Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира - Джеффр Лайкер

ВВЕДЕНИЕ: УДИВИТЕЛЬНЫЙ И СТРАННЫЙ МИР БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА, ДАО TOYOTA КАК СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОРУЖИЕ И ЛЕГЕНДАРНАЯ ИСТОРИЯ

Глобальное влияние системы управления и производства Toyota неоспоримо. Производственная Система Toyota (TPS) легла в основу концепции «бережливого производства» (lean management), которую сегодня применяют в самых разных отраслях, от добычи полезных ископаемых до здравоохранения и государственного управления. Казалось бы, эксперты Toyota, которых называют «сэнсэями» или учителями, должны радоваться такому широкому распространению системы, которой они так привержены. Однако на деле они часто разочарованы и обескуражены тем, как многие программы бережливого производства превратили прекрасную, живую систему в безжизненный набор инструментов, применяемый механистически. Проблема в том, что многие руководители воспринимают свои организации как машины, стремясь к предсказуемости и контролю, полагая, что решения, принятые наверху, будут выполнены точно и в срок. Но реальность «бережливой трансформации» на местах далека от этого: она полна неожиданностей и беспорядка.

Распространено заблуждение, что бережливую трансформацию можно спланировать и контролировать, подобно обновлению программного обеспечения. Автор приводит пример вице-президента ядерной энергетической компании, гордившегося своей программой бережливого производства, пока сэнсэй из Toyota не посоветовал ему «прекратить это делать» – то есть остановить развертывание инструментов по всей компании, отказаться от оценок и бонусов, связанных с этим, и вместо этого сосредоточиться на создании одного «образцового участка», демонстрирующего TPS как целостную систему. Сэнсэй пытался донести, что TPS – это живая система, цель которой – непрерывный поток создания ценности для клиента без перебоев, подобно свободно текущей реке. Это требует слаженной работы людей, оборудования и процессов. А поскольку мир постоянно меняется, вариативность должна устраняться через непрерывное совершенствование силами людей, работающих непосредственно на «гемба» – там, где создается ценность. Мастер Toyota видит разрозненные инструменты TPS, но не видит органической системы. Он хочет, чтобы компания увидела и прочувствовала настоящую TPS хотя бы на одном участке, прежде чем пытаться распространить то, чего никто толком не понимает.

Цель этой книги – дать ясное понимание того, чем на самом деле является «бережливое производство»: это философия и система взаимосвязанных процессов и людей, работающих над непрерывным улучшением своей деятельности и созданием ценности для клиентов. Важно отказаться от упрощенного представления о lean как о программе использования инструментов для устранения потерь. Такой подход обречен на посредственные результаты. Книга демонстрирует истинный смысл открытий Toyota, раскрывая 14 принципов «Дао Toyota», и приводит примеры организаций, успешно идущих по сложному пути превращения в бережливое предприятие. Важно понимать, что Toyota никогда не использовала термин «lean» для своей производственной системы. Изначально у нее вообще не было названия; это был просто способ, которым молодая автомобильная компания училась производить автомобили в 1940-х годах, сталкиваясь с очень реальными проблемами: нехваткой денег, ограниченным заводским пространством, необходимостью рисковать вместе с поставщиками. Спрос на автомобили в послевоенной Японии был низким. Компании приходилось выживать, устраняя потери. Так родилась практика производства малых объемов различных моделей на одной линии, с низкими запасами и короткими сроками выполнения заказов. Все это снижало издержки и позволяло быстро получать наличные.

Краеугольный камень «Дао Toyota» – это «вызов». Тайити Оно, столкнувшись с, казалось бы, невыполнимой задачей сравняться с производительностью Ford, которая была в девять раз выше, сделал то, что делали и делают все лидеры Toyota: пошел на гемба, экспериментировал и учился. Он развил основные философские концепции и методы основателей Сакити Тоёды и его сына Киитиро Тоёды, создав Производственную Систему Toyota. Сам Оно не хотел, чтобы TPS изображали в виде схемы, считая ее живым процессом, а не мертвым рисунком. Тем не менее, ее часто представляют в виде дома с двумя столпами (точно вовремя и дзидока) и фундаментом (стабильные, выровненные процессы), в центре которого – люди, постоянно совершенствующиеся. Логика этой системы гениальна: отсутствие «страховочной сетки» в виде больших запасов означает, что проблемы проявляются быстро и должны решаться немедленно. Встроенное качество достигается за счет того, что каждый член команды выявляет и устраняет отклонения. В центре решения проблем – развитые люди. Непрерывное совершенствование – это движущая сила создания устойчивого предприятия.

Toyota впервые привлекла внимание мира в 1970-х, когда стало очевидно превосходство японского качества и эффективности. Японские автомобили служили дольше и требовали меньше ремонта. К 1980-м стало ясно, что Toyota обладает чем-то особенным даже по сравнению с другими японскими автопроизводителями. Дело было не в сногсшибательном дизайне или производительности, а в том, как Toyota проектировала и производила автомобили, добиваясь невероятной согласованности процессов и продуктов. Культура, методы и процессы позволяли создавать автомобили быстрее, дешевле и лучше конкурентов. И каждый раз, когда Toyota, казалось, демонстрировала слабость, она чудесным образом исправляла проблему и становилась еще сильнее, как это было во время кризиса отзывов 2009–2010 годов. Успех Toyota подтверждается стабильно высокими показателями прибыли и качества на протяжении десятилетий. Например, за 15-летний период (2004-2018) чистая прибыль Toyota составила 179,7 миллиарда долларов, что значительно превышает суммарную прибыль Ford, GM, Volkswagen и Honda. Автомобили Toyota и Lexus неизменно занимают верхние строчки в рейтингах надежности, особенно долгосрочной.

Секрет успеха Toyota кроется не только в TPS, но и в более глубокой философии бизнеса, основанной на понимании людей и человеческой мотивации. Успех компании обусловлен ее способностью развивать лидерство, команды и культуру; разрабатывать стратегию; выстраивать отношения по всей цепочке создания ценности; и поддерживать обучающуюся организацию. В этой книге описаны 14 принципов, составляющих «Дао Toyota», сгруппированных по четырем категориям, начинающимся на «П»: Философия, Процесс, Люди и Решение проблем (Problem Solving). В центре этой модели – «научное мышление», которое оживляет четыре «П». Научное мышление означает итеративный, основанный на фактах подход к решению сложных задач, признавая, что мир гораздо сложнее и непредсказуемее, чем мы думаем. «Дао Toyota» и Производственная Система Toyota – это двойная спираль ДНК Toyota; они определяют стиль управления Toyota и ее уникальность. Принципы «Дао Toyota» могут помочь любой организации в любой отрасли улучшить любой бизнес-процесс.

История Toyota начинается с Сакити Тоёды, изобретателя, выросшего в конце 1800-х годов. Он усовершенствовал ткацкие станки, стремясь облегчить тяжелый труд ткачей. Его подход «генти генбуцу» (иди и смотри сам) и непрерывное совершенствование (PDCA – планируй-делай-проверяй-действуй) стали частью ДНК Toyota. Важнейшим изобретением Сакити стал механизм, останавливающий ткацкий станок при обрыве нити – это основа принципа «дзидока» (автоматизация с человеческим интеллектом), одного из столпов TPS. Философия Сакити, вдохновленная книгой Сэмюэля Смайлса «Self-Help» («Помоги себе сам»), подчеркивала трудолюбие, бережливость и самосовершенствование. Его пять главных принципов до сих пор влияют на Toyota. Его сын, Киитиро Тоёда, основатель автомобильного подразделения Toyota Motor Company, унаследовал и развил эти идеи. Изучая производство ткацких станков в Англии, он выявлял потери и заложил основы TPS, включая принципы «точно вовремя» (just-in-time), встроенное качество и стандартизацию процессов. Финансовый кризис 1948 года, когда долг Toyota в восемь раз превысил ее капитал, и вынужденное увольнение рабочих привели к отставке Киитиро, но также преподали компании урок важности самодостаточности и финансовой осмотрительности. Преемственность философии обеспечил Эйдзи Тоёда, племянник Сакити, который вместе с гениальным Тайити Оно довел TPS до совершенства. Оно, столкнувшись с задачей догнать Ford по производительности, не имея ресурсов американского гиганта, разработал систему канбан, основанную на идее супермаркета – пополнять запасы только по мере их потребления. Так родилась система «вытягивания», противостоящая перепроизводству – фундаментальной потере в TPS. Семь видов потерь стали объектом неустанной борьбы.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ: ФИЛОСОФИЯ: ДОЛГОСРОЧНОЕ СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

ПРИНЦИП 1: ОСНОВЫВАЙТЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ НА ДОЛГОСРОЧНОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ, ДАЖЕ ЕСЛИ ЭТО НАНОСИТ УЩЕРБ КРАТКОСРОЧНЫМ ФИНАНСОВЫМ ЦЕЛЯМ

Ключевыми факторами успеха, согласно многолетней практике Toyota, являются терпение, фокус на долгосрочных результатах, а не сиюминутной выгоде, реинвестиции в людей, продукцию и производственные мощности, а также неукоснительная приверженность качеству. Это утверждение, сделанное бывшим исполнительным вице-президентом Toyota Motor Sales Робертом МакКарри, отражает фундаментальное отличие философии Toyota от преобладающего в мире капиталистического подхода, ориентированного на краткосрочную прибыль. В то время как погоня за личной выгодой часто стимулирует инновации и экономический рост, она же порождает и темную сторону – пренебрежение долгосрочными последствиями ради быстрых денег, что проявилось в многочисленных корпоративных скандалах и финансовых кризисах. Toyota же, напротив, ставит своей основной миссией создание ценности для общества, инвестируя в своих сотрудников, партнеров по цепочке создания ценности и местные сообщества. Прибыль важна, но она является следствием, а не самоцелью, обеспечивая ресурсы для достижения более широких целей.

Toyota с момента своего основания лидерами, которые были прирожденными системными мыслителями, рассматривает свою Производственную Систему как единое целое. Все ее части взаимосвязаны. Например, система «точно вовремя» выявляет проблемы, но она эффективна только тогда, когда люди обучены и мотивированы их решать. Ежедневное решение проблем ведет к стабильности операций, что является необходимым условием для эффективной работы «точно вовремя». Убери один элемент – и вся система начнет деградировать и в конечном итоге разрушится. Toyota убеждена, что для успешного бизнеса необходимо, чтобы каждый компонент системы функционировал на высоком уровне. Это означает наличие лучших людей и процессов, а также всеобщую вовлеченность в непрерывное совершенствование для достижения общей цели. Ключевым принципом системного мышления является проектирование с определенной целью. Организация должна задаваться вопросами: «Зачем мы существуем? Каково наше долгосрочное видение?»

Даже в условиях кризиса, такого как пандемия Covid-19 в 2020 году, когда прогнозируемая прибыль Toyota упала на 80%, Акио Тоёда подтвердил неизменность приоритетов компании: безопасность, качество, объем производства и лишь затем – прибыльность. И даже в такой ситуации важнейшей задачей оставалось развитие сотрудников. Компания сознательно накапливает значительные денежные резервы, рассматривая их не как повод для упреков в «накопительстве», а как средство для инвестиций в будущее и сохранения стабильности в трудные времена. Философия «копить на черный день» и выполнять свою миссию перед обществом, клиентами, сотрудниками и партнерами лежит в основе долгосрочной стратегии Toyota. Это не просто альтруизм, а здравая бизнес-стратегия, позволяющая создавать устойчивую компанию, способную выживать и процветать на протяжении десятилетий. Миссия Toyota глубже, чем просто получение зарплаты; это чувство причастности к чему-то большему, стремление поступать правильно по отношению к компании, ее сотрудникам, клиентам и обществу в целом.

Эта философия долгосрочного системного мышления проявляется во всем, начиная от отказа сокращать персонал во время временных спадов продаж (вместо этого компания инвестирует в обучение и кайдзен) до принципиального нежелания жертвовать качеством или безопасностью ради сиюминутной экономии. Toyota осознает, что ее истинное богатство – это люди и накопленные знания, а краткосрочные финансовые колебания – это лишь временные трудности на пути к долгосрочному процветанию и выполнению своей миссии.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ: ПРОЦЕСС: БОРЬБА ЗА ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПОТОКА ЦЕННОСТИ КАЖДОМУ КЛИЕНТУ

ПРИНЦИП 2: ОРГАНИЗУЙТЕ ПРОЦЕСС В ВИДЕ НЕПРЕРЫВНОГО ПОТОКА, ЧТОБЫ ПРОБЛЕМЫ СТАНОВИЛИСЬ ОЧЕВИДНЫМИ

В основе Производственной Системы Toyota (TPS) лежит фундаментальный принцип, открытый Тайити Оно: обеспечение потока ценности каждому клиенту, в идеале – поштучно, без остановок и потерь. Идеальный процесс, выполненный безупречно, представляет собой чистую добавленную стоимость без каких-либо потерь. Иконой этого принципа является ячейка поточного производства единичных изделий (one-piece flow cell), где процессы, оборудование и инструменты расположены последовательно, а рабочие выполняют операции с минимальными потерями. Однако внедрение инструментов бережливого производства – это лишь начало. Как подчеркивал Теруюки Миноура, бывший президент Toyota Motor Manufacturing в Северной Америке, остановка всей производственной линии при возникновении проблемы в потоке единичных изделий – это, на первый взгляд, очень плохая система. Но именно эта остановка заставляет всех немедленно решать проблему, побуждая членов команды думать, расти и становиться лучше. Переход от партионно-последовательного производства к потоку единичных изделий почти гарантированно выявляет множество проблем. И это делается намеренно – чтобы позволить процессам «сломаться», обнаружить слабые места и улучшить их через кайдзен. Джон Крафчик, автор термина «бережливое производство», позже назвал это «хрупким производством», созданным для выявления и обнажения проблем.

Принципы этой части книги посвящены методам TPS для улучшения рутинных производственных и сервисных процессов. Важно не просто внедрять эти инструменты, а использовать их для выявления препятствий, которые можно устранять одно за другим. Это действительно борьба. «Бережливый процесс» – это видение, к которому нужно стремиться, и результат многократного решения проблем. Идеал непрерывного потока – это убеждение, что сокращение времени от получения сырья до готовой продукции (или услуги) ведет к наилучшему качеству, минимальным затратам и кратчайшим срокам поставки. Однако буферы запасов и временные разрывы между этапами процесса создают комфорт, защищая последующие операции от проблем на предыдущих. С другой стороны, этот комфорт ведет к самоуспокоенности. Связанные процессы заставляют всех членов команды стремиться к совершенству. Тайити Оно учил, что снижение «уровня воды» (запасов) обнажает «камни» (проблемы). Соединение этапов процесса с минимальными материальными или временными буферами снижает уровень воды и выявляет неэффективность, требующую немедленных решений. Все заинтересованные стороны мотивированы устранять проблемы, так как процесс остановится, если их не исправить.

Переход к потоку единичных изделий – не для слабонервных. Простой расчет иллюстрирует давление, с которым придется столкнуться. Если у вас четыре последовательных процесса, каждый из которых работает надежно в 90% случаев, то при партионно-последовательном подходе с запасами между операциями общий выпуск составит в среднем 90%. Если же устранить все избыточные запасы и внедрить поток единичных изделий, то средний выпуск на выходе линии станет произведением неэффективности всех четырех процессов, то есть 0,9 * 0,9 * 0,9 * 0,9 = 65,6% от общего объема. Это билет в катастрофу и к недовольным клиентам. Toyota же ожидает от своих заводов примерно 97% выполнения планового графика (операционное соотношение). Как это возможно при сотнях последовательных операций без буферов и при том, что любой член команды может остановить линию? Секрет в том, что Toyota не пытается предсказать будущее и ожидает множество проблем. Она соединяет операции с минимальными запасами, и когда неизбежные сбои происходят, сотрудники решают проблемы одну за другой. Если проблем нет – значит, запасов слишком много, и компания их сокращает.

Большинство операций полны потерь, даже если мы их не замечаем. Традиционные бизнес-процессы скрывают огромную неэффективность. Люди привыкают, что типичный процесс занимает дни или недели, не осознавая, что бережливый процесс может выполнить то же самое за часы или минуты. Пример с заказом офисной мебели: доставка через восемь недель – это результат неуклюжего производственного процесса «партиями и очередями». Детали изготавливаются большими партиями и лежат в очередях на каждом этапе. Фактической работы по сборке стула – меньше часа. Остальное время – это потери (муда). Цель TPS – создать поток единичных изделий, постоянно устраняя потери времени и усилий, не добавляющих ценности.

ПРИНЦИП 3: ИСПОЛЬЗУЙТЕ СИСТЕМУ «ВЫТЯГИВАНИЯ», ЧТОБЫ ИЗБЕЖАТЬ ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА

Представьте, что вы нашли замечательный интернет-сервис, доставляющий молочные продукты со скидкой, но с одним условием: нужно указать недельное количество каждого товара на месяц вперед. Компания-поставщик планирует поставки на свой склад и хочет гарантированно продать весь товар. Если вас не будет дома, заказ оставят на крыльце. Не зная точно, сколько чего понадобится, вы заказываете с запасом. Неиспользованные продукты копятся, портятся, требуют дополнительного холодильника – сплошные расходы и неудобства. Это пример «проталкивающей» системы (push system), когда товары производятся и поставляются на основе прогнозов, а затем навязываются потребителю. Чем больше у компании запасов, тем меньше вероятность, что у нее будет именно то, что нужно, – утверждал Тайити Оно.

Теперь представьте, что этот сервис, получив массу жалоб, решил перенять опыт Toyota и внедрил «вытягивающую» систему (pull system). Вам выдают устройство для холодильника с кнопками для каждого часто используемого продукта. Когда вы открываете предпоследнюю упаковку молока или яиц, вы нажимаете кнопку, и на следующий день вам доставляют одну единицу этого продукта. Запасов минимум. Если предстоит повышенный расход, можно сделать заказ через интернет или приложение. Интернет-магазин, в свою очередь, договорился с поставщиками молочной продукции о том, что сигналы от покупателей будут напрямую передаваться им для оперативной поставки нужного количества. Это примеры системы «вытягивания», или «точно вовремя» (JIT). Вы получаете товары только тогда, когда они вам нужны, а розничный продавец – на основе фактического спроса. Многие компании и сервисные службы работают по внутреннему графику, производя товары и услуги, когда это удобно им, и «проталкивая» их своим клиентам, которые вынуждены складировать их в виде запасов.

В отличие от этого, Toyota всегда понимала, что в основе ее бизнеса лежит производство, а логистика цепочки поставок – это работа с «атомами, а не битами». С самого начала Тайити Оно задумывался о вытягивании запасов на основе немедленного потребительского спроса, а не об использовании «проталкивающей» системы, пытающейся предвидеть спрос с помощью прогнозов. В «Дао Toyota» «вытягивание» означает идеальное состояние производства «точно вовремя»: предоставление клиентам (в том числе на следующем этапе внутреннего процесса) того, что они хотят, когда они хотят и в том количестве, в котором они хотят. Чистейшая форма вытягивания – это поток единичных изделий, описанный в Принципе 2. Если вы можете принять заказ клиента и изготовить один продукт специально для этого заказа, используя ячейку поточного производства единичных изделий, это будет максимально бережливая система: 100% по требованию и ноль запасов. Однако из-за естественных разрывов в потоке превращения сырья в готовую продукцию, некоторые запасы обычно необходимы.

Принцип «использовать системы вытягивания, чтобы избежать перепроизводства» основан на опыте супермаркетов, которые Тайити Оно и его соратники изучали в США в 1950-х годах. Оно понял, что запасы необходимы для обеспечения плавного потока, но «проталкивание» неизбежно ведет к перепроизводству – фундаментальной потере. Нужен был компромисс. Основываясь на ранних работах Киитиро Тоёды по системам JIT, Оно предложил создавать небольшие «цеховые запасы» между операциями для контроля уровня незавершенного производства. Идея проста: когда потребитель (следующий процесс) начинает использовать контейнер с деталями, он посылает сигнал, и служба снабжения доставляет следующий контейнер, что, в свою очередь, запускает производство еще одного контейнера деталей. Если потребителю детали не нужны, контейнер остается в буфере, и ничего не производится. Перепроизводство минимально, и существует четкая, пусть и косвенная, связь между тем, что хотят клиенты, и тем, что производит компания. Для передачи сигналов на расстоянии Оно использовал простые средства: карточки, пустые контейнеры, тележки. Совокупность этих сигналов получила название «канбан» (вывеска, плакат, карточка). Сегодня Toyota использует и электронный канбан, но бумажные карточки с штрих-кодами для сканирования все еще применяются как дублирующая система.

Важно понимать, что Toyota не отказывается от планирования производства. Производственный контроль использует сложные алгоритмы для обработки заказов клиентов и создания выровненного графика. Идеальный вариант для Toyota – установить производственный график в одном месте (задающем темп операции) и позволить этой операции «вытягивать» детали на себя с помощью канбан. Канбан передает право планирования каждому потребителю в цепочке создания ценности, позволяя гибко размещать заказы на основе фактической потребности. Чем быстрее время отклика, тем меньше требуется запасов. Установка систем вытягивания – это только начало. Настоящая цель канбана – его устранение. Задача – создать обучающуюся организацию, которая будет находить способы сокращать количество канбанов и, следовательно, уменьшать и в конечном итоге ликвидировать буферные запасы. Канбан – это организованная система буферных запасов, а запасы, по Оно, – это потери. Следовательно, канбан – это то, от чего нужно стремиться избавиться.

ПРИНЦИП 4: РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ ОБЪЕМ РАБОТ РАВНОМЕРНО (ХЕЙДЗУНКА): РАБОТАЙТЕ КАК ЧЕРЕПАХА, А НЕ КАК ЗАЯЦ

Следуя примеру Dell и других успешных компаний, многие американские предприятия устремились к модели производства «под заказ». В современном мире «по требованию» они стремятся производить именно то, что хотят клиенты, и именно тогда, когда они этого хотят – казалось бы, идеальное бережливое решение. Однако клиенты непредсказуемы, и заказы могут значительно колебаться изо дня в день и из недели в неделю. Если производить продукцию по мере поступления заказов, то на одной неделе придется работать сверхурочно, перегружая людей и оборудование, а на следующей – люди и оборудование будут простаивать. Невозможно точно знать, сколько заказывать у поставщиков, поэтому придется либо создавать огромные запасы всего, что могут заказать клиенты, либо давить на поставщиков, чтобы они держали запасы у себя. Работать бережливо в таких условиях невозможно. Строгая модель «под заказ» порождает горы запасов, скрытые проблемы и, возможно, более низкое качество. По иронии судьбы, сроки выполнения заказов, скорее всего, вырастут, потому что завод превратится в хаос.

Часто модель «сборка под заказ» превращается в «выборку под заказ» с большого склада готовой продукции. Toyota обнаружила, что может создать самую бережливую операцию и в конечном итоге предоставить клиентам лучший сервис и качество, выравнивая производственный график, а не всегда строя в последовательности поступления клиентских заказов. Некоторые компании, пытающиеся работать «под заказ», на самом деле заставляют клиентов ждать свои «заказные» изделия по шесть-восемь недель. Немногие «особые» клиенты могут проскочить без очереди за счет большинства. Зачем мучить своих производственных менеджеров и создавать массу потерь, чтобы произвести сегодня заказ, который клиент получит через несколько недель? Вместо этого, почему бы не накопить некоторое количество заказов и не выровнять график? Такой подход позволяет сократить производственные сроки, уменьшить запасы комплектующих и предлагать всем клиентам гораздо более короткие стандартные сроки поставки, что приводит к большей общей удовлетворенности клиентов, чем метод «торопись, потом тормози». Концепция «медленнее значит быстрее» кажется многим абсурдной – пока они не попробуют.

Менеджеры и сотрудники Toyota используют японский термин «муда» для обозначения потерь, и устранение семи видов муда часто является основным фокусом усилий по бережливому производству, поскольку они наиболее очевидны. Но есть еще два «М», столь же важных для работы lean, и все три «М» образуют систему. На самом деле, исключительное внимание к семи видам потерь муда может навредить производительности труда и производственной системе. Документ «Дао Toyota 2001» говорит об «устранении Муда, Мури, Мура». Эти три М:

• Муда – бесполезная работа, не добавляющая ценности. Это самые известные семь видов потерь.
• Мура – неравномерность. В обычных производственных системах бывают периоды, когда работы больше, чем могут выполнить люди или оборудование, и периоды, когда работы не хватает. Неравномерность возникает из-за нерегулярного графика производства или колебаний объемов производства из-за внутренних проблем (простои, нехватка деталей, дефекты). Мура порождает муда. Неравномерность объемов производства вынуждает иметь оборудование, материалы и людей, рассчитанных на пиковую нагрузку, даже если средние потребности гораздо ниже.
• Мури – перегрузка людей или оборудования. В некотором смысле, мури – это противоположность муда. Муда – это недозагрузка, а мури – это работа машины или человека за пределами естественных возможностей. Перегрузка людей приводит к проблемам с безопасностью и качеством. Перегрузка оборудования вызывает поломки и дефекты. Иными словами, мури может вызывать муда. И что еще хуже, перегрузка людей может привести к проблемам со здоровьем и безопасностью.

Сосредоточение исключительно на муда – наиболее распространенный подход к внедрению инструментов бережливого производства, потому что семь видов потерь легко обнаружить. Но многие компании терпят неудачу, не уделяя внимания более сложному процессу стабилизации системы и создания «равномерности» – что является необходимым условием для создания истинного, сбалансированного, бережливого потока работ. Toyota называет эту концепцию выравнивания графика работ «хейдзунка», и это основа TPS и, возможно, самый контринтуитивный принцип «Дао Toyota». Достижение хейдзунка является основополагающим для устранения мура, что, в свою очередь, является основополагающим для устранения мури и муда. Как объяснял Тайити Оно: «Медленная, но последовательная черепаха вызывает меньше потерь и гораздо предпочтительнее быстрого зайца, который несется вперед, а затем время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственная Система Toyota может быть реализована только тогда, когда все рабочие станут черепахами».

Далее.

ПРИНЦИП 5: СДЕЛАЙТЕ СТАНДАРТИЗАЦИЮ ПРОЦЕССОВ ОСНОВОЙ НЕПРЕРЫВНОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

Стандартизация задач стала «наукой», когда массовое производство пришло на смену ремесленному. Значительная часть современного производства основана на принципах промышленной инженерии, впервые изложенных Фредериком Тейлором, «отцом научного менеджмента». Он проповедовал, что инженеры-технологи должны научно проектировать работу, руководители — обеспечивать соблюдение стандартов, а рабочие — делать, что им говорят. Он определял самого быстрого рабочего и использовал его как модель для стандартизированной работы, навязываемой остальным. В автомобильной промышленности заводы содержали армии инженеров-технологов, внедрявших тейлоровский подход с помощью хронометража. Они были повсюду, засекая каждую секунду работы и пытаясь выжать каждую дополнительную каплю производительности из рабочей силы. В ответ рабочие скрывали свои методы и изобретения, экономящие труд, и намеренно работали медленнее во время хронометража.

Компания Ford Motor была одним из первых гигантов массового производства, ассоциирующихся с жесткой стандартизацией на конвейере, и подход Toyota к стандартизированной работе частично сформировался под влиянием взглядов Генри Форда. Однако, в то время как Ford Motor Company в конечном итоге превратилась в жесткую бюрократическую структуру, следующую деструктивным практикам научного менеджмента Тейлора, сам Генри Форд придерживался иного взгляда на стандарты: «Сегодняшняя стандартизация... является необходимой основой, на которой будет строиться завтрашнее улучшение. Если вы рассматриваете "стандартизацию" как лучшее, что вы знаете сегодня, но что должно быть улучшено завтра, вы чего-то добьетесь. Но если вы считаете стандарты ограничивающими, то прогресс останавливается». Еще большее влияние на Toyota, чем Генри Форд, оказала методология и философия американской военной службы «Обучение в промышленности» (Training Within Industry – TWI). Созданная в 1940 году во время Второй мировой войны, программа TWI была основана на убеждении, что методы промышленной инженерии следует изучать через применение на производстве, а стандартизированная работа должна быть результатом сотрудничества мастера и рабочего.

Стандартизированная работа на производстве в Toyota – это нечто большее, чем просто список шагов, которым должен следовать оператор. Бывший президент Toyota Фудзио Тё описывает ее так: «Наша стандартизированная работа состоит из трех элементов: времени такта (время, необходимое для выполнения одной операции в темпе потребительского спроса), последовательности выполнения операций или последовательности процессов, и какой объем запасов или материалов должен быть у отдельного рабочего под рукой, чтобы выполнить эту стандартизированную работу. На основе этих трех элементов устанавливается стандартизированная работа». Под «стандартизированной работой» Toyota подразумевает наиболее эффективное и действенное сочетание людей, материалов и оборудования для выполнения работы, возможное на данный момент. «Возможное на данный момент» означает лучший известный на сегодня способ, который может быть улучшен.

Важно понимать, что стандартизированная работа не предназначена для того, чтобы быть инструментом принуждения со стороны руководства. Напротив, она является основой для расширения прав и возможностей рабочих, обмена идеями по улучшению и стимулирования инноваций на рабочем месте. Руководители часто заблуждаются, полагая, что стандартизация – это поиск единственно верного научного способа выполнения задачи и его «замораживание». Как прекрасно объяснил Масааки Имаи в книге «Кайдзен», невозможно улучшить какой-либо процесс, пока он не стандартизирован. Если процесс постоянно меняется, то любое улучшение будет лишь еще одной вариацией, которая изменится при следующем изменении. Прежде чем можно будет осуществлять непрерывные улучшения, необходимо стандартизировать и, следовательно, стабилизировать процесс. Стандартизированная работа также является ключевым фактором обеспечения качества. У любого хорошо подготовленного руководителя группы в Toyota спросите, как, по его мнению, возможно достижение нулевого уровня дефектов. Ответ будет: «Через стандартизированную работу». При обнаружении дефекта первый вопрос: «Соблюдалась ли стандартизированная работа?» Если работник следовал стандарту, а дефекты все равно возникают, значит, сам стандарт нуждается в изменении.

Стандартизированная работа — это не просто инструмент, а цель, к которой нужно стремиться. Критически важно найти баланс между предоставлением сотрудникам четких процедур и свободой для инноваций и творчества при достижении сложных целей по стоимости, качеству и поставкам. Ключ к этому балансу – в том, как пишутся стандарты и кто в этом участвует. Во-первых, стандарт должен быть достаточно конкретным, чтобы служить полезным руководством, но достаточно общим, чтобы допускать некоторую гибкость. Во-вторых, люди, выполняющие работу, находятся в наилучшем положении для улучшения стандартизированной работы.

ПРИНЦИП 6: СОЗДАЙТЕ КУЛЬТУРУ ОСТАНОВКИ ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ КАЧЕСТВА

Расс Скаффеде, бывший вице-президент подразделения силовых агрегатов Toyota, перешедший из General Motors, где он проработал десятилетия, усвоил золотое правило автомобильного производства: не останавливать сборочный конвейер! В GM менеджеров оценивали по их способности выполнять план. Поэтому, когда Фудзио Тё, тогдашний президент завода Toyota в Джорджтауне, заметил Скаффеде, что тот ни разу за месяц не останавливал конвейер, Скаффеде ожидал похвалы. Каково же было его удивление, когда Тё сказал: «Расс-сан, вы не понимаете. Если вы не останавливаете сборочный конвейер, это значит, у вас нет проблем. На всех производственных предприятиях есть проблемы. Значит, вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, уберите часть запасов, чтобы проблемы стали видны. Вы будете останавливать сборочный конвейер, но вы также будете продолжать решать свои проблемы и производить двигатели еще более высокого качества и эффективнее». Тё отмечал, что его главной проблемой при запуске завода в Джорджтауне было заставить руководителей групп и членов команд останавливать конвейер. Потребовались месяцы «переобучения», чтобы они поняли – остановка линии необходима для постоянного улучшения процесса.

Принцип «дзидока», второй столп TPS, восходит к Сакити Тоёде и его изобретениям, революционизировавшим автоматический ткацкий станок, в частности, к устройству, останавливающему станок при обрыве нити. Это не только улучшило качество ткани, но и освободило операторов для обслуживания нескольких станков, превратив их в решателей проблем. Алекс Уоррен, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Manufacturing в Кентукки, определял «дзидока» так: «В случае с машинами мы встраиваем в них устройства, которые обнаруживают отклонения и автоматически останавливают машину при таком событии. В случае с людьми мы даем им право нажимать кнопки или тянуть за шнуры – так называемые шнуры «андон» – которые могут остановить всю нашу сборочную линию. Каждый член команды обязан останавливать линию каждый раз, когда видит что-то нестандартное. Так мы передаем ответственность за качество в руки наших членов команд. Они чувствуют ответственность – они чувствуют силу. Они знают, что от них многое зависит».

Дзидока также называют «автономацией» – оборудование, наделенное человеческим интеллектом, чтобы останавливаться при возникновении проблемы. Обеспечение качества непосредственно на рабочем месте (предотвращение передачи проблем дальше по линии) гораздо эффективнее и дешевле, чем проверка и исправление проблем с качеством постфактум. Бережливое производство резко повышает важность правильного выполнения работы с первого раза. При очень низких уровнях запасов практически нет буфера, на который можно было бы опереться в случае проблем с качеством. Проблемы на операции А быстро остановят операцию Б. Когда оборудование останавливается, флажки, световые сигналы, часто сопровождаемые музыкой или звуковым сигналом, используются для оповещения о необходимости помощи в решении проблемы. Эта система сигнализации называется «андон». Помимо привлечения внимания к проблемам с качеством, членам команды предписано тянуть за шнур при обнаружении любых нестандартных условий, что обеспечивает непрерывное улучшение.

Хотя может показаться очевидным, что проблемы следует выявлять и решать немедленно, последнее, что допускает руководство в традиционном массовом производстве, – это остановка производства. Дефектные детали, если их замечают, просто маркируются и откладываются для ремонта в другое время и другим отделом. Мантра массового производства, похоже, гласит: «Производите большие объемы любой ценой и исправляйте проблемы позже». Встроенное качество, создаваемое дзидока, никогда не было так важно для Toyota, как в случае с Lexus, из-за необходимости соответствовать чрезвычайно высоким ожиданиям владельцев Lexus. Изначально автомобили Lexus производились только в Японии, но затем Toyota начала их производство и в Северной Америке, сохранив при этом высочайший уровень качества. Например, на линии Lexus RX 330 в Кембридже, Онтарио, были внедрены инновационные процессы и технологии, включая встроенные датчики в инструментах и роботах для обнаружения любых отклонений от стандарта и передачи электронных сигналов руководителям групп через наушники. Для каждой готовой машины Lexus проводилась детальная 170-пунктовая проверка качества.

Кажется, мы имеем дело с парадоксом: руководство Toyota считает нормальным работать менее 100% времени, даже когда линия способна работать на полную мощность, и при этом Toyota стабильно входит в число самых производительных заводов в автомобильной промышленности. Почему? Потому что Toyota давно поняла, что решение проблем у источника экономит время и деньги в долгосрочной перспективе. Постоянно выявляя проблемы и устраняя их по мере возникновения, вы устраняете потери, производительность растет, а конкуренты, работающие на полную мощность и накапливающие проблемы, остаются далеко позади. Важно отметить, что система андон в Toyota – это «система остановки линии на фиксированной позиции». Когда оператор тянет шнур андон, линия не останавливается мгновенно (за исключением опасных ситуаций). Она продолжает двигаться, позволяя каждому члену команды завершить работу над текущим автомобилем, пока тот не достигнет следующей рабочей зоны. Ответственность за решение об остановке линии ложится на руководителя группы. У него есть считанные секунды, чтобы отреагировать, прежде чем андон загорится красным, и участок линии остановится автоматически. Даже в этом случае вся сборочная линия не останавливается, так как она разделена на сегменты с небольшими буферами автомобилей между ними. Таким образом, Toyota достигает цели андон, не подвергая себя неоправданным рискам потери производства.

ПРИНЦИП 7: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВИЗУАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ, ЧТОБЫ НИ ОДНА ПРОБЛЕМА НЕ ОСТАЛАСЬ НЕЗАМЕЧЕННОЙ

Мы воспринимаем информацию пятью органами чувств, но зрение для большинства из нас является самым мощным каналом обучения, запоминания и использования информации. Джон Медина в книге «Правила мозга» утверждает: «Зрение превосходит все остальные чувства». Мы невероятно хорошо запоминаем картинки: услышав информацию, через три дня мы вспомним 10%, добавив картинку – 65%. Картинки эффективнее текста, потому что чтение для нашего мозга – неэффективный процесс; слова воспринимаются как множество маленьких картинок, и на распознавание букв уходит время. Toyota, вместо того чтобы бороться с нашими природными склонностями, решила их использовать, превратив визуальное управление в искусство. На любом предприятии Toyota визуальное управление бросается в глаза повсюду: цветовая кодировка безопасных зон, перевернутые треугольники с буквой Q для критически важных процессов качества, вывешенные стандарты работы, мигающие индикаторы андон, доски с показателями, теневые доски для инструментов, канбан-сигналы.

Основа визуализации – это 5S: сортировка, систематизация (расположение по порядку), сияние (уборка), стандартизация и самодисциплина (поддержание). Эти пять «S» (по первым буквам японских слов: сэйри, сэйтон, сэйсо, сэйкэцу, сицукэ) представляют собой комплекс мероприятий по устранению потерь, способствующих ошибкам, дефектам и травмам.

·         Сортировка: отделить нужное от ненужного, избавиться от последнего.

·         Систематизация: «всему свое место, и все на своем месте».

·         Сияние: уборка часто выступает как форма инспекции, выявляя отклонения и преддефектные состояния.

·         Стандартизация: разработать системы и процедуры для поддержания первых трех «S».

·         Самодисциплина: поддержание стабилизированного рабочего места – это непрерывный процесс совершенствования по мере изменения условий. Это ответственность всей команды.

К сожалению, некоторые компании воспринимают 5S как суть бережливого производства. После дорогостоящих тренингов и мастер-классов по 5S рабочие места действительно становятся чище и выглядят лучше. Но экономии нет, качество не улучшается, и вскоре все возвращается на круги своя. Производственная Система Toyota – это не просто аккуратная организация и маркировка всего, включая потери, чтобы создать видимость порядка. Это не «губная помада на свинье». Визуальный контроль хорошо спланированной бережливой системы отличается от придания опрятного вида операции массового производства. Бережливые системы используют 5S для поддержки плавного потока в соответствии с тактом. 5S также является инструментом, помогающим сделать проблемы видимыми и, при грамотном использовании, может быть частью процесса непрерывного совершенствования. Например, в хорошо организованном буфере запасов четко обозначены минимальный и максимальный уровни, и если процесс стабилен, запасы должны оставаться в этих пределах. Если запасов слишком мало или слишком много, это становится очевидным и должно привести к решению проблемы, начиная с вопроса: «Почему это произошло?»

«Визуальный контроль» – это любое средство коммуникации в рабочей среде, которое с первого взгляда сообщает нам, как должна выполняться работа и есть ли отклонения от стандарта. Он помогает сотрудникам, стремящимся хорошо выполнять свою работу, немедленно увидеть, как у них идут дела, а в некоторых случаях – что делать дальше. Визуальный контроль выходит за рамки простого отображения отклонений от цели на диаграммах. В Toyota визуальные средства контроля интегрированы в процесс выполнения работы, добавляющей ценность. «Визуальный» аспект означает возможность взглянуть на процесс, оборудование, запасы, информацию или работника и немедленно увидеть стандарт и отклонение от него. Спросите себя: может ли ваш менеджер, пройдя по цеху, офису или любому другому месту, где выполняется работа, распознать, соблюдаются ли стандартизированная работа или процедуры? Например, если у вас есть четкий стандарт для каждого инструмента, висящего на определенном месте, и это визуализировано (например, с помощью теневой доски), то менеджер сразу увидит, если что-то не на месте.

Визуальный контроль используется не только на производстве. Например, в службе комплектации и отправки заказов компании Zingerman’s Mail Order (ZMO) используется визуальный стандарт для сборки стандартных подарочных коробок. На картонном шаблоне нанесены контуры предметов, входящих в набор. Сборщик размещает каждый предмет на соответствующем контуре, а затем укладывает их в коробку – так трудно пропустить предмет или выбрать не тот. Для выбора правильной внешней транспортной коробки (что влияет на стоимость доставки) на стене вывешены образцы стандартных контейнеров, цветокодированные в соответствии с подходящей для них внешней коробкой. Это не исчерпывающее решение, но оно помогает. Принцип 7 «Дао Toyota» – использовать визуальный контроль для поддержки людей. Многие инструменты бережливого производства либо сами являются средствами визуального контроля, либо имеют встроенные визуальные элементы. Примеры включают канбан, ячейку поточного производства, андон и стандартизированную работу. Если нет карточки канбан, запрашивающей пополнение контейнера, значит, контейнера там быть не должно. Заполненный контейнер без канбана – это визуальный сигнал перепроизводства. Хорошо спроектированная ячейка немедленно выявит лишние детали незавершенного производства через четко обозначенные места для стандартного НЗП. Индикаторы андон загораются и сигнализируют об отклонении от стандартных условий работы. Вывешиваются листы стандартизированной работы, чтобы было ясно, какой метод является наилучшим известным для обеспечения потока на каждом рабочем месте. Наблюдаемые отклонения от стандартной процедуры указывают на проблему.

ПРИНЦИП 8: ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТОЛЬКО НАДЕЖНУЮ, ИСПЫТАННУЮ ТЕХНОЛОГИЮ, КОТОРАЯ ОБСЛУЖИВАЕТ ВАШИХ ЛЮДЕЙ И ПРОЦЕССЫ

Общество достигло точки, когда нажатием кнопки можно немедленно получить поток технической и управленческой информации. Это, конечно, очень удобно, но если не быть осторожным, есть опасность потерять способность мыслить. Мы должны помнить, что в конечном счете именно человек должен решать проблемы, – говорил Эйдзи Тоёда в 1983 году. Toyota гордится тем, что строит только под фактический спрос, и когда спрос падает, компания хочет гибкости для сокращения затрат, чтобы оставаться прибыльной. Обычно в периоды спада компания сокращает затраты на рабочую силу за счет отмены сверхурочных, сокращения временного персонала и перевода людей на проекты кайдзен. Но основной капитал нельзя временно сократить. После опыта с высокоавтоматизированным заводом Tahara в конце японского «экономического пузыря», который стал тяжелым бременем из-за высоких постоянных затрат при падении продаж, Toyota ужесточила требования к внедрению новой автоматизации. Принципы производственного оборудования Toyota стали звучать как «простое, компактное и гибкое».

Этот урок был болезненно усвоен еще раз во время Великой рецессии 2008 года. Рынок пикапов и больших внедорожников рухнул, и Toyota впервые за 50 лет понесла убытки как корпорация. Вывод Toyota: постоянные затраты были слишком высоки, что привело к высоким точкам безубыточности. Контрмера: пересмотреть все аспекты проектирования и производства и снизить точки безубыточности всех заводов примерно с 80 до 70 процентов плановой мощности. Если завод работает на полную мощность, а продажи резко падают на 30 процентов, завод должен хотя бы оставаться безубыточным. Одно из следствий этого – действовать медленно и осторожно при внедрении новых технологий. В сегодняшнюю эпоху молниеносных технологических изменений, особенно в цифровом мире, такой подход может показаться ошибочным. Однако истинный посыл – внедрять и адаптировать технологии, которые поддерживают ваших людей и процессы. Отправная точка: где существуют реальные потребности, которые технология может удовлетворить, чтобы помочь достичь ваших целей? Это вопрос вытягивания технологии на основе возможностей, а не проталкивания технологии, потому что это последняя модная новинка. И сначала оптимизируйте процессы, которые можно улучшить с небольшими инвестициями, прежде чем внедрять дорогостоящие технологии.

На протяжении многих лет Toyota, как правило, отставала от конкурентов во внедрении новейших технологий. Заметьте, я сказал «во внедрении», а не «в использовании». Toyota использует поразительное количество роботов при покраске и сварке кузовов. Ее заводы по производству двигателей и трансмиссий оснащены автоматизированным обрабатывающим и кузнечным оборудованием. Toyota обладает суперкомпьютерами и очень продвинутыми технологиями автоматизированного проектирования для поддержки разработки продуктов. Компания инвестирует миллиарды долларов в искусственный интеллект для автономных транспортных средств и создает и продает «мобильных» роботов для помощи пациентам в больницах и пожилым людям дома. Философия автоматизации Toyota оставалась неизменной с течением времени: «Независимо от расширения областей исследований, мы будем придерживаться "автоматизации с человеческим прикосновением", которую всегда ценили наши предшественники в Toyota, как важнейший элемент технологий, что означает, что система, такая как робототехника или ИИ, не должна заменять человека, а всегда должна ценить "чувство причастности" человека».

К сожалению, значительная часть технологий, приобретаемых так называемыми передовыми компаниями, не используется эффективно. Идея «подключи и работай» может сработать для подключения принтера к ноутбуку, но большинство компьютерных систем гораздо сложнее, и многое может пойти и идет не так. Пример – погружение Tesla в передовую автоматизацию для сборки автомобилей на бывшем заводе NUMMI в Калифорнии. Илон Маск в четвертом квартале 2017 года на встрече с инвесторами разрекламировал это как величайший прорыв со времен интегрированного комплекса River Rouge Генри Форда. Цель состояла в том, чтобы исключить любое человеческое прикосновение к продукту и производить автомобили со сверхбыстрой скоростью. Интересно, что даже с «продвинутой» автоматизацией производительность труда была намного хуже, чем когда заводом управляла Toyota. Несколько месяцев спустя, когда Маск признал, что компания находится в «производственном аду» и не может достичь производственных целей для Model 3, Tesla построила вторую, более простую сборочную линