ПЕРЕЗАГРУЗКА – КАК ИЗМЕНИТЬ ТО, ЧТО НЕ РАБОТАЕТ - Дэн Хит
«Reset: How to Change What's Not Working»
Книга «Перезагрузка» Дэна Хита начинается с истории трансформации приемного отделения больницы Northwestern Memorial Hospital. В 2016 году средний срок доставки посылок внутри больницы составлял 3-5 дней, что приводило к порче медикаментов, повторным заказам и росту расходов. Персонал чувствовал себя «изгоями», работая в неэффективной системе. Ситуация изменилась с приходом Пола Суэтта, менеджера по эффективности цепочки поставок. Суэтт понимал, что команда должна сама осознать необходимость перемен. Он начал с выслушивания жалоб и немедленно заменил старые тележки, показав, что слушает. Новая амбициозная цель – доставка посылок в течение одного дня.
Суэтт предложил команде совместно диагностировать «потери» – любую деятельность, не добавляющую ценности. Просмотр видеозаписей рабочих процессов выявил неэффективные действия; оказалось, что только 38% времени «добавляли ценность». Фундаментальным изменением стал отказ от «пакетной обработки» в пользу «непрерывного потока». Простое упражнение (подписание стикеров двумя командами) наглядно продемонстрировало преимущество второго метода: он оказался значительно быстрее, так как все работали одновременно, без простоев. Мантрой Суэтта стало: «Поддерживайте течение реки». В течение шести недель 90% отделений стали получать ежедневные доставки, а общая экономия превысила 20 миллионов долларов. Красный телефон перестал звонить. Суть: измените устремления – и вам придется изменить систему.
Автор книги, Дэн Хит, исследует, как перезагрузить ситуации, где люди «застревают» в «плохих равновесиях» – неудовлетворительных, но самоподдерживающихся состояниях. Причины застревания: инерция, паралич решений, политика, «тушение пожаров». Книга основана на 240 интервью и изучении различных дисциплин и методологий (agile, scrum, терапия, кайдзен). Когда мы застреваем, просто «толкать сильнее» не вариант. Нужна стратегия. Мы не можем изменить все, но можем изменить что-то – удачно выбранную «точку приложения усилий» (Leverage Point), где небольшие усилия приносят непропорционально большие результаты. Задача – «перераспределить ресурсы» (время, деньги, энтузиазм, процессы) на эту точку.
Структура книги: Найти Точки Приложения Усилий (пять методов) и Перераспределить Ресурсы (шесть стратегий).
Первый метод поиска Точек Приложения Усилий: Иди и смотри на работу (Глава 1).
Нужно внимательнее присмотреться к своей работе. Карен Риттер, заместитель директора школы, приняла участие в программе «Стань тенью ученика» и провела день с девятиклассником Аланом. Этот опыт, особенно сдвоенный коррекционный урок алгебры, был изнурительным. До эксперимента Риттер высоко оценивала «поддерживающую среду» и «активное обучение», но после ее оценки снизились. Она поняла, что удвоенный урок математики не улучшает обучение, а делает учеников несчастнее, вытесняя их интересы. Это помогло определить две Точки Приложения Усилий: пересмотр автоматического назначения на удвоенные уроки и поощрение большей интерактивности. Школа реализовала обе идеи.
Команда приемного отделения больницы также «пошла и посмотрела на работу», отследив путь посылок. Другой руководитель обнаружил сотрудницу, распечатывавшую цветные документы для бумажного архива, не зная о существующей цифровой системе. «Когда вы идете смотреть на работу, – пишут Реппенинг и коллеги, – если вы не смущены тем, что обнаружили, вы, вероятно, недостаточно внимательно смотрели». Майкл Моралес, президент завода гофрокартона, столкнулся с потерями бумаги. Пойдя посмотреть, он обнаружил, что бумага часто слишком широкая, а основная машина останавливается на обед из-за давно решенной проблемы с электроснабжением. Устранение этого сократило потери и принесло экономию. «Неэффективное управление» часто является накоплением устаревших привычек. Для умственного труда наблюдение сложнее, но возможно, сделав невидимое видимым: отобразить поток работы, выявить задержки и этапы, добавляющие ценность. Том Чи (Google X) говорит о выходе из «марафонов догадок» в «среду реальности». Особенно важно «идти и смотреть», когда что-то перестает работать, так как проблемы показывают наше неполное понимание системы – «иллюзия глубины понимания». Мы путаем функциональное понимание (умение пользоваться) с системным (знание, как это работает). Консультанты по выводу из кризиса «идут и смотрят на работу», опрашивая людей, наиболее близких к клиенту. В этом нет черной магии – это просто слушание и наблюдение.
Второй способ выявления Точек Приложения Усилий: Обдумай цель цели (Глава 2).
Часто организации устанавливают числовые показатели, но могут успешно их достигать, проваливая миссию. Райан Дэвидсен купил пикап Ram и столкнулся с «прессингом опросами» от дилерского центра, просившего оценить «общий опыт покупки». Несмотря на честный отзыв с похвалой и критикой, продавец позже написал ему, расстроенный «низкой оценкой», так как «важен каждый балл». Позже дилерский центр «потерял» документы Дэвидсена и перестал отвечать, что выглядело как «месть». Изначальная цель Stellantis (владельца Ram) – отличный опыт покупки – была подменена краткосрочной целью повышения баллов удовлетворенности, достигнутой давлением на клиентов, а не улучшением опыта. Чтобы не попасть в такую ловушку, полезно задать вопрос: «Какова цель цели?».
Рори Сазерленд привел пример Eurostar, потратившей 6 миллиардов фунтов на ускорение маршрута Лондон-Париж на 20 минут. Но если целью было улучшить опыт пассажиров, то стоило ли оно того? За 0,01% этих денег можно было бы установить Wi-Fi, а за 10% – нанять топ-моделей раздавать Château Pétrus, и люди просили бы замедлить поезда. Слишком быстрая фиксация на цели ослепляет нас по отношению к альтернативным, лучшим путям. Мариса Лаварс, поставившая цель «привести себя в форму», после вопроса о «цели цели» («быть лучшей мамой, показывать пример лучшей жизни») и поиска 10 других способов ее достижения, поняла, что «вернуть веселье в жизнь», «вернуть музыку», проводить время с сыновьями – более значимые пути к успеху, чем фитнес. Она пересмотрела свою цель и добилась прогресса.
«Чудесный вопрос» из терапии, ориентированной на решение, – еще один инструмент. Терапевт: «Представьте, что ночью, пока вы спали, произошло чудо... проблема решена. Что первое вы заметите утром, что покажет, что чудо произошло?» Это делает видение ощутимым и показывает, как действовать. Это Точки Приложения Усилий. В работе «Чудесный вопрос» может выявить разногласия в понимании целей (например, «клиентоориентрованности») и дать конкретные признаки успеха для обсуждения. Вопрос «Какова цель цели?» помогает увидеть пункт назначения и его важность. «Чудесный вопрос» помогает определить первые шаги. Обретение ясности в отношении дальнейшего пути – это трансформация. Департамент образования США изменил стратегию с «облегчения подачи заявлений на прощение кредитов ветеранам» на «проактивное прощение». Жизни десятков тысяч людей изменились.
Третий способ выявления Точек Приложения Усилий: Изучи яркие пятна (Глава 3).
Это анализ ваших самых успешных усилий для масштабирования успеха. В 1926 году американские военные впервые проектировали кабину самолета, используя средние параметры сотен пилотов. В 1950-х пришло время обновления. Лейтенант Гилберт С. Дэниелс, проанализировав данные 4000 пилотов по 140 параметрам (идея – более точные спецификации для эргономичной кабины), обнаружил, что ни один пилот не соответствовал среднему диапазону по всем 10 критическим параметрам. Вывод: «среднего пилота» не существует. ВВС потребовали от производителей создать регулируемую среду, способную вместить пилотов с 5-го по 95-й процентиль по каждому параметру. В результате производительность пилотов резко возросла. Средние показатели хороши для мониторинга, но ужасны для диагностики. Чтобы найти Точки Приложения Усилий, нужно выйти за рамки средних значений, дезагрегировать обобщенные цифры и найти «яркие пятна» – необычно позитивные точки данных, когда вы были на высоте.
Кен Дэвис из Gartner в 2009 году столкнулся с падением удержания клиентов. «Яркие пятна» (клиенты, регулярно пользовавшиеся подпиской, с большей вероятностью ее продлевали) были очевидны. Но анализ данных вне средних значений выявил, что 17% клиентских партнеров имели 100% или более высокое удержание «кошелька» – выдающийся результат. Что они делали иначе? Дэвис обнаружил несоответствие между целями (максимизировать удержание) и деятельностью (много времени на вспомогательную работу). Сравнивая «А-игроков» (лучших) и «F-игроков» (худших), он выяснил, что «определенный ежедневный процесс» (продуманное управление временем, больше звонков клиентам, побуждающих их чаще пользоваться подписками) использовали почти все А-игроки (87%) и только треть F-игроков (33%). Это повышало шансы на продление. Следующим шагом было заставить всю команду активнее использовать эти Точки Приложения Усилий. Партнеры из «ярких пятен» обучили всю команду. В результате Gartner достиг лучшего в своей истории уровня удержания клиентов, который рос 10 лет подряд, увеличив доход как минимум на 100 миллионов долларов. Всего девять конкретных моделей поведения отделяли лучших от худших. Изучая «яркие пятна», мы можем выявить обстоятельства успеха и воспроизвести их. Это применимо на любом уровне. Эллен Леви, работая с приютом в Джексонвилле, Флорида (только 1 из 10 кошек покидала приют живой), и Эбенезер Гуджарлапуди, новый директор, узнали о практике TNR (отлов-стерилизация-возврат). Гуджарлапуди заметил, что в его переполненный приют поступают кошки с уже подрезанными ушами (признак TNR). Он спросил у местной TNR-клиники, могут ли они забрать этих кошек обратно. Клиника согласилась. Тогда Гуджарлапуди задал судьбоносный вопрос: «А не хотите ли вы забрать и некоторых других кошек, у которых уши не подрезаны? Вы могли бы просто сделать свою TNR-процедуру и выпустить их, и тогда в противном случае были бы усыплены». Клиника ответила: «Конечно, заберем». Это был «яркий момент». Приюты не «возвращали» кошек в сообщество, но реальность такова, что большинство кошек в переполненных приютах не имели шансов на усыновление. Оказалось, что возвращение кошек в поле не привело к перенаселению, а иногда даже снизило популяцию за счет «эффекта вытеснения». Хёрли назвала это «возврат Усилий в поле» и в 2014 году с партнером Леви запустила «Million Cat Challenge», масштабировав эту практику. К 2019 году спасли 1,1 миллиона кошек. К весне 2024 – более 5 миллионов.
Четвертый способ выявления Точек Приложения Усилий: Нацелься на ограничение (Глава 4).
Это нацеливание на «узкое место» – главный фактор, сдерживающий вашу цель. Автор приводит пример ресторана Chick-fil-A: огромная очередь машин, но менее чем за 10 минут 50 машин обслужены. Данные QSR подтверждают: Chick-fil-A имеет самое большое среднее количество машин в очереди, но и лучшую скорость обслуживания (машин в час). Местный ресторан автора обслуживал 400 машин в час. Это результат многолетних изменений, направленных на устранение ограничений. Ключевое раннее изменение – «личный прием заказа»: сотрудник подходит к машине. Это тройная победа: быстрее (клиенты быстрее решают), кухня получает больше времени, масштабируемость (количество принимающих заказы не ограничено табло). Изначально заказы передавались по мобильным телефонам, затем ограничением стал процесс оплаты (кассовые аппараты вынесли на парковку), потом беспроводные планшеты упростили все. Периодически узким местом становилась кухня или сборка заказов. Наблюдая за очередью с дрона, команда заметила, что машины уезжают, если очередь выходит на улицу. Идея «закрытия разрывов»: водителя просят медленно двигаться вперед, сотрудник идет рядом, сокращая расстояние, вмещая больше машин и создавая ощущение прогресса. Ограничение смещается: была «кабина для напитков», после реконструкции – сборка заказов. Новая цель – 500 машин в час.
Контринтуитивная особенность ограничений: разумные инвестиции могут быть бесполезны, если не направлены на текущее ограничение. Пример с ларьком с пончиками: один готовит (60 сек), другой принимает заказы (90 сек). Супер-фритюрница (30 сек на готовку) не поможет, так как общая производительность – 90 сек/клиент (прием заказов). Повар будет простаивать. Нужно нанять еще одного приемщика (среднее время на клиента – 45 сек, ограничение – готовка 60 сек). Теперь нужна фритюрница (готовка 30 сек, ограничение – прием заказов). Третий приемщик (3 человека по 90 сек = 30 сек/клиент) создаст идеальный баланс. Ограничение применимо не только в операционной деятельности. В бизнесе по уходу на дому ограничением стал труд: поиск и удержание хороших людей. Лора Шоу-деБрюин (Norwood Seniors Network) сосредоточилась на этом: ужесточила найм (3% кандидатов проходят), вложилась в удержание (тщательный отбор, интервью, проверки, ориентация, подбор сиделок к клиентам с правом вето, наставничество). Текучесть кадров в Norwood ниже 30% (в отрасли 65%). Ограничения зависят от цели. «Какое ограничение в школе моего ребенка?» – бессмысленно. Ограничение на что? На уменьшение классов – нехватка учителей. На улучшение опыта – отсутствие интерактивных уроков. Chick-fil-A – в контексте потока автокафе. Norwood – в контексте роста бизнеса. Как найти ограничение? «Иди и смотри на работу», наблюдая заторы. Или спросите: если бы вы могли нанять одного человека для достижения цели, какова была бы его роль? Эта роль – эпицентр ограничения.
Даже у отдельных людей есть ограничения. Семейный терапевт Лора Хек, работая с парами, предписывает «записки с благодарностями на стикерах». Чистя зубы, они думают о чем-то положительном в партнере, записывают и оставляют на зеркале. Цель – «создать привычку ума, когда вы сканируете в поисках позитива», отвечая на ограничение: неспособность видеть положительное в партнере. Это Точка Приложения Усилий. При смене цели меняется и ограничение. Пример с кредитами ветеранам: изначально ограничением было «снижение трения при подаче заявлений». Когда цель стала «проактивно простить кредиты», ограничение сместилось на «получение разрешения от госорганов на сравнение баз данных». В «Вызове миллиона кошек» принятие «возврата в поле» означало новую цель. Если цель – приютить кошек в надежде на усыновление, а вы переполнены, ограничение – нехватка места. После перехода к «возврату в поле» ограничение – обеспечение достаточной хирургической мощности. Зная, куда идете и что вас сдерживает, можно преодолеть ограничение.
Пятый и последний способ выявления Точек Приложения Усилий: Нанеси систему на карту (Глава 5).
Это увеличение масштаба, чтобы увидеть общую картину и «скрытые рычаги». В 2018 году Джорди Брэкин и Майк Голдстейн (чартерные школы для малообеспеченных семей) засомневались: диплом колледжа – билет в финансово обеспеченное будущее? Анализ Bain & Company показал: только половина выпускников зарабатывала >$40,000, 40% – на должностях, не требующих высшего образования. Где вмешаться? Подготовка к карьере в школе? Колледж? Карьерные центры в колледжах? Исследовав карьерные центры («иди и смотри на работу»), они представили голос вымышленного консультанта: «Наш офис не создан, чтобы «найти вам работу». Мы предлагаем правки в резюме... даем раздатку «налаживать связи», но не объясняем как... Иногда видим выпускника раз или два, а потом – пока». Анализируя опыт студентов, Брэкин и Голдстейн «наносили систему на карту». Где скрытые рычаги в поиске работы? Вне школы – во время самого процесса поиска?
Они обратили внимание на эту часть карты, вдохновленные успехом «высокодозированного» репетиторства: интенсивный, персонализированный, индивидуальный подход. Идея «высокодозированного карьерного консультирования»: интенсивный коучинг для молодых выпускников с целью найти работу, приносящую на $10,000/год больше (около 30 часов индивидуального коучинга за три месяца). Брэкин экспериментировал бесплатно. Фейт Картер (административная работа, $26,000/год, 40 заявок – 0 ответов) и Майкл Делеон (некоммерческая организация, искал более ответственную роль) стали первыми клиентами. Брэкин выяснил: Фейт претендовала на руководящие должности без опыта (помог скорректировать ожидания). С Делеоном ключевым моментом стала практика собеседований («Я говорил со скоростью милю в минуту»). Под руководством Брэкина они регулярно подавали заявки. Делеон получил работу с зарплатой на $11,000 выше. Фейт – в частной школе, на $20,000 выше. «Высокодозированное карьерное консультирование» работало. Все первые 30 клиентов Брэкина получили лучшую работу за несколько месяцев, средний годовой доход вырос на $11,000. Они нашли жизнеспособную Точку Приложения Усилий – 30-часовой «ускоритель».
Ключевой момент в «нанесении системы на карту» – подняться над разрозненными элементами (отделами, организациями). Разрозненность неизбежна, но члены команды начинают больше беспокоиться о своей части, чем о целой. «Нанесение системы на карту» лучше работает, когда охватывает несколько разрозненных элементов. Один из методов – проследить путь ключевого клиента/пользователя. Команда в больнице Университета Айовы (UIHC) нанесла на карту поток пациентов через радиологию, чтобы устранить двухнедельное ожидание КТ. Проследили опыт пациентов. Недостаток – «контрастная» краска, которую пьют перед КТ. В UIHC медсестру просили дать контраст, затем час ожидания. Вопрос: почему так долго? Через несколько дней купили холодильник, и регистратор стал давать контраст при регистрации. Экономия времени огромна. Такое решение не могло бы возникнуть внутри разрозненных элементов. Рабочая группа нанесла на карту и свои передвижения («спагетти-диаграммы»). Технолог совершал много переходов. Решение: технолог – на КТ, сопровождение – другому. «Спагетти-диаграмма» технолога показала 91%-ное сокращение шагов. Двухнедельное ожидание КТ ликвидировано за пять дней. Второй компонент – оспаривание предположений. «Самая большая проблема в мышлении о системах – это осознание ваших предположений», – Стивен Гамбург (EDF). Пример: фургон на природном газе для студентов-экологов. Предполагалось – чище бензинового. Но Гамбург не думал, что все так просто. «Ни один из расчетов не включал выбросы метана» (97% природного газа).
Почему выбросы метана не принимались во внимание? Ученые рассчитывали воздействие на 100-летнем горизонте, где недолговечный метан (десятилетие в атмосфере, СО2 – тысячелетия) не имел значения. Гамбург понял: метан, хоть и короткоживущий, обладает мощным парниковым эффектом (до 80 раз сильнее СО2). Даже небольшое увеличение может иметь огромное влияние. Фургон стал символом ошибочности временного предположения: за 100 лет он лучше, но первые 85 лет – чисто негативное воздействие. Гамбург осознал два климатических кризиса: СО2 и метан. В «нанесении системы на карту» он обнаружил «скрытый рычаг»: сокращение выбросов метана – быстрое и кардинальное. Утечки метана из скважин и трубопроводов можно предотвратить (обнаружить инфракрасными камерами, устранить – сантехника). Это выгодно и экологически значимо. В Пермском бассейне метан вытекал на 60% выше оценок ЕРА. Но были и «яркие пятна»: на месторождении Барнетт треть объектов имела минимальные утечки или их не было вовсе – герметичная система возможна. Команда EDF разработала план запуска спутника MethaneSAT для отслеживания метана из космоса. 4 марта 2024 года он был запущен. Он предоставит Точки Приложения Усилий в реальном времени: где самые большие утечки? Что нужно, чтобы их заткнуть? У кого стимул? Цель – сократить выбросы метана на 45% за несколько лет (эквивалент закрытия трети угольных электростанций). Стоимость – 90 миллионов долларов. Выгодная сделка, если поможет минимизировать худшие последствия. И Точка Приложения Усилий на века.
ГЛАВА 6: НАЧНИ С РЫВКА (Первый метод Перераспределения Ресурсов).
«Рывок» – интенсивный, сфокусированный период работы на конкретную цель. Грег МакЛоусен, устанавливая систему полива, знал: невозможно за одну поездку в Home Depot купить все. Купленный разветвитель протек. Эффективно – дождаться следующей поездки. Но жена хотела поливать овощи. «Мой успех или неудача оценивались по единственному критерию – можно ли ухаживать за овощами». Он поехал обратно, потратив $3 на бензин и $200 времени на деталь за $2. «Хотя я сделал что-то неэффективное для достижения результата, я был эффективен, потому что завершил проект». Уроки садового проекта применимы к юридической фирме: «10 документов для регистрации ООО, заполненные на 90%, бесполезны». Только 100% имеет значение. Иногда нужен шквал усилий. Как открыть застрявшее окно. До сих пор искали Точки Приложения Усилий. Теперь – Перераспределение Ресурсов. Откуда энергия? Из имеющихся ресурсов (деньги, время, активы, данные), которые сейчас не приносят желаемых результатов. Шесть методов Перераспределения Ресурсов – добавить вес на рабочий конец рычага. Первый метод – «рывок», интенсивная работа с единомышленниками на цели. Вспомните радиологическую клинику: улучшения за пять дней – квинтэссенция рывка. Обошли бюрократию, сотрудничая в реальном времени. Рывок – выделение времени для значимой работы. Не принуждение работать усерднее, а фокус. «Давайте сделаем этот критически важный 40-часовой проект за одну целую, сфокусированную неделю, потому что если мы позволим ему растянуться на шесть недель, 40-часовой проект превратится в 115-часовой».
Бригид Шульте («Перегруженные») обнаружила, что ее «досуг» – это «временное конфетти», куча торопливых осколков между делами. Рабочий эквивалент – время, дробящееся между встречами, письмами, звонками. Каждый «шов» включает «переключение задач» – неловкие переходы, делающие нас медленнее, менее эффективными, более склонными к ошибкам и стрессу. «Спринт» Кнаппа, Зерацки и Ковица – пошаговый рецепт пятидневного дизайн-спринта: многопрофильная команда, защищенный фокус, дар непрерывного времени. Основная работа доминирует. В конце недели – макет или прототип. В удаленной работе это сложнее. Кэтрин Дарнелл Крэмптон («интерпретация значения молчания их партнеров») обнаружила риски недопонимания. Можно следовать принципу «грести синхронно», поощряя «прерывистую коммуникацию» – выделенные часы для сотрудничества в реальном времени. Исследователи удаленных команд: «команды, которые общаются рывками – быстро обмениваясь сообщениями в периоды высокой активности, – работают гораздо лучше». Критично «время задержки». Удаленные команды ограничивает не расстояние, а задержки. Это не значит, что команда всегда «на связи». Некоторые рывки длинные (дизайн-спринты, радиологическая клиника). Есть и пунктирные (приемное отделение больницы – час в день 12 дней).
Мэттью Найс, руководитель Технического центра данных (TDC) ExxonMobil (2012), обнаружил комнату, заставленную стеллажами с коробками данных (петабайты сейсмических данных). Многолетний затор. Последствия неудачи – дорогие. Начальник Найса был скептичен. Найс поставил цель: ликвидировать затор за 18 месяцев. Команда отнеслась вежливо, но скептически. Начальник рассмеялся. Первый шаг Найса – рывок: каждое утро четверга вся команда вместе архивирует весь день. «Все за одним столом, в одно и то же время, с общей задачей». В первый четверг он принес завтрак и отклеивал наклейки со старых лент весь день. Результат? Две гигантские тележки на долгосрочное хранение. «Мы никогда столько не архивировали». Каждый четверг они продолжали. «Буквально через пару месяцев вы начинаете видеть дыры в стеллажах». Это следование стратегии Мигеля Брендля: «В начале достижения цели оглядывайтесь на то, чего вы достигли; ближе к концу – смотрите вперед». Это минимизирует середину – самое проблемное место. Айелет Фишбах рекомендует «сократить середину»: вместо годовых целей – ежемесячные/еженедельные. Agile (спринты две-три недели) – методология вокруг вечного рывка. Еженедельные рывки в TDC преображали пространство. Начальник был ошеломлен. Найс переключил команду на «закрытие файлов» и сделал прогресс видимым (термометр сбора средств). Установка общекомандных целей объединила их. Джейн («Не трогайте мои файлы») стала интересоваться файлами всех. Архивирование завершили на несколько месяцев раньше. Трансформация внутри команды: «TDC больше не та команда, в которую никто не верит. Они стали командой, которая верит в себя». Перезагрузка началась за столом, в один четверг, с согласованного рывка.
ГЛАВА 7: ПЕРЕРАБОТАЙ ОТХОДЫ (Второй способ Перераспределения Ресурсов).
«Отходы» – любая деятельность, не добавляющая ценности с точки зрения клиента (концепция бережливого производства). Город Эшборо сократил расходы на топливо для сбора мусора. «Специальные» грузовики (крупногабаритный мусор, садовые отходы) объезжали каждую улицу, но клиентов было мало, большая часть пробега – впустую. IT-команда разработала мобильное устройство для обычных мусоросборщиков: обнаружив дом, нуждающийся в спецвывозе, они фиксировали GPS-координаты. Теперь спецгрузовики ездили от точки к точке, экономя топливо и снижая износ. Это сокращение отходов (категория «Транспортировка» из DOWNTIME). Горожанам было все равно, какими маршрутами ездят грузовики. Если бы город сэкономил, ограничив вывоз, это не было бы сокращением отходов, так как люди ценят быстрый вывоз.
Восемь категорий отходов (DOWNTIME):
· Overproduction (Перепроизводство)
· Nonutilized talent (Неиспользованный талант)
· Transportation (Транспортировка)
· Excess processing (Избыточная обработка)
Перераспределение ресурсов часто болезненно («Меняем это НА то»). С отходами иначе – это «бесплатный обед». Обнаружив отходы, мы перерабатываем эти ресурсы (деньги, энергия, труд, материалы) для усиления Точек Приложения Усилий. Никаких минусов, так как клиент (по определению) не ценил то, от чего вы отказались. В Sweetgreen персонал смешивал салаты в больших металлических мисках (дорого, мыть). Мысль: что если миски не нужны? Смешивание добавляет ценности, но неважно, где смешивать. Что если прямо в контейнерах на вынос? Обычные контейнеры малы. Заказали более крупные шестиугольные. Металлические миски убрали. Отходы ликвидированы. Для устранения отходов потребовалось увидеть всю систему. Привычки скрывают отходы.
Автор задумался о родительском опыте через призму отходов. Утренние сборы дочерей в школу – отходы (придирки, суета, плач, «спагетти-диаграммы» походов за обувью/носками – Лишние движения; родители завязывали шнурки, хотя дочери могли сами – Неиспользованный талант). Жена придумала улучшение: вся обувь/носки в ящике у задней двери. Меньше грязи (снимают обувь при входе – Избыточная обработка = меньше уборки). Утренние привычки улучшились, высвободив время для споров о коричневом пятне на вафле (Дефекты). Цель – быстрая «перезагрузка». Ищем часы, доллары, ресурсы для быстрого сбора и перенаправления. Приемное отделение больницы и красный телефон: каждый предотвращенный звонок – переработка отходов (пять минут от не добавляющей ценности деятельности на добавляющую). Пастор Грэм Стэндиш убрал «наблюдение» (мертвое время) во время службы, изменил способ объявления новостей, обратил внимание на церемониальные преамбулы. Служба сократилась на 5-10 минут без ущерба, стала «плавнее». В непроизводственной среде самый критичный компонент DOWNTIME – N: Неиспользованный талант (простои, отвлечение, люди играют не на своем уровне). В Gartner Кен Дэвис обнаружил: критическая Точка Приложения Усилий – общение с клиентскими партнерами по телефону. Лучшее использование времени – звонок клиенту. Планирование звонков – расточительно (Неиспользованный талант, так как многие могут планировать, или это можно автоматизировать). Уникальность – помощь клиентам в решении бизнес-задач. Каждая минута, украденная у «планирования звонков» и добавленная к «помощи клиентам» – победа.
«Сдвиг вправо» – убрать низкоценные виды деятельности из расписания, чтобы освободить людей для высокоценных. Гэри Каплан (AXA XL, строительное страхование) разделил работу андеррайтеров на объективную (факты, черно-белая) и субъективную (суждения). Объективную работу «сдвинули вправо» (вспомогательному персоналу/аутсорсинг), субъективную – нет. «Вы хотите, чтобы андеррайтер использовал свой мозг и свое понимание клиента». Средний андеррайтер увеличил объем управляемых премий с 4 до 14 миллионов долларов. Но «сдвиг вправо» можно довести до абсурда (фабричное мышление в здравоохранении). Отличить просвещенный «сдвиг вправо» от презренного: просто спросите людей! Эд Кэтмелл (Pixar), придя в Disney Animation, обнаружил, что творческая команда воюет с «надзорной группой» (сроки, бюджет). Ликвидировали надзорную группу. Верили: производственники – добросовестные менеджеры, надзорная группа добавляла напряжение. Это Избыточная обработка и Неиспользованный талант. Пример чрезмерного надзора – безумное количество времени на прогнозирование продаж (ежедневный ввод, еженедельные совещания, 90-минутные совещания с вице-президентами, которые встречаются с другими...). Один вице-президент тратил 18 часов на звонки по прогнозированию еженедельно. Надзор – не плохо, но доза делает яд. Джефф Безос: решения «Типа 1» (важные, необратимые, «двери в один конец» – принимать методично) и «Типа 2» (обратимые, «улицы с двусторонним движением» – можно отменить). Предупреждал: по мере роста организаций тенденция использовать процесс Типа 1 для большинства решений. Результат – медлительность, нежелание рисковать, недостаточное экспериментирование.
ГЛАВА 8: ДЕЛАЙ МЕНЬШЕ И БОЛЬШЕ (Третий способ Перераспределения Ресурсов).
