to Rise): Наличие навыков и процесса для восстановления после неудач, что делает нас более устойчивыми и смелыми.
Основополагающим навыком, без которого остальные три невозможны, является умение разбираться с уязвимостью. Как утверждает Браун: «Наша способность быть смелыми лидерами никогда не будет выше нашей способности к уязвимости». Именно поэтому для овладения искусством смелого лидерства необходимо сначала разобраться с самым сложным, фундаментальным и зачастую неправильно понимаемым элементом — уязвимостью.
--------------------------------------------------------------------------------
Часть 1. Разборуязвимости (Rumbling with Vulnerability)
«Разбор уязвимости» является краеугольным камнем смелого лидерства, поскольку именно здесь происходит основная работа. Этот навык — не проявление слабости, а мужественный акт выхода на арену без гарантий на успех. В этом разделе мы демистифицируем уязвимость, разоблачая шесть распространенных мифов, исследуем концепцию «брони», которую мы надеваем для самозащиты, и изучаем, как стыд и эмпатия влияют на нашу способность вести за собой.
Чтобы научиться разбираться с уязвимостью, необходимо сначала избавиться от ложных представлений, которые мешают нам принять ее силу.
1. Миф №1: Уязвимость — это слабость.
o Опровержение: Это самый распространенный миф. Однако, как показывает исследование, уязвимость — это не слабость, а, наоборот, самый точный показатель смелости. Браун иллюстрирует это примером своего выступления перед солдатами спецназа. Она задала им вопрос: «Можете ли вы привести хотя бы один пример смелого поступка, который не требовал бы уязвимости?». После долгого молчания один из солдат ответил: «Нет, мэм. За три командировки я не могу вспомнить ни одного акта мужества, который не требовал бы управления огромной уязвимостью». Смелость и уязвимость неразделимы.
2. Миф №2: Я не занимаюсь уязвимостью.
o Опровержение: Наша жизнь по определению наполнена неопределенностью, риском и эмоциональной открытостью. У нас есть только два варианта: либо мы сознательно разбираемся с уязвимостью, либо уязвимость «разбирается» с нами, заставляя страх управлять нашими мыслями и поведением. Отказ от уязвимости — это иллюзия; на самом деле это просто отказ от осознанности.
3. Миф №3: Я могу справиться в одиночку.
o Опровержение: Человеческая нейробиология подтверждает: мы созданы для связи. Потребность в других людях — не недостаток, а наша сущность. Исследования показывают, что наша сила заключается не в суровом индивидуализме, а в коллективной способности планировать, общаться и работать вместе. Отказ от помощи и связи с другими ведет к изоляции и страданию.
4. Миф №4: Можно спроектировать систему так, чтобы исключить неопределенность и дискомфорт из уязвимости.
o Опровержение: Многие профессии нацелены на минимизацию системных уязвимостей (например, в инженерии или юриспруденции). Однако, когда речь заходит о реляционной уязвимости — человеческих отношениях, — попытка исключить риск и эмоциональную открытость приводит к банкротству смелости. Браун приводит пример разговора с ракетостроителем, который заявил: «Я не занимаюсь уязвимостью. Если я стану уязвимым, с неба начнут падать всякие штуки». Но когда она спросила о самой сложной части его работы, он признался, что это «все, что связано с людьми» и трудные разговоры с командой. Разница между этими двумя типами уязвимости критична: лидеры должны культивировать реляционную уязвимость, даже если их профессия требует устранения системной.
5. Миф №5: Доверие предшествует уязвимости.
o Опровержение: Это классическая дилемма «курицы и яйца». Исследование показывает, что доверие и уязвимость растут вместе, в процессе взаимного и постепенного риска. Мы доверяем, чтобы быть уязвимыми, и мы должны быть уязвимыми, чтобы построить доверие. Браун использует метафору «банки с шариками» (marble jar), которая родилась из разговора с дочерью. Доверие — это не результат одного героического поступка, а накопление множества мелких моментов: когда кто-то помнит имена ваших близких, предлагает вам половину своего места за столом, слушает вас. Эти маленькие жесты и есть «шарики», которые со временем наполняют банку доверия.
6. Миф №6: Уязвимость — это чрезмерная откровенность.
o Опровержение: Уязвимость без границ — это не уязвимость. Это может быть манипуляция или перекладывание ответственности. Смелое лидерство требует делиться информацией осознанно, с ясным намерением. Браун приводит пример молодого CEO, который хотел сказать инвесторам и команде: «Я совершенно не справляюсь, мы теряем деньги, и я понятия не имею, что делать». Когда Браун помогла ему разобраться в его мотивах, он раскрыл свои «скрытое намерение» (stealth intention) и «скрытое ожидание» (stealth expectation). Он хотел, чтобы команда поняла его, не винила и не отвергала. Это не уязвимость, а поиск сочувствия. Уязвимость — это готовность сказать команде: «Сейчас трудные времена, я тоже чувствую тревогу. Давайте разберемся, какая поддержка вам нужна от меня».
«Броня» — это защитные мысли, эмоции и модели поведения, которые мы используем, чтобы избежать уязвимости. Она тяжела, мешает нам расти и выстраивать подлинные связи. Смелое лидерство требует снять броню и заменить ее на осознанные и мужественные практики.
1. Перфекционизм и страх неудачи
1. Здоровое стремление, эмпатия и самосострадание
2. Дефицитное мышление и упускание радости
2. Практика благодарности и празднование успехов
3. Оцепенение и избегание эмоций
3. Установление границ и поиск настоящего комфорта
4. Бинарное мышление «победитель-проигравший»
4. Интеграция: сильная спина, мягкий фронт, дикое сердце
5. Позиция «знающего» и правота
5. Позиция «учащегося» и стремление сделать правильно
7. Внесение вклада и готовность рисковать
8. Власть над другими (Power over)
8. Власть вместе с другими (Power with), сила для (Power to), внутренняя сила (Power within)
9. Суета ради доказательства своей ценности
10. Лидерство ради контроля и подчинения
10. Культивирование приверженности и общей цели
11. Использование страха и неопределенности как оружия
11. Признание, называние и нормализация коллективного страха
12. Поощрение истощения как статуса
12. Моделирование и поддержка отдыха, игры и восстановления
13. Терпимость к дискриминации и культуре «приспособленчества»
13. Культивирование принадлежности, инклюзивности и разнообразия
14. Коллекционирование «золотых звезд»
15. Прямой разговор и решительные действия
16. Лидерство из боли (Leading from hurt)
16. Лидерство из сердца (Leading from heart)
- Стыд — это «мастер-эмоция», как называет его Браун, и в своей сути это страх разрыва связи. Ключевое различие между стыдом и виной можно выразить формулой:
- Стыд = я плохой.
- Вина = я сделал что-то плохое. Вина помогает нам меняться к лучшему, в то время как стыд разрушает веру в то, что мы способны на изменения. Браун рассказывает историю о том, как после сотрясения мозга она столкнулась с висцеральной природой стыда. Получив травму на работе, она сначала пыталась ее отрицать, но по мере ухудшения состояния ей пришлось отменить важные мероприятия. Это вызвало у нее глубокий стыд, связанный с «нежелательными идентичностями» — быть больной, ненадежной и зависимой. Переломным моментом стал разговор с Треем, молодым регбистом и другом семьи, который, пережив подобную травму, смог с эмпатией отнестись к ее страху и помочь ей принять необходимость отдыха и восстановления.
- Эмпатия — это противоядие от стыда. Когда мы делимся своей историей с человеком, который отвечает эмпатией, стыд не может выжить. Эмпатия состоит из пяти ключевых навыков:
1. Принятие чужой точки зрения: Увидеть мир глазами другого человека.
2. Отсутствие осуждения: Слушать, не вынося вердиктов.
3. Понимание чувств: Быть в контакте со своими эмоциями, чтобы понимать эмоции других.
4. Донесение этого понимания: Сказать: «Я понимаю, что ты чувствуешь. Это, должно быть, очень тяжело».
5. Осознанность: Обращать внимание на происходящее, не преувеличивая и не преуменьшая.
Браун иллюстрирует эмпатию на примере своей коллеги Сюзанны в аэропорту. Когда рейс Брене отменили, и она рисковала пропустить важное событие в жизни дочери, она была на грани срыва. Сюзанна не пыталась ее успокоить или предложить решение. Она просто сказала: «Это ужасно. Это просто отстой. Я бы прошла пешком до Хьюстона с тобой, если бы это помогло». Она разделила ее боль, а не пыталась ее исправить.
Однако существуют и «промахи эмпатии», которые вместо связи создают дистанцию:
1. Сочувствие вместо эмпатии: («Ах ты, бедняжка!»). Это чувство жалости, а не сопереживание.
2. «Гасп и трепет» (The Gasp and Awe): Когда реакция собеседника настолько бурная («О боже, я бы умерла на твоем месте!»), что вам приходится его успокаивать.
3. «Падение кумира» (The Mighty Fall): Когда собеседник разочарован вашим несовершенством («Я от тебя такого не ожидал»).
4. «Блок и отпор» (The Block and Tackle): Когда собеседник начинает вас ругать или искать виноватых, вместо того чтобы просто быть рядом.
5. «Сапоги и лопата» (The Boots and Shovel): Когда собеседник пытается немедленно «исправить» ситуацию, обесценивая ваши чувства («Да ладно, это не так уж и страшно»).
6. «Если ты думаешь, что это плохо…» (If You Think That's Bad...): Когда собеседник использует вашу историю как повод рассказать свою, еще более трагичную.
Обоснованная уверенность (grounded confidence) — это не высокомерие, а спокойная вера в свои силы, рожденная из практики разбора уязвимости, любопытства и постоянных тренировок. Браун сравнивает это с мастерством в спорте. Профессиональный бильярдист или футболист часами оттачивает базовые движения, чтобы в игре его тело действовало на автомате, а разум был свободен для решения задач более высокого порядка — стратегии и тактики. Так же и лидер, освоивший навыки разбора уязвимости, может уверенно и спокойно действовать в самых сложных ситуациях, не тратя энергию на борьбу с собственными страхами и эго.
Научившись разбираться с уязвимостью и сняв защитную броню, лидер готов к следующему шагу — жизни в соответствии со своими ценностями. Это придает его действиям осмысленность, направление и целостность.
--------------------------------------------------------------------------------
Часть 2. Жизнь в соответствии с ценностями (Living into Our Values)
Ценности — это «Полярная звезда» для лидера. Они служат внутренним компасом, который направляет нас в самые трудные моменты на арене, когда давление критиков, страх и неуверенность пытаются сбить нас с пути. Жить в соответствии со своими ценностями означает не просто декларировать их, а воплощать в ежедневных действиях и решениях.
Трехшаговый процесс определения ценностей
Брене Браун предлагает простой и эффективный процесс для определения и операционализации ценностей.
- Шаг 1: Назовите свои ценности. Из предложенного списка ценностей выберите всего две, которые являются для вас самыми важными. Ограничение до двух — это ключевой момент. Браун ссылается на Джима Коллинза, автора книги «От хорошего к великому», который утверждал: «Если у вас больше трех приоритетов, у вас нет ни одного». Две ценности — это то, что действительно формирует вашу суть и служит фильтром для принятия решений.
- Шаг 2: Переведите ценности из пустых слов в конкретное поведение. Ценности без привязки к действиям — просто красивые слова. Для каждой из двух выбранных ценностей определите:
- 3-4 поддерживающих поведения: Конкретные действия, которые демонстрируют, что вы живете в соответствии с этой ценностью.
- 3-4 «скользких» поведения: Действия, которые вы совершаете, когда отступаете от своей ценности, часто под давлением или из страха. Браун приводит личный пример. Ее ценности — смелость и вера.
- Поддерживающее поведение для смелости: «Выбирать смелость вместо комфорта».
- «Скользкое» поведение: «Отмалчиваться, когда нужно высказаться».
- Поддерживающее поведение для веры: «Находить божественное в обыденном».
- «Скользкое» поведение: «Поддаваться цинизму».
- Шаг 3: Эмпатия и самосострадание. Жить в соответствии со своими ценностями — это постоянная практика, и на этом пути неизбежны ошибки. Поэтому важно определить группу поддержки («место для эмпатии») — одного или двух человек, которые знают ваши ценности и могут поддержать вас, когда вы оступаетесь. Не менее важна и практика самосострадания — умение говорить с собой так, как вы бы говорили с любимым человеком, потерпевшим неудачу.
Ясное понимание своих ценностей кардинально меняет процесс предоставления и получения обратной связи.
- Предоставление обратной связи: Браун предлагает «Чек-лист для вовлеченной обратной связи» из 10 пунктов, который помогает лидеру оставаться в рамках своих ценностей:
1. Я готов давать обратную связь, когда готов сидеть рядом с вами, а не напротив.
2. Я готов обсуждать проблему, а не человека.
3. Я готов выслушать, задавать вопросы и принять, что я могу не до конца понимать проблему.
4. Я готов признать то, что вы делаете хорошо, а не только критиковать.
5. Я готов нести ответственность за свою часть проблемы.
6. Я готов искренне поблагодарить человека за его усилия, а не просто критиковать его промахи.
7. Я готов говорить о том, как решение проблемы приведет к росту и новым возможностям.
8. Я готов смоделировать уязвимость и открытость, которые я ожидаю увидеть от вас.
9. Я не собираюсь стыдить или обвинять.
10. Я готов взять на себя обязательство по совместному поиску решения.
- Получение обратной связи: Ценности помогают нам оставаться устойчивыми, даже когда обратная связь подается неконструктивно. Если кто-то критикует вас, не соблюдая принципы вовлеченной обратной связи, вы можете использовать внутреннюю мантру, основанную на вашей ценности. Например, если ваша ценность — смелость, вы можете сказать себе: «Я достаточно смел, чтобы это выслушать». Это позволяет отделить полезную информацию от токсичной формы ее подачи.
Операционализация ценностей в организации
Чтобы ценности работали на уровне всей организации, их необходимо «операционализировать» — то есть, перевести из абстрактных понятий в конкретные, измеримые и обучаемые модели поведения. В противном случае они превращаются в то, что команда Браун называет «кошачьим постером» — красивую картинку с вдохновляющей надписью, которая не имеет никакого отношения к реальности.
Особенно важен пример ценности «презумпция позитивных намерений». Многие компании декларируют ее, но не учат, как ее практиковать. Браун утверждает, что практиковать щедрость без границ и целостности невозможно, это ведет к обидам и выгоранию. Поэтому для этого необходим фреймворк Living BIG:
- Boundaries (Границы): Какие границы мне нужно установить, чтобы быть в своей целостности и щедро предполагать лучшее о других?
- Integrity (Целостность): Что значит для меня быть в целостности в этой ситуации?
- Generosity (Щедрость): Что является самым щедрым предположением о намерениях этого человека?
Четкое понимание и практика личных и организационных ценностей создают прочный фундамент. Они обеспечивают предсказуемость, безопасность и честность, которые являются необходимым условием для построения доверия — следующего ключевого навыка смелого лидерства.
--------------------------------------------------------------------------------
Часть 3. Построение доверия (Braving Trust)
Доверие — это клей, который скрепляет команды и организации, позволяя им рисковать, творить и преодолевать трудности вместе. Однако разговоры о доверии часто бывают сложными и вызывают защитную реакцию. Абстрактное обвинение «я тебе не доверяю» почти всегда ведет к конфликту. Чтобы перевести это абстрактное понятие в плоскость конкретных действий, Брене Браун предлагает специальный инструмент — акроним BRAVING.
Анатомия доверия: акроним BRAVING
BRAVING — это семь элементов, составляющих анатомию доверия. Этот инструмент позволяет точно определить, где именно произошел разрыв, и обсудить конкретные модели поведения, а не личность человека.
- B — Boundaries (Границы) Вы уважаете мои границы, и когда вы не уверены в них, вы спрашиваете. Вы готовы сказать «нет». Доверие возникает там, где есть ясные и соблюдаемые границы.
- R — Reliability (Надежность) Вы делаете то, что обещаете. Постоянно. Это не про разовые героические поступки, а про последовательность. Надежность также означает, что вы не берете на себя больше, чем можете выполнить, и честно говорите о своих возможностях.
- A — Accountability (Ответственность) Вы признаете свои ошибки, извиняетесь за них и стремитесь их исправить. Вы не перекладываете вину и не ищете оправданий. Лидеры, которые берут на себя ответственность, создают культуру, где ошибки — это возможность для обучения, а не повод для стыда.
- V — Vault (Сейф) Вы не делитесь информацией, которая вам не принадлежит. Этот принцип работает в обе стороны. Во-первых, вы храните в тайне то, чем с вами поделились конфиденциально. Во-вторых, вы не делитесь со мной чужими секретами и не сплетничаете. Если вы сплетничаете со мной о других, я понимаю, что вы будете сплетничать и обо мне.
- I — Integrity (Целостность) Вы выбираете смелость вместо комфорта. Вы выбираете то, что правильно, а не то, что легко, весело или быстро. Вы практикуете свои ценности, а не просто говорите о них. Браун определяет целостность как триединство: 1) выбирать смелость вместо комфорта; 2) выбирать правильное, а не легкое; 3) практиковать свои ценности, а не просто декларировать их.
- N — Nonjudgment (Отсутствие осуждения) Я могу попросить о помощи, и вы можете попросить о помощи, и мы сделаем это без осуждения. В культуре доверия просьба о помощи — это признак силы и осознанности, а не слабости.
- G — Generosity (Щедрость) Вы предлагаете самое щедрое толкование намерений, слов и действий других. Если коллега не ответил на ваше письмо, вы не сразу думаете «он меня игнорирует», а предполагаете, что он мог быть занят или не видел сообщения. Щедрость работает, когда есть четкие границы (Living BIG).
Применение BRAVING на практике
Инвентарь BRAVING — это мощный инструмент для «разбора» проблем с доверием в команде. Вместо того чтобы говорить «между нами нет доверия», лидер может сказать: «Давайте пройдемся по элементам BRAVING и посмотрим, где у нас есть сильные стороны, а где — зоны для роста». Это позволяет команде выявить конкретные модели поведения (например, «мы не всегда надежны в соблюдении сроков» или «нам сложно просить о помощи без осуждения») и разработать план по их улучшению.
Доверие к другим начинается с доверия к себе. Акроним BRAVING можно и нужно применять к отношениям с самим собой.
- Границы: Уважал ли я свои собственные границы? Сказал ли я «нет», когда это было необходимо?
- Надежность: Сдержал ли я обещания, данные самому себе?
- Ответственность: Признал ли я свои ошибки перед самим собой?
- Сейф: Уважал ли я свою собственную приватность?
- Целостность: Выбрал ли я смелость вместо комфорта?
- Отсутствие осуждения: Был ли я добр к себе, когда нуждался в помощи?
- Щедрость: Был ли я к себе щедр и сострадателен?
Заполняя свою собственную «банку с шариками» через практику самодоверия, мы создаем прочный фундамент для построения доверительных отношений с другими.
Даже при наличии уязвимости, ценностей и доверия, в работе и жизни неизбежны неудачи, ошибки и падения. Смелость — это не гарантия успеха, а готовность рисковать. Поэтому последний и решающий навык смелого лидера — это умение подниматься.
--------------------------------------------------------------------------------
Часть 4. Умение подниматься после падений (Learning to Rise)
Учить людей подниматься нужно до того, как они упадут. Брене Браун использует аналогию с прыжками с парашютом: инструктаж по приземлению проводится на земле, а не в свободном падении. Наличие у лидеров и команд четкого процесса восстановления после неудач делает их более смелыми, устойчивыми и готовыми к инновационным рискам. Знание того, что у тебя есть навыки и поддержка для того, чтобы подняться, позволяет не бояться падений.
Процесс «Умения подниматься» состоит из трех этапов: Осознание, Разбор и Революция. Браун иллюстрирует его на личной истории, которую она называет «фиаско с ветчиной». Однажды, после крайне напряженного дня, она сидела дома посреди хаоса своего кабинета, переделанного из столовой, на грани слез от переутомления. В этот момент домой вернулся ее муж Стив, открыл холодильник и громко произнес: «В этом доме даже нет чертовой ветчины!». Ее мгновенной реакцией была ярость, которая чуть не привела к крупной ссоре. Применение трехэтапного процесса помогло ей понять, что на самом деле произошло.
Этап 1: Осознание (The Reckoning)
- Описание: Это момент, когда вы распознаете, что вас эмоционально «зацепило», и проявляете любопытство к своим чувствам, вместо того чтобы реагировать на них. Вы признаете: «Меня что-то задело. Я чувствую злость/обиду/страх».
- Чего следует избегать: Браун выделяет шесть стратегий «сброса» эмоций, которые мешают осознанию:
1. «Люстра» (Chandeliering): Когда вы сдерживаете эмоции, а потом взрываетесь из-за мелочи.
2. «Отфутболивание боли» (Bouncing hurt): Использование злости, обвинений и агрессии, чтобы не чувствовать боль.
3. Оцепенение (Numbing): Использование еды, алкоголя, работы или соцсетей, чтобы заглушить чувства.
4. Накопление боли (Stockpiling hurt): Подавление чувств до тех пор, пока они не вызовут физические или психологические проблемы.
5. «Амбридж» (The Umbridge): Маскировка боли за чрезмерно позитивным и милым поведением.
6. Страх «зависнуть» (High-centering): Боязнь, что если вы признаете свои чувства, то застрянете в них навсегда.
- Ключевой принцип: «В отсутствие данных мы всегда придумываем истории». Наш мозг не терпит неопределенности и стремится заполнить пробелы, создавая повествование, которое объясняет происходящее.
- «Дерьмовый первый черновик» (Shitty First Draft - SFD): Это первая, самая эмоциональная и часто неточная история, которую мы себе рассказываем. В истории с ветчиной SFD Брене был таким: «Стив недоволен мной как женой и хозяйкой, он считает, что я ни с чем не справляюсь, и специально говорит это, чтобы меня задеть».
- Три вопроса для «разбора» SFD: Чтобы отделить факты от вымысла, нужно задать себе три вопроса:
1. Что мне нужно узнать о ситуации? (Факты: Стив открыл холодильник и произнес фразу).
2. Что мне нужно узнать о других людях? (Перспектива Стива: он был очень голоден, так как пропустил обед, и расстроился, что не сможет сделать свой любимый сэндвич).
3. Что мне нужно узнать о себе? (Мои чувства: я чувствовала себя перегруженной и некомпетентной, и его слова стали триггером для моего стыда).
- «Дельта»: Разница (дельта) между тем, что мы выдумываем, и правдой, которую мы открываем в процессе «разбора», — это и есть то место, где живут смысл и мудрость нашего опыта. Дельта Брене в этой истории включала три ключевых урока: 1) Когда я в стрессе, я с большей вероятностью буду винить себя. 2) Мне нужно лучше просить о помощи. 3) Я иногда сбрасываю боль через гнев.
- «Разбор истории» (Story Rumble) в команде: Это структурированный 15-шаговый процесс для анализа неудач без обвинений.
3. Создайте «контейнер»: что нужно каждому для открытого участия?
4. Зафиксируйте правила взаимодействия.
5. Каждый делится своим разрешением (permission slip).
6. Какие эмоции испытывают люди?
7. О чем нам нужно проявить любопытство?
8. Напишите и поделитесь своими SFD.
9. О чем говорят наши SFD (отношения, коммуникация, культура)?
10. Где нам нужно углубиться в разбор?
11. Какова «дельта» между SFD и новыми данными?
13. Как мы будем действовать на основе этих уроков?
14. Как мы интегрируем эти уроки в нашу культуру?
15. Когда мы снова встретимся, чтобы проверить прогресс?
Этап 3: Революция (The Revolution)
- Описание: Революция — это не просто извлечение уроков, а их интеграция в нашу жизнь и лидерство. Это процесс, который позволяет нам писать новый, более смелый и осознанный финал для своих историй.
- Три главных вывода из всего исследования:
1. Уровень коллективной смелости в организации является лучшим предиктором ее успеха.
2. Главный вызов для каждого — ответить на личный призыв к смелости.
3. Мы терпим неудачу, когда позволяем другим определять для нас успех.
- Практический инструмент: Создайте «список радости и смысла». Перечислите то, что приносит вам настоящую радость и наполняет вашу жизнь смыслом. Используйте этот список как фильтр для принятия решений. Это поможет вам определять успех на ваших собственных условиях, а не навязанных извне.
Брене Браун завершает книгу мощным призывом к действию, цитируя мифолога Джозефа Кэмпбелла: «Пещера, в которую вы боитесь войти, хранит сокровище, которое вы ищете». Это сокровище — наша способность жить и вести за собой с открытым сердцем. Она призывает читателей выбирать смелость вместо комфорта, выходить на арену и отправляться в великое приключение — быть одновременно смелым и напуганным, но всегда оставаться верным себе. Это и есть суть смелого лидерства.
Summarizator — это Telegram-канал, где мы собираем саммари самых актуальных и захватывающих книг об ИИ, технологиях, саморазвитии и культовой фантастике. Мы экономим ваше время, помогая быстро погружаться в новые идеи и находить инсайты, которые могут изменить ваш взгляд на мир. 📢 Присоединяйтесь: https://t.me/summarizator