Предприимчивый стартапер: Как эффективно управлять инновационным стартапом - Вероник Пфайффер
The Scrappy Entrepreneur: How to Effectively Lead an Innovation-Driven Startup»
Введение: Реальность предприимчивого стартапера
Вероник Пфайффер начинает книгу с честного признания: предпринимательство — это нелегкий путь, похожий на «марафон по минному полю». Особенно это касается «предприимчивых» (scrappy) основателей — тех, кто запускает инновационные, капиталоемкие стартапы с ограниченными ресурсами. У них нет роскоши нанимать большую команду или аутсорсить каждую второстепенную задачу. Время для них — буквально деньги.
Автор делится своим личным опытом основания компании palmm Co., целью которой была разработка медицинского устройства для лечения чрезмерной потливости ладоней (пальмарного гипергидроза). Этот проект служит сквозным примером на протяжении всей книги, иллюстрируя взлеты, падения и практические уроки, извлеченные на собственном горьком опыте.
Книга не претендует на то, чтобы быть всеобъемлющим руководством по запуску бизнеса. Вместо этого она фокусируется на трех ключевых областях, которые часто упускаются из виду в других книгах, но являются критически важными для выживания стартапа на ранней стадии:
1. Фандрайзинг: Где и как найти деньги, когда у вас есть только идея и небольшая команда.
2. Команда: Как собрать, управлять и поддерживать команду с очень ограниченным бюджетом.
3. Всякая мелочь, которая накапливается: Управление множеством административных задач, которые отнимают время, но необходимы для функционирования компании.
Цель автора — вооружить начинающих предпринимателей практическими инструментами, шаблонами и знаниями, чтобы они чувствовали себя более подготовленными к реальным вызовам.
Эта часть посвящена самому животрепещущему вопросу для любого стартапа: где взять деньги? Пфайффер подчеркивает, что фандрайзинг — это редко первый шаг, но знание его механики необходимо с самого начала.
Глава 1: У кого просить деньги
Автор рассматривает различные источники финансирования, каждый со своими плюсами, минусами и оптимальным временем для обращения.
1. Конкурсы питчей (Pitch Competitions):
o Плюсы: Неразмывающее финансирование (без отдачи доли), низкая стоимость участия, пиар и возможность наладить контакты.
o Минусы: Выводят стартап из «режима невидимости» (stealth mode).
o Совет: Изучите победителей прошлых лет, чтобы понять, на какой стадии зрелости находится их проект и технология. Для palmm конкурсы стали основным источником дохода в первые два года.
o Плюсы: Неразмывающее финансирование, повышает авторитет в индустрии.
o Минусы: Очень трудоемкий процесс подачи заявки, долгий период ожидания, строгие ограничения на использование средств.
o Совет: Не прекращайте подавать заявки на гранты, даже если вам советуют «идти по-крупному» за венчурным капиталом. В периоды затишья на рынке венчурных инвестиций гранты могут спасти компанию. Пример Холли Роквейлер из Madorra, привлекшей $7 млн грантов, доказывает их ценность.
o Плюсы: Предоставляют не только деньги, но и офисное пространство, менторство, доступ к сети контактов и сообществу других основателей.
o Минусы: Стоимость может быть выражена в доле компании (equity), не все программы одинаково полезны.
o Совет: Подавайтесь на ранней стадии. Тщательно выбирайте программу, чтобы ее специализация соответствовала вашему стартапу. Palmm участвовал в программах Fogarty Innovation и StartX, что придало компании вес в глазах инвесторов.
4. Частныеангельскиеинвесторы (Individual Angel Investors):
o Плюсы: Относительно низкий порог «доказательств» (burden of proof), инвесторы готовы рисковать на ранних стадиях.
o Минусы: Трудно найти подходящих людей, требует огромных затрат времени на нетворкинг. Привлечение множества мелких чеков усложняет таблицу капитализации (cap table).
o Совет: Нетворкинг — это всё. Лучшие интродукции — от других предпринимателей, в которых этот ангел уже инвестировал. Избегайте интро от людей, которые могли бы инвестировать, но не сделали этого — это вызывает подозрения. Установите минимальный размер чека (например, $50,000), чтобы не засорять cap table.
5. Ангельские группы (Angel Groups):
o Плюсы: Возможность представить свой проект сразу большой группе состоятельных инвесторов.
o Минусы: Сложная групповая динамика, долгий процесс due diligence (проверки), иногда требуют плату за питч. Мнение одного влиятельного члена может потопить сделку.
o Совет: Успех часто зависит от двух факторов: заручиться поддержкой влиятельного «инсайдера» группы до официального питча и продемонстрировать ощутимый прогресс (momentum) в течение 6 месяцев после питча, чтобы создать у инвесторов FOMO (Fear of Missing Out — страх упустить выгоду).
o Плюсы: Крупные чеки, возможность последующих инвестиций (follow-on rounds), экспертиза и сеть контактов фонда.
o Минусы: Размытие доли, потеря части контроля, высокие ожидания по возврату инвестиций.
o Совет: Изучайте инвестиционный тезис и портфель фонда. Венчурные капиталисты — это посредники, которые работают в циклах (когда у них есть свежие деньги для инвестиций и когда они сами привлекают средства). Начинайте строить отношения с VC задолго до того, как вам понадобятся их деньги.
7. Стратегические компании (Strategics):
o Плюсы: Инвестиция от крупного игрока в вашей индустрии — это мощный сигнал рынку. Создаются отношения с потенциальным покупателем вашего стартапа.
o Минусы: Часто требуют эксклюзивные права (например, право первой оферты — right of first refusal), что может отпугнуть других покупателей. Могут навязывать свои процессы, замедляя стартап.
o Совет: Риск кражи идеи невелик, но он есть. Подайте заявку на патент до начала переговоров. Взаимодействуйте со «стратегами», у которых есть опыт корпоративных венчурных инвестиций.
Глава 2: Что готовить к фандрайзингу
Просто иметь хорошую идею недостаточно. Нужно правильно ее упаковать.
o Рыночная возможность: Будьте «разумно и достаточно оптимистичны». Инвесторы по умолчанию дисконтируют ваши цифры на 25-50%. Ваша оценка рынка должна быть достаточно привлекательной даже после этого дисконта, но не настолько большой, чтобы выглядеть нереалистичной для вашей ниши.
o Запрос (The Ask): Четко сформулируйте, какие ключевые этапы (milestones) вы планируете достичь, сколько денег вам на это нужно и за какой срок.
§ Стратегия двух деков: Автор советует подготовить два параллельных плана и питч-дека: один с меньшей суммой (например,
15 млн) для крупных VC, включающий более масштабные цели (клинические испытания, создание команды, выход на рынок).
o Стиль и распространение: Адаптируйте дек для живого выступления и для отправки по почте (версия для чтения должна быть более подробной). Используйте сервисы вроде DocSend, чтобы отслеживать, кто и как смотрит ваш дек.
2. Первоначальныйразговор (The Initial Conversation):
o Это двусторонний диалог. Ваша цель — не только продать, но и понять, подходит ли вам инвестор. Задавайте правильные вопросы: каков их инвестиционный фокус, на какой стадии находится их фонд, какой у них средний размер чека.
o Избегайте разговора о конкретных условиях сделки (valuation cap, discount rate) на первой встрече, но будьте готовы их обсуждать, если инвестор поднимет эту тему.
3. Executive Summary и Data Room:
o Executive Summary: Одно-двухстраничный документ, кратко излагающий суть вашего бизнеса. Полезен для быстрого знакомства и как часть юридических документов при закрытии раунда.
o Data Room: Цифровая папка (на Dropbox, Google Drive) с подробной информацией о компании для этапа due diligence. Структурируйте ее логично по папкам: «Команда», «Технология», «Рынок», «Финансы», «IP» и т.д.
4. Последующие взаимодействия и настрой:
o Демонстрируйте прогресс: После встречи с инвестором важно показывать динамику. Это может быть что угодно: найм ключевого сотрудника, подача патента, новый партнер.
o Ведите трекер: Используйте простую таблицу (или CRM) для отслеживания всех контактов с инвесторами: кто вас познакомил, когда говорили, о чем, какие следующие шаги.
o Настрой (Flair): Фандрайзинг — это марафон. Сохраняйте спокойствие, будьте оптимистичны и получайте удовольствие от общения с интересными людьми. Никогда не говорите, что можете закрыть компанию, если что-то пойдет не так. Инвесторы вкладывают в стойкость и страсть. Пример Бронвин Харрис и Марии Абойтес показывает, как тяжело бывает просить деньги, особенно у друзей, но важно преодолеть чувство вины.
Создание команды — один из самых сложных, но и самых благодарных аспектов стартапа. Для «предприимчивого» стартапера это тройной вызов: ограниченный бюджет, поиск нужных людей в нужное время и непредсказуемость человеческого фактора.
Глава 4: Команда основателей (The Founding Team)
Эта глава закладывает фундамент, рассматривая самые первые и самые важные кадровые решения в жизни компании. Автор утверждает, что эти решения определяют ДНК компании на годы вперед.
1. Кто составляет команду основателей? (Who Makes Up the Founding Team?)
Автор дает очень четкое определение: кофаундер — это не просто ранний сотрудник. Это человек, который соответствует трем ключевым критериям:
1. Инструментальная роль на самом раннем этапе: Он или она были неотъемлемой частью зарождения идеи и первоначальной работы, когда не было ни денег, ни уверенности в будущем.
2. Готовность принять риск и долгосрочные обязательства: Это человек, который ставит на кон свою карьеру, время и, возможно, деньги, чтобы идти с компанией до конца, а не просто выполнить проект и уйти.
3. Личная и профессиональная «химия»: Это самый важный, по мнению автора, аспект. Вы будете проводить вместе больше времени, чем с семьей, переживать экстремальный стресс. Поэтому критически важно:
o Взаимодополняющие навыки и склад ума: Автор и ее кофаундер Джастин были хорошей парой: она — стратег с опытом в бизнес-консалтинге, он — инженер, лично столкнувшийся с проблемой, которую они решали.
o Общие ценности и рабочая этика: Джастин был «неумолим и трудолюбив» (relentless and hard-working), что Вероник считала ключевым качеством.
o Хорошее знание друг друга до стартапа: Они были соседями по дому. Автор предостерегает от создания компании с малознакомыми людьми, так как в стрессовых ситуациях всплывают непредвиденные разногласия в ожиданиях и поведении.
Практический совет: Если у вас есть ключевой изобретатель, который не планирует участвовать в долгосрочном развитии компании, не делайте его кофаундером. Вместо этого заключите с ним лицензионное соглашение с возможностью расторжения. Это даст вам гибкость, если компания решит сменить направление (сделать пивот).
2. Ролиититулы (Roles and Titles)
Автор подчеркивает, что «основатель» — это статус, а не роль. Распределение ролей (CEO, CTO, COO) — это сложное и стратегическое решение, особенно когда на старте все занимаются всем.
Кейс-стади: Как в palmm решали, кто будет CEO?
Это был длительный процесс обсуждения между Вероник и Джастином. Они взвешивали все «за» и «против» для каждого кандидата:
Аргументы в пользу Джастина как CEO:
- Личная история: Он страдал от проблемы, которую решала компания. Это мощный и искренний нарратив для инвесторов и партнеров.
- Экстраверсия и нетворкинг: Он был душой компании, легко заводил знакомства на мероприятиях, в то время как Вероник была интровертом. Это делало его естественным «продавцом» и лицом компании.
- Технический бэкграунд: Как инженер, он мог бы быть CTO, но его коммуникативные навыки делали его сильным кандидатом на роль CEO.
Аргументы в пользу Вероник как CEO:
- Бизнес-опыт: Опыт работы в McKinsey & Company давал ей преимущество в стратегическом планировании, финансовых переговорах и управлении.
- Тактическое преимущество: Будучи женщиной-CEO, компания могла бы получить доступ к определенным программам и фондам, ориентированным на поддержку бизнесов, возглавляемых женщинами.
- Роль COO: Если бы она не стала CEO, то логичной ролью был бы COO (Chief Operating Officer), отвечающий за внутренние операции, что соответствовало ее склонностям.
Итог: Они решили, что Джастин станет CEO, а Вероник — COO. Ключевым было то, что они оба были полностью согласны с этим решением и готовы были его поддерживать. Позже, когда Джастин отошел от операционной деятельности, Вероник взяла на себя роль CEO, доказав, что роли могут меняться, а интроверты могут адаптироваться к публичным задачам.
Стратегический совет по титулам: Не раздавайте титулы уровня «Chief» (CEO, CTO, COO) слишком легко. Если вы нанимаете первого инженера и даете ему титул CTO, вы не сможете нанять над ним более опытного человека в будущем, не «понизив» первого. Лучше использовать титулы «Head of...» или «Director», которые оставляют пространство для роста и найма более старших специалистов.
3. Компенсация основателей (Founder Compensation)
Это одна из самых болезненных тем, где сталкиваются реальность и ожидания инвесторов.
1. Зарплата (The Salary Dilemma):
- Давление инвесторов: Многие инвесторы считают, что основатели должны «работать за долю» и получать минимальную зарплату, чтобы показать свою преданность делу.
- Реальность: В дорогих городах, как Кремниевая долина, это невозможно без финансовой подушки.
- Опыт palmm: Они платили себе минимальную зарплату, на которую едва можно было выжить. Оглядываясь назад, Вероник считает это ошибкой. Это не только создавало финансовый стресс, но и могло посылать инвесторам неверный сигнал: «Если они так низко себя ценят, возможно, их экспертиза не так уж и высока».
- «Умный подход» от другого предпринимателя:
1. Включите в финансовую модель свою полную, конкурентоспособную рыночную зарплату. Это покажет инвесторам вашу реальную стоимость.
2. Сообщите им, что на данном этапе вы будете брать только часть этой зарплаты (например, половину или будете брать ее через месяц).
3. Это демонстрирует и вашу ценность, и вашу приверженность экономии средств компании.
2. Доля в компании (The Equity Split):
- Распределение: Если вклад основателей примерно равен, то и доли должны быть равными. Если нет — потребуется сложный разговор. Автор ссылается на ресурсы Harvard Business School для моделей распределения.
- Механизм: Вестинг и Клифф. Это обязательный инструмент защиты компании.
- Вестинг (Vesting): Основатель получает свою долю не сразу, а по частям в течение определенного периода (стандарт — 4 года). Это гарантирует, что он будет работать, чтобы «заслужить» свои акции.
- Клифф (Cliff): Период (стандарт — 1 год), в течение которого основатель не получает вообще ничего. Если он уходит до истечения первого года, он уходит с нулем акций. После первого года он сразу получает 25% своей доли, а оставшиеся 75% продолжают начисляться ежемесячно в течение следующих трех лет.
- Зачем это нужно? Это главная защита от проблемы «мертвого капитала» (dead equity), когда ушедший на раннем этапе основатель владеет значительной частью компании, ничего для нее не делая.
Глава 5: Рост команды (Growing the Team)
Эта глава посвящена практическим аспектам расширения команды за пределы основателей, с акцентом на изобретательность и экономный подход.
Ключевая мысль: Ваша «команда» — это гораздо больше, чем штатные сотрудники. Это экосистема людей и организаций, которые помогают вам двигаться вперед.
Органический рост palmm как пример:
1. Начало: Неформальные советники из сети контактов.
2. Первые помощники: Друг-юрист, помогший бесплатно с первой патентной заявкой.
3. Ключевой эксперт: Клинический коллаборатор (дерматолог из Стэнфорда).
4. Рабочие руки: Школьник-интерн на лето.
5. Техническая экспертиза: Внешний подрядчик-инженер-электрик.
1. Сотрудники и ключевые консультанты
Это самый подробный раздел главы, который можно разбить на пошаговый процесс найма.
Шаг 1: Определение роли (Scoping the Role):
- Гибкость vs. Четкость: В стартапе все должны быть универсалами, но для каждой роли нужно определить ключевые проекты и ожидаемые результаты.
- Фреймворк Пфайффер (2x2 матрица): Это главный инструмент для принятия решения, кого нанимать — опытного «дорогого» специалиста или «дешевого» новичка.
- Ось X: Важность задачи для проекта (от «не критично» до «критично»).
- Ось Y: Уровень экспертизы по этой задаче внутри существующей команды (от «низкий» до «высокий»).
- Квадрант 1 (Критично / Низкая экспертиза): Нанимайте опытного. Это не та область, где можно рисковать. Пример: найм R&D лида после ухода кофаундера palmm.
- Квадрант 2 (Критично / Высокая экспертиза): Можно нанять новичка. Если в команде есть кто-то, кто может его обучать и контролировать, это отличный способ сэкономить. Пример: интерны, помогавшие Вероник с маркетинговыми исследованиями, где у нее был большой опыт.
- Квадрант 3 (Не критично / Низкая экспертиза): Наймите новичка + найдите ему ментора. Не тратьте большие деньги на некритичные задачи. Пример: palmm сначала наняли младшего инженера для разработки носимого источника питания, но без должного менторства проект провалился. В итоге пришлось нанять опытных консультантов.
- Квадрант 4 (Не критично / Высокая экспертиза): Идеальная задача для интерна.
- Предостережение: Нанимая опытного специалиста, убедитесь, что он готов «засучить рукава» и работать руками, а не только управлять и делегировать. В стартапе делегировать некому.
Шаг 2: Созданиепулакандидатов (Generating a Candidate Pool):
- Процесс похож на поиск инвесторов: нетворкинг, LinkedIn, профильные ресурсы.
- Холодные письма: Автор делится шаблоном и советами: персонализация («Я увидел ваш опыт в X...»), краткость, четкий вопрос в конце. Цель первого контакта — не продать вакансию, а получить согласие на короткий разговор.
Шаг 3: Собеседование (Interviewing):
1. Это продажа в обе стороны: Вы не только оцениваете кандидата, но и продаете ему свою компанию.
2. Поведенческие вопросы: «Расскажите о случае, когда...». Они показывают реальный опыт, а не теоретические знания.
3. Кейс-стади / Практическое задание: Самый важный элемент. Попросите кандидата решить реальную, но упрощенную проблему, с которой вы сталкиваетесь. Это покажет его образ мышления и практические навыки лучше любого резюме.
4. Проверка рекомендаций: Обязательно. Говорите с недавними руководителями или коллегами. Автор делится историей, как она не проверила свежие рекомендации, и в итоге нанятый человек оказался неспособен выполнять работу.
5. Быстрый поиск в Google: Простая проверка может выявить тревожные сигналы (например, история про нанятого специалиста с отозванной медицинской лицензией).
Шаг 4: Найм и онбординг (Hiring & Onboarding):
- Креативные подходы:
- Совместный найм: Идея нанять одного сотрудника на полную ставку совместно с двумя другими стартапами.
- Партнерства с университетами: Организация стажировок для студентов.
- Онбординг: Не нужен сложный процесс, как в корпорациях. Достаточно теплого приема, обеда с командой и знакомства с ключевыми документами.
2. Менторы и советники (Mentors and Advisers)
Автор подчеркивает критическую разницу между этими двумя ролями, особенно в глазах инвесторов.
Неформальные, основаны на доброй воле
Формальные, закреплены договором
Доля в компании (опционы), обычно 0.1-0.5%
Есть, обычно короче, чем у сотрудников (2-3 года)
Четко прописаны (например, 2-4 часа в месяц)
"Приятный бонус, но, возможно, просто имя на слайде"
"Серьезный актив, подтвержденная экспертиза"
Стратегия: Начинайте работать с потенциальным советником как с ментором. Если в течение нескольких месяцев он доказывает свою ценность и вовлеченность, предлагайте ему формальную роль советника.
- Процесс выбора: Всегда получайте 2-3 коммерческих предложения.
- Экономия времени: Чтобы не тратить недели на переговоры с поставщиком, который вам не по карману, задайте на раннем этапе калибровочный вопрос: «Мы говорим о проекте стоимостью в десятки тысяч долларов или сотни тысяч?».
- Конфиденциальность: Отношения с некоторыми уникальными поставщиками (например, специализированной R&D фирмой) могут быть вашим конкурентным преимуществом. Рассмотрите возможность включения пункта о неразглашении в ваш с ними договор и не афишируйте это сотрудничество.
Это ваш самый ценный нематериальный актив. Сеть выпускников (Stanford Biodesign), участников акселератора (StartX), других основателей из инкубатора — все это коллективный разум, который может ответить на любой вопрос, от «Сколько платить советнику?» до «Кто может познакомить меня с инвестором X?». Активно развивайте и поддерживайте свою сеть.
Глава 6: Непредвиденные изменения в команде
Эта глава посвящена одной из самых эмоционально сложных тем для любого лидера — уходу людей из команды. Пфайффер подчеркивает, что, хотя это всегда стресс, к этому нужно быть готовым и подходить стратегически. Она выделяет три сценария.
1. Добровольный уход (Voluntary Leave)
Основная идея: Воспринимайте уход ключевого сотрудника не как трагедию, а как возможность для переоценки. Это шанс задать себе вопросы: «Была ли экспертиза этого человека именно тем, что нам нужно сейчас?», «Может, стоит поискать кого-то с другим набором навыков, более релевантным для следующего этапа?».
Ключевой пример: Уход кофаундера Джастина. Это центральный и самый поучительный кейс в главе.
- Ситуация: Джастин решил уйти из компании после двух лет работы на фултайм. Согласно их соглашению, у основателей был 4-летний вестинг с 1-летним клиффом. Это означало, что Джастин имел право примерно на половину своей доли акций.
- Конфликт: Вероник понимала, что компания прошла гораздо меньший путь, чем планировалось за эти два года. Впереди было еще много работы, рисков и раундов финансирования. Сохранение такой большой доли у неактивного основателя создавало бы «мертвый капитал» (dead equity), который:
1. Отпугивал бы будущих инвесторов, так как большая часть компании принадлежала бы человеку, не вносящему вклад в ее будущее.
2. Оставлял бы меньше долей для мотивации новых ключевых сотрудников.
- Переговоры: Вероник предложила пересмотреть долю Джастина. Его позиция была понятна: контракт есть контракт, и он честно отработал свое время, внеся критический вклад на раннем этапе (включая саму идею). Возникли напряженные и эмоциональные споры.
- Решение: Ключевым шагом стало привлечение нейтрального и уважаемого обеими сторонами ментора из их инкубатора в качестве посредника. Он помог структурировать диалог, снизить градус эмоций и найти компромисс. В итоге Джастин сохранил около 30% своей доли (вместо ~50%), а оставшуюся часть компания выкупила.
Урок: Расставание с основателем — это почти как развод. Привлекайте медиатора, чтобы сохранить отношения и найти справедливое для будущего компании решение.
Основная идея: В стартапе, где каждый человек на счету, время — самый ценный ресурс. Если вы поняли, что совершили ошибку при найме, действуйте быстро и решительно.
- Четкие ожидания: Чтобы понять, что сотрудник не справляется, у вас с самого начала должно быть четкое представление о том, «как выглядит хорошо выполненная работа».
- Регулярная обратная связь: Увольнение не должно быть сюрпризом. Проводите регулярные встречи (короткая прогулка или кофе работают лучше, чем формальное совещание), давайте конструктивную критику и шанс исправиться.
- Подготовка к разговору: Отрепетируйте сообщение. Обратитесь за помощью к коучу или ментору. Автор делится, что ее коуч указал ей на излишнюю склонность извиняться. Сообщение должно быть фактическим, кратким и четким: «Мы приняли решение прекратить сотрудничество. Вот почему...».
- Забота об оставшейся команде: После увольнения у других членов команды возникнут вопросы. Будьте готовы честно и открыто, но без излишних деталей, объяснить ситуацию.
Основная идея: Когда деньги на исходе, сокращения неизбежны. Главный вопрос — когда и как об этом сообщить команде.
- Сказать слишком рано: Рискуете потерять ключевых людей, которые могут найти другую работу до того, как у вас появится последний шанс спасти компанию (например, закрыть раунд).
- Сказать слишком поздно: Рискуете потерять доверие и уважение команды, оставив их без времени на поиск новой работы.
- Вероник использовала финансовую модель для точного расчета «дня ноль» — даты, когда деньги закончатся.
- Она решила сообщить команде о шатком положении примерно за 3 месяца до этой даты.
- Ее логика: Поскольку все ее сотрудники были на парт-тайме, риск их немедленного ухода был ниже, чем у фултайм-работников. Кроме того, это было начало пандемии COVID-19, и она понимала, что поиск новой работы займет время.
- Результат: Команда оценила честность и прозрачность.
Урок: Подходите к срокам объявления о сокращениях стратегически, основываясь на финансовых расчетах и специфике вашей команды.
Глава 7: Коммуникация о команде
Основная идея: Слайд о команде в вашем питч-деке — это не просто перечисление имен, а мощный инструмент убеждения инвесторов. Каждое слово, логотип и фотография должны работать на создание образа сильной и компетентной команды, способной реализовать заявленное. Инвесторы по умолчанию настроены скептически и «читают между строк».
Кейс-стади: Эволюция слайда о команде palmm
1. Версия 1: «До-корпоративная» стадия (Pre-Company)
o Контекст: Самое начало, есть только идея, нет юридического лица.
o Что было на слайде: Фотографии двух основателей с титулами «Технический кофаундер» и «Бизнес-кофаундер». Ниже — раздел «Сильная сеть менторов» с тремя именами.
§ Плюсы: Простота и ясность в разделении ролей.
§ Минусы (авторская самокритика): Фраза «Сильная сеть менторов» звучит неубедительно и говорит об отсутствии формальных советников. Упоминание ментора-инвестора, который не вложил деньги в проект, немедленно вызывает у аудитории вопрос: «А почему он не инвестировал?». Слайд был перегружен текстом.
o Вывод: На этом этапе вы показываете то, что есть, но должны осознавать слабые сигналы, которые посылаете.
2. Версия 2: Стадия «Пре-Серии А» (Pre-Series A)
o Контекст: Компания существует, команда выросла, идет фандрайзинг на $15 млн.
o Что было на слайдах: Теперь это два отдельных слайда.
§ Слайд 1: «Ключевая команда» (Core Team): Включает основателей, ключевых инженеров и менеджера проекта.
§ Слайд 2: «Поддержка экспертов и советников»: Включает медицинских советников, инкубатор, юридическую фирму и т.д.
o Анализ стратегических решений:
§ Разделение на два слайда: Создает впечатление более крупной и структурированной организации.
§ Продуманные формулировки: У Вероник указан титул «CEO, Full-time», чтобы подчеркнуть ее полную вовлеченность. У других (большинство из которых были на парт-тайме) это не уточняется, что является тактически верным ходом — это не ложь, но и не акцентирование на слабости.
§ Присутствие ушедшего кофаундера: Джастин все еще на слайде с титулом «Технический советник». Это сделано намеренно, чтобы избежать «сюрприза» на этапе due diligence, когда инвесторы увидят его имя в cap table. Это показывает прозрачность и предвидение.
§ Использование логотипов: Логотипы известных компаний и университетов (Stanford Biodesign, McKinsey) добавляют вес и легко считываются.
Стратегический совет по размещению слайда:
- В начале питча: Только если ваша команда — это «команда мечты» из серийных предпринимателей с громкими экзитами. В этом случае она сама по себе является главным аргументом для инвестиций.
- В конце питча: Во всех остальных случаях. Сначала продайте инвестору идею, рынок и свой план, а затем покажите команду, которая способна это реализовать.
Основная идея: Внутреннее состояние команды напрямую влияет на ее продуктивность и выживаемость. Лидер несет прямую ответственность за создание здоровой среды.
- Главный тезис: «Если вы не создадите культуру, она создастся сама». Культура должна быть осознанной, а не стихийной.
- Как ее создавать:
- Миссия и ценности: Начните с написания миссии, даже если в команде всего два человека. Это задает вектор.
- Практика обратной связи: Автор приводит пример ежемесячных встреч с кофаундером, где они обсуждали, что их раздражает в стиле работы друг друга. Это позволяло решать проблемы до того, как они перерастут в конфликты.
- Борьба с токсичностью (Пример «гениального, но токсичного инженера»): В команде palmm был консультант, который выполнял свою работу блестяще, но постоянно критиковал и демотивировал остальных. Несмотря на ее техническую ценность, Вероник приняла тяжелое решение ее заменить. Атмосфера в команде немедленно улучшилась.
- Вывод: В маленькой команде культурная совместимость и позитивный настрой важнее индивидуального гения.
2. Баланс работы и личной жизни (Work-Life Balance)
- Проблема: Основатель — самый мотивированный сотрудник, и его никто не контролирует. Из-за этого легко работать 24/7, что ведет к выгоранию.
- Личный опыт автора: Она находила баланс через небольшие ритуалы, не связанные с работой: нормальный ужин, еженедельные походы в горы, игра на пианино.
- Опыт других предпринимателей (особенно с семьями):
- Айрис Ведекинг: Ключевое слово — границы. Четкое правило: вечером и на выходных — время для семьи. Работа может подождать. Она подчеркивает, что важно сделать «отдых» состоянием по умолчанию, а «работу в неурочное время» — исключением, а не наоборот.
- Бронвин Харрис: Поднимает важную тему ментального груза. Будучи CEO с новорожденным ребенком, она чувствовала огромное давление, так как должна была всегда «держать лицо» перед инвесторами и командой, в отличие от работы врачом, где коллеги и пациенты относились к ее ситуации с пониманием.
3. Предпринимательский майндсет
- Эмоциональные качели: Признайте, что жизнь стартапера — это постоянные взлеты и падения. Сегодня — успешный эксперимент, завтра — отказ очередного инвестора.
- Источники силы и стойкости:
1. Страсть и большая цель: Постоянно напоминайте себе, ради чего вы это делаете (в ее случае — помощь людям). Это топливо для прохождения трудных участков.
2. Стойкость и оптимизм (Grit and a can-do attitude): Это не навык, а черта характера, без которой не выжить.
3. Спокойствие и принятие (Дзен): Автор рассказывает, как курсы по mindfulness помогли ей научиться спокойнее реагировать на хаос.
4. Личная история как опора: Пример Марии Абойтес, которая в трудные моменты вспоминала о своем тяжелом детстве, показывает, как личный жизненный опыт может стать источником невероятной силы. Ее установка: «Если я смогла пройти через то, я смогу пройти через что угодно».
Часть 3: Всякая мелочь, которая накапливается (All the Small Stuff That Adds Up)
Эта часть — сердце книги и ее самое уникальное предложение. Автор утверждает, что настоящая битва «предприимчивого» стартапера ведется не только на фронтах фандрайзинга и создания продукта, но и в окопах ежедневной рутины. Это «смерть от тысячи порезов» — множество мелких, но обязательных задач, которые отнимают драгоценное время и энергию. Пфайффер делится личной историей о том, как она потратила месяцы, чтобы вернуть $2,500, ошибочно уплаченные в налоговый орган Калифорнии, что наглядно иллюстрирует цену таких «мелочей».
Глава 10: О чем нельзя забывать
В этой главе автор систематизирует административные задачи по восьми основным категориям.
o Начинается все с простых вещей, вроде регистрации доменного имени и создания страницы в LinkedIn. Затем следует инкорпорация (автор советует воспользоваться услугами юриста, хотя есть и бесплатные пакеты, например, от CooleyGO).
o Далее идет лабиринт бюрократии: получение EIN (идентификационный номер работодателя), регистрация в налоговых органах штата, назначение зарегистрированного агента.
o Подача заявок на государственные гранты (например, SBIR) — это отдельный квест с регистрацией на множестве порталов (sam.gov, Dun & Bradstreet и т.д.), каждый со своими требованиями.
o Совет: Документируйте каждый шаг. Заведите блокнот (цифровой) и записывайте логины, пароли и последовательность действий для каждой регистрации. Это сэкономит вам часы в будущем.
o Налоговая отчетность: Подача деклараций на федеральном уровне и уровне штата (или штатов, если вы инкорпорированы в одном, например, в Делавэре, а работаете в другом, например, в Калифорнии). Не забывайте про минимальные налоги, такие как Delaware Franchise Tax.
o Отчетность по зарплате: Ежеквартальные и ежегодные отчеты при найме сотрудников или консультантов.
o Контрактная отчетность: Выполнение обязательств по лицензионным соглашениям (например, ежегодные отчеты университету, выдавшему лицензию на технологию) или грантам.
o Отчетность перед инвесторами: Даже если они не просят, хорошей практикой является отправка кратких ежеквартальных апдейтов по пяти темам: Фандрайзинг, Команда, Продукт, Рынок и «Просьба» (Ask of them).
o Вы будете генерировать тонны документов: NDA, контракты, версии питч-деков, финансовые модели.
o Совет: С самого начала внедрите строгую систему: логичная структура папок, стандарт именования файлов (например, ГГГГММДД_ОписаниеДокумента_v1.0), ведение трекеров. Это окупится сторицей, когда вам срочно понадобится найти документ.
o Инструменты вроде Asana, Trello или Wrike могут помочь с управлением проектами (Gantt charts), но главное — постоянство в их использовании.
4. Мелкая ручная работа (Light Manual Labor):
o В стартапе без большого штата основатель часто выполняет работу курьера, уборщика и грузчика. Печать этикеток, упаковка коробок для клинических исследований, разбор почты, сборка мебели.
o Совет: Если это действительно вас угнетает, наймите помощника на несколько часов в неделю через TaskRabbit или найдите интерна. Или же, как советует автор, превратите это в командное мероприятие с пиццей и напитками.
5. Выбор поставщиков (некритичных):
o Это не про R&D партнеров, а про выбор банка, кредитной карты, страховой компании, программного обеспечения (Dropbox vs. Google Workspace).
o Ключевой совет: Принимая решение, потратьте 5 минут и запишите критерии выбора и почему вы выбрали именно этого поставщика. Когда через год вам придется пересматривать это решение (например, после краха вашего банка, как это случилось с SVB), вам не придется начинать анализ с нуля.
o Страхование: Это отдельная головная боль. Вам могут понадобиться: General Liability (общая гражданская ответственность), Product Liability (ответственность за продукт), D&O (ответственность директоров и должностных лиц, часто требуют инвесторы), EPLI (ответственность работодателя), Worker’s Compensation, E&O (ошибки и упущения), Cyber Liability и Clinical Trials Insurance.
6. Управление портфелем интеллектуальной собственности (IP):
o Это критически важная, но сложная для отслеживания деятельность. Важно понимать типичный жизненный цикл патента и связанные с ним расходы.
1. Подача предварительной заявки (provisional application) — дает вам год «передышки» с минимальными затратами.
2. Через 12 месяцев: подача полной заявки в США и/или международной заявки PCT (Patent Cooperation Treaty), что значительно дороже.
3. Через 30-34 месяца: вход в национальные фазы в других странах (очень дорого).
4. Далее следуют ответы на Office Actions (запросы от патентного ведомства) и, в случае успеха, уплата пошлин за выдачу и поддержание патента в силе.
o Совет: Ведите трекер всех дедлайнов. Пропуск дедлайна может привести к необратимой потере прав на IP.
o Подписки на ПО, лицензионные платежи, пошлины на патенты.
o Совет: Автоматизируйте все, что можно. Используйте кредитные карты вроде Brex, которые интегрируются с бухгалтерским ПО (Quickbooks). Самое важное — отслеживать burn rate (скорость сжигания денег), особенно расходы на IP. В кризисной ситуации (как COVID-19 для palmm), понимание, от каких IP-расходов можно отказаться, может продлить жизнь компании на месяцы.
8. Связи с общественностью (PR) как рутина:
o На ранней стадии PR — это скорее обязательная рутина, чем стратегическая функция. Регистрация доменного имени, создание простого сайта-визитки, ведение страницы в LinkedIn.
o Ловушка: Если вы создаете раздел «Новости» на сайте, будьте готовы его регулярно обновлять. Заброшенный раздел новостей — плохой сигнал для инвесторов.
Глава 11: Как со всем этим справляться
Эта глава предлагает 12 практических советов, как не утонуть в море административных задач.
1. Создайте календарь соответствия (Compliance Calendar): Отдельный календарь (в Google, Outlook) со всеми дедлайнами по налогам, отчетам, лицензиям. Поставьте несколько напоминаний (за 3 месяца, за 1 месяц).
2. Заблокируйте время в расписании: Выделите час-два в неделю (например, в пятницу днем), чтобы заниматься исключительно этими задачами.
3. Используйте программные решения: Автоматизируйте платежи, используйте функции отложенной отправки писем в почтовых клиентах, чтобы оптимизировать время ответа.
4. Нанимайте недорогую помощь для простых задач: Интерны, виртуальные ассистенты, студенты. Ищите win-win ситуации.
5. Записывайте пошаговые инструкции: Для задач, которые вы делаете редко (например, подача заявки на грант), запишите последовательность действий. В следующий раз вы сделаете это в 10 раз быстрее.
6. Создавайте и ведите трекеры: Для фандрайзинга, найма, IP, NDA. Простые таблицы Excel творят чудеса.
7. Фиксируйте критерии ключевых решений: Почему вы выбрали именно этот банк или этого поставщика.
8. Организуйте документы: Используйте логичную структуру папок и стандарт именования файлов.
9. Отменяйте ненужные подписки: Регулярно проводите ревизию ежемесячных платежей.
10. Оценивайте адекватно и сохраняйте спокойствие: Не боритесь за возврат денег за дешевый авиабилет, если это отнимет у вас 5 часов. Иногда проще заплатить небольшой штраф за просрочку, чем потратить полдня на разбирательства.
11. Спрашивайте других предпринимателей: Ваша сеть — бесценный источник советов по решению именно таких, бытовых, проблем.
12. Пересматривайте свой подход, когда это необходимо: Используйте матрицу Эйзенхауэра (срочно/важно) для приоритизации. Если административные задачи начинают отнимать больше нескольких часов в неделю, пора искать способы их делегировать.
В последней главе Вероник Пфайффер отвечает на вопрос, который возникает у читателя на протяжении всей книги: «Что стало с palmm Co.?»
История оказывается одновременно и грустной, и поучительной. В начале 2020 года, с приходом пандемии COVID-19, компания оказалась на грани истощения денежных средств. Перед автором встал выбор: продолжать «сжигать» остатки денег в надежде на скорое улучшение экономической ситуации или уйти в «гибернацию», чтобы сохранить самое ценное — интеллектуальную собственность — и иметь возможность возродить компанию в будущем.
Пфайффер выбрала второй путь. Она предупредила всех сотрудников и консультантов, закрыла операционную деятельность в Калифорнии, но сохранила юридическое лицо в Делавэре. Сама она устроилась на работу в Genentech. Ночами и по выходным она продолжает поддерживать портфель патентов и вести бухгалтерию. На момент написания книги (начало 2025 года) компания так и не возобновила активную деятельность.
Автор подчеркивает, что это не уникальная история. Большинство стартапов терпят неудачу. Однако она призывает переосмыслить само понятие «неудачи». Даже если проект не привел к успешному «экзиту» (продаже или IPO), полученный опыт бесценен. Ответственность за все аспекты бизнеса — от R&D до бухгалтерии — дает уникальное, целостное понимание того, как работает компания. Этот опыт делает предпринимателей более сильными профессионалами в любой последующей роли.
Книга заканчивается на оптимистичной и вдохновляющей ноте. Пфайффер признает, что грань между успехом и провалом в мире стартапов невероятно тонка и часто зависит от удачи. Но сам путь, полный вызовов и открытий, стоит того. Она желает читателю удачи в его собственном путешествии «предприимчивого стартапера» и призывает наслаждаться каждой минутой этого пути и «сделать это возможным» (make it happen!).
Summarizator — это Telegram-канал, где мы собираем саммари самых актуальных и захватывающих книг об ИИ, технологиях, саморазвитии и культовой фантастике. Мы экономим ваше время, помогая быстро погружаться в новые идеи и находить инсайты, которые могут изменить ваш взгляд на мир. 📢 Присоединяйтесь: https://t.me/summarizator