Смещение ресурсов с низкоценных видов деятельности на Точки Приложения Усилий. Делать БОЛЬШЕ (инвестируя в Точки) и МЕНЬШЕ (сокращая инвестиции в менее приоритетное). Дочь Розы, Миа (СДВГ), Роза хотела сохранить положительную динамику, но чувствовала себя перегруженной, особенно утром (крики, спешка). На приеме у терапевта Джона Мерфи Роза рассказала о «ярких пятнах» (Миа любит помогать, жаждет внимания, образцовый ребенок при позитивном внимании) и что если они с мужем Сэлом ложатся спать вовремя, то просыпаются с большей энергией. Определили Точки Приложения Усилий: готовить одежду с вечера, ложиться спать раньше, ставить будильник раньше, устраивать игры/творчество с Мией. Лучше всего сработало пробуждение до детей («возможность посидеть и немного подышать утром, выпить кофе в тишине... настраивает меня на более позитивный лад»). Отношения с Мией улучшились. Она изменила распорядок, просыпаясь раньше (значит, раньше ложиться спать – сокращение времени с Сэлом вечером). Это ощутимый компромисс. Глава о таких компромиссах: меньше этого, больше того, минимизируя болезненность. У Розы компромисс – игра с нулевой суммой. В организациях не всегда так. Фирма Дэвида Филиппи, Strategex (принцип Парето: 80% результатов от 20% причин). Задача: помочь клиентам отличить эти 20% от 80% и изменить деятельность. В одном случае (производитель оптических приборов) 10% клиентов приносили 80% выручки. По прибыли: верхний сегмент клиентов генерировал >100% прибыли, подавляющее большинство – убыточны.
Филиппи: «Заблуждение: 20% клиентов/продуктов приносят 80% прибыли. Неправда. Те 20% клиентов (80% выручки) обычно генерируют 150% прибыли. Проблема не в том, что вы недостаточно зарабатываете, а в том, что вы это не удерживаете». Клиенты совершают двойную ошибку: недостаточно балуют лучших и слишком балуют худших (из-за желания относиться ко всем одинаково). Парадоксально, с крупными клиентами обращаются хуже (сложные заказы). Если отдел отгрузки оценивается по % своевременных доставок, стимул – пренебрегать сложными. Решение: для топ-клиентов показатель своевременности – 100%. Всегда. Что делать с «перебалованными» клиентами? Филиппи: суть в том, чтобы клиенты платили за потребляемые ресурсы (поднять цены, мин. размер заказа, низкие ожидания по доставке, самообслуживание). Задача – определить «предложение», их задача – принять/отказаться. Если уходят к конкуренту – двойная победа (избавились от убыточных, добавили их конкуренту). Это Перераспределение Ресурсов. Strategex: украсть у «перебалованных», отдать «недобалованным».
Тревожная мысль: та же история в личной жизни? «Недобаливаем» важных, «перебаливаем» наименее? Филиппи: «Браки рушатся или люди испытывают трудности – они слишком распыляются. Пытаются сделать слишком много, не тратят время на критически важные вопросы». Команда Филиппи использует принудительное ранжирование (клиентов от лучших к худшим, группируют по квартилям; нижний – почти всегда убыточен). Автор: подобный анализ в нашей жизни выявил бы схожую динамику. Не ранжировать людей по «что вы от них получаете» (бизнес) или «кто делает вас счастливее». Суть: вы устанавливаете критерии! Филиппи (тренинг в Чикаго), приглашенный на ужин клиентом, честно сказал: «У меня трое детей... старшему 12 – пинг-понг, средней дочери – Super Mario Brothers, младший – футболист... Спасибо, но я хочу пойти домой и провести время с ними. Потому что наступит день, когда они больше не захотят этим заниматься». В тот вечер сын сказал: «Папа, я пробовался в школьный спектакль... не думаю, что мы сможем больше играть в пинг-понг». Филиппи: «Я знал, что этот день наступит, но я не знал, что это будет сегодня! Я сыграл последний матч со своим сыном». Он был благодарен. «Каждый день у нас есть выбор». Анализ в стиле Парето не ограничивается выручкой/прибылью. Цели могут быть другими. Нужно найти Точку Приложения Усилий и Перераспределить на нее Ресурсы. Strategex: правильный анализ помогает найти, где мы тратим слишком много/мало ресурсов. Простой инструмент: квадранты СТОП, СТАРТ, МЕНЬШЕ, БОЛЬШЕ. Заполнять любыми «вещами». Друг автора: самые сложные – МЕНЬШЕ и СТОП. Изменение – это не И, это ВМЕСТО. Меньше этого, больше того. «ВМЕСТО» – сердце стратегии Арта Молленхауэра (BBBS-MC, 2006, на грани банкротства). Он заставил пересмотреть программы, неэффективные прекратил. Пятая часть программ свернута. Оценил персонал и совет директоров (треть совета, четверть персонала ушли). Это «остановка кровотечения».
Но он инвестировал и в новые возможности (СТОП + МЕНЬШЕ, СТАРТ + БОЛЬШЕ). Дорогостоящий семинар для совета, новая должность менеджера по корпоративному партнерству ($60,000). Переезд офиса (класс С-минус, лифты ломались, канализация засорялась). Молленхауэр: Нам нужен новый офис. Ветхость символизировала состояние организации. Время неподходящее (увольнения, финансовая ответственность перед банкирами). Но он упорствовал. Аргументы помогли (в день презентации члены совета застряли в лифте, кондиционер сломался, канализация видна). Совет одобрил. За 40 дней погасили кредитную линию. Через год – новый офис. Новый менеджер заключил сделку с Bank of America на $30,000. На ранних стадиях изменений нужно быть «амбидекстром»: и сокращать, и инвестировать. МЕНЬШЕ И БОЛЬШЕ. «Вы не можете сэкономить свой путь к здоровью», – Майкл Кайзер. Исследование HBR: худшая стратегия выхода из рецессий – «только сокращения». Почти так же плохая – «игнорировать плохие новости и продолжать инвестировать». Лучшая – сочетание. Если центральный вопрос – как сделать что-то лучше?, то ответа два: (1) добавить ресурсов; или (2) используя имеющиеся по-другому. Для большинства (1) недоступен. В кризисе – «по-другому и лучше», потребляя меньше ресурсов (важность (2) подчеркивается). В изменениях почти всегда нужно куда-то инвестировать больше (Ресурсы для Перераспределения на Точки). Арт Молленхауэр инвестировал в новую должность (часть денег – из новых ресурсов, часть – от сокращений). Три способа мобилизации ресурсов: Начать с рывка, Переработать отходы, Делать меньше и больше. Далее – самый растрачиваемый ресурс: мотивация. Она уже существует. Задача – задействовать ее.
ГЛАВА 9: ЗАДЕЙСТВУЙ МОТИВАЦИЮ (Четвертый способ Перераспределения Ресурсов).
Это как залитая солнцем пустыня без солнечных панелей. Эзра Фокс, борясь с нежеланием детей убирать, придумал игру «Спрячь улики» (убрать так, чтобы мама не догадалась). Комната убрана безупречно. Ключ – внимание к желаниям, интересам, надеждам. Доктор Дуг Иби мотивировал пациента с диабетом, связывая здоровое поведение с его главной ценностью (охота/рыбалка с внуками). Лидеры часто разрабатывают инициативы втайне, навязывают, удивляются сопротивлению. «Как мне заставить людей купить мою идею?» – неправильно. Идти туда, где есть энергия. Задействовать мотивацию – найти пересечение «требуемого» и «желаемого» (диаграмма Венна). Что делать с «требуемым», которое не популярно? «Обмен гениальностью» (Кристин и Бекки Марджотта): буквально обмениваться задачами в соответствии с интересами. На ретрите Бекки просила написать на стикерах задачи, которые хотели бы делегировать, и те, за которые готовы «заплатить». «Нелюбимые» задачи одного совпали с «желанными» другого. Сама Бекки обменяла утомительные поездки на другую работу, коллега Линда с радостью взяла их. Не все задачи легко обменять, но процесс выявляет скрытые увлечения. Даже «нелюбимые» без «пары» можно проанализировать: действительно ли необходимы? Дианна Коннери (умирающая библиотека в Поттсборо): нашла естественную энергию сообщества и направила ее. «Найдите то, что вас увлекает. Если у вас есть интерес к чему-то, делайте это». Результат – взрыв активностей. Не все сработало, но библиотека стала незаменимой.
Чтобы усилия были устойчивыми, мотивацию нужно поддерживать признанием. «Вы получаете то, что вы празднуете», – Фрэнк Блейк (Home Depot). Признавал сотрудников, демонстрирующих желаемое поведение (пример кассирши, бесплатно отпустившей пиломатериалы для гроба). Еженедельно отправлял тысячи рукописных благодарственных записок. Сопротивление неизбежно. Команда: 20% энтузиастов, 60% колеблющихся, 20% противников. Вместо переубеждения противников, сначала выбрать Точку Приложения Усилий, где больше энтузиастов. Затем «поторговаться» с остальными (решить их проблемы в обмен на поддержку). Наконец, задействовать энергию сторонников для быстрых побед. Видимый прогресс меняет мнение. Прогресс – искра, делающая скептиков верующими.
ГЛАВА 10: ПОЗВОЛЬ ЛЮДЯМ УПРАВЛЯТЬ (Пятый способ Перераспределения Ресурсов).
Предоставление автономии, возможности самостоятельно управлять работой и усилиями по изменению. Ричард Гибни (нефролог, Техас) внедрил самообслуживаемый диализ (пациенты сами управляют процедурой). Медсестра Мерри Смит (скептик) была удивлена количеством вызвавшихся. Ее роль – от ухода к наставничеству. Пациенты стали активнее, замечая ошибки. Диализные центры стали коллегиальнее. Автономия – не полная свобода, не анархия. Юджин Пэйн (62-летний пациент) самостоятельно изучил самообслуживаемый диализ: «Я не позволяю болезни сдерживать меня... я не в депрессии из-за диализа». Результаты: значительно меньше экстренных госпитализаций (0,7 на пациента против 1,9). Автономия мотивирует. Второе преимущество: история Гая Крюгера (тренер по стрельбе из лука). После неудачной Олимпиады-2008 и полуавторитарного стиля, не принесшего успеха (на Олимпиаду-2012 спортсмены выбрали другого), после травмы (никто не навестил), Крюгер осознал необходимость перемен. Обучение у Габриэле Вульф: тренеры не диктуют, а направляют, помогая сфокусироваться вовне и использовать собственные желания. Тренер должен позволить спортсменам «вести машину». Крюгер изменил подход: «На чем ты хочешь сегодня сосредоточиться?», «Как это обычно выглядит?», «Оцени свой выстрел по шкале от 1 до 10. Что нужно, чтобы это было 8?». Спортсмены ставили цели, давали оценку. К 2015 женская команда под его руководством – 2-е место в мире. Это повышает мотивацию, сокращает отходы (микроменеджмент, неиспользованный талант). Автономия – не безграничный позитив. Опрос автора: худшие рабочие места – отсутствие полномочий, лучшие – не всегда полная автономия. Люди ценили четкое понимание ожиданий, поддержку, наставничество. Желание – «ограниченная автономия». Spotify: культура «высокой автономии и высокого согласования». Лидеры фокусируются на проблемах, команды находят решения. Дилемма: как перейти от низкой автономии к высокой? Калли Филд (колл-центры T-Mobile, 2015) предложила модель «Команды экспертов» (TEX): 47 человек, географический принцип, отвечали за пул клиентов. Стимулы – с минимизации времени звонка на удержание клиентов, развитие бизнеса, решение проблем с первого раза. Переход от микроменеджмента к автономии с четкими целями. Модель ТЕХ успешна: затраты на обслуживание снизились на 13% (сокращение повторных звонков на 21%), удовлетворенность клиентов выросла (NPS с 43% до 67%), текучесть кадров упала с 42% до 22%. Успех ТЕХ – результат Перераспределения Ресурсов: переработали отходы (повторные звонки), позволили людям управлять, ускорили обучение.
ГЛАВА 11: УСКОРЬ ОБУЧЕНИЕ (Шестой и последний способ Перераспределения Ресурсов).
Чем быстрее учитесь, тем быстрее движетесь вперед. Мун Джаваид (San Francisco 49ers) отвечал за удовольствие болельщиков. Опросы выявили жалобу: долгий выезд с парковки. Решили проблему веревочными ограждениями. Президент клуба Эл Гвидо: можно ли улучшать опыт в реальном времени? Джаваид наткнулся на терминалы HappyOrNot (4 кнопки-смайлика для быстрой обратной связи). Разработали приложение для сбора данных в реальном времени. 150 терминалов на стадионе. Порог негативных отзывов (15 жалоб/5 мин) – автоматическое оповещение ответственному. Приложение не объясняло проблему, но указывало на наличие (засорился туалет, закончились хот-доги). К 2019 – 40,000 нажатий/игру. Анализ выявил закономерности (тепловые карты проблемных зон). Удовлетворенность: победа – 78%, проигрыш – 61%. Научились сравнивать «яблоки с яблоками», отделяя операционные проблемы от эмоциональных. Ускорение обучения: два вопроса. 1. Как быстро выявить неудачу? (49ers сократили с дней до минут). 2. Как быстро обнаружить потенциальные успехи? Эрик Нузум (NPR) применил agile в разработке новых шоу (2011). Традиционно – трудоемко, дорого, медленно («водопадная» модель). Нузум разработал «быстрый и грязный» процесс: вместо «пилотов» – «бумажный пилот» (набросок концепции, гостей, рубрик). Отсеивал незрелые идеи. «Многие идеи для подкастов/радиошоу звучат отлично, – говорил Нузум, – но когда вы пытаетесь набросать три эпизода, вы понимаете, что это не сериал. Это один эпизод». «Бумажный пилот» позволял практиковаться в сотрудничестве. Результаты неожиданны. Команда загорелась идеей шоу о еде, пригласила редактора кулинарного журнала. Но она «просто была дивой, с ней было неприятно работать, и она сразу же отвергала идеи». Обратная связь позволила превратить потенциально долгое и провальное начинание в быстрый и безболезненный эксперимент. Нузум сравнил с посадкой семян томатов: сажать много разных, половина не взойдет, из взошедших немногие дадут хороший урожай. Тестирование заменяет гадание, но не суждение. Некоторые «семена» стали мегахитами. Подход Нузума (agile) быстрее выявлял неудачи и инкубировал хорошие идеи. 49ers также научились использовать входящие данные для выявления не только неудач, но и возможностей. Изучая визуализации киосков, Мун Джаваид искал аномалии (между двумя успешными киосками неэффективный – проблема в концепции, а не в расположении). «В конце каждого сезона мы заменяли все эти красные точки новыми концепциями». «Игра с красными точками» работала: при замене киоска среднее улучшение – около 15%. Красные точки для Джаваида – приглашение найти новую Точку Приложения Усилий. Фреймворк книги (Нахождение Точек Приложения Усилий и Перераспределение Ресурсов) – обычно итеративен. Определяете приоритет, работаете над ним. Если что-то не так, учитесь. Возможно, есть лучшее направление. (49ers использовали данные, чтобы эффективнее распределять время сотрудников). Или, возможно, вы определяете лучший приоритет. (В NPR посадка множества семян позволила инвестировать в более многообещающие шоу). Быстрая адаптация – главный мультипликатор силы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В 2018 Ваня Режина Молло Байя (медсестра, директор больницы в Сан-Паулу) работала над проектом «Радость на работе». Сектор здравоохранения: выгорание, текучесть, низкий моральный дух. Больница Байя не исключение. Цель – повысить вовлеченность и счастье коллег. Настоящий «валун». Как сдвинуть? Найти Точку Приложения Усилий и Перераспределить на нее Ресурсы. В учебной группе Байя познакомилась с моделью ІНІ «Радость на работе» (9 факторов). Фактор «партисипативное управление» (сотрудники имеют право голоса, «совместно создавать радость») привлек внимание. Опрос в ее больнице: только 40% согласны с «Я участвую в принятии локальных решений». Байя считала: сдвинув этот показатель, это окажет мощное влияние. Проект «Что для вас важно?»: Что делает день хорошим? Чем гордитесь? Как выглядит работа на высоте? Ответы на стикерах на доске. Какие препятствия? Какие барьеры? Доска переполнилась жалобами/барьерами (нет командного духа, неудобный график, неработающая кофемашина). Нильда Роза де Оливейра Прадо: «Когда я подошла к доске и увидела 300 стикеров, я подумала: «Какого черта? Где я была, что не видела всех этих требований раньше?»» Сгруппировали препятствия, определили частые. Самая большая – график. Седьмая – кофемашина. Сотрудники добровольно объединились в команды для выработки рекомендаций. «Что мы можем сделать прямо сейчас в нашей области, чтобы добиться прогресса? Например, в течение 24 часов?» Байя заручилась поддержкой руководства: на разумные запросы – «да», без задержек/бюрократии. Кофемашину заменили, появилось «Дерево признания», выделили раздевалку. График – «медвежья услуга» (6-часовые смены, один выходной). Лоббировали переход на три 12-часовые смены. Администраторы скептически, но протестировали. Новый график популярен (и у пациентов). Стал нормой. >93% идей реализованы. Отслеживание прогресса: после смены выбирали оранжевый/белый шарик для пинг-понга, бросали в контейнер. Белые шарики стали доминировать. Результаты: доля согласных с «Я участвую в принятии локальных решений» выросла с 40% до 69% за 6 месяцев, до 72% за 2 года. Волновой эффект: улучшились уважение, товарищество, гордость, удержание, исходы лечения. Успех создал импульс. Байя организовала группу больниц по Бразилии для обмена опытом. История через призму книги: Байя нацелилась на «партисипативное управление» (Точка Приложения Усилий). Чтобы Перераспределить Ресурсы, спросила: «Что для вас важно?» (мотивация). Проект начался с «рывка» (доски, команды). Шарики – быстрая обратная связь (ускорение обучения). Позволили самостоятельно решать (позволь людям управлять). Без новых ресурсов – заострили цели, перераспределили имеющиеся. Байя и коллеги перезагрузили культуру. Часто мы думаем: «Ну, здесь такое никогда не случится». Но люди могут выбрать измениться. Эта книга полна ситуаций, когда люди выбирали изменения. Быстрый прогресс – по выбору. Когда нам удается сдвинуть валун, это служит на двух уровнях: мы достигаем прогресса и, видя себя в движении, убеждаем себя, что способны двигаться. Мы не застряли. Мы катимся вперед. Достигать прогресса в том, что действительно имеет значение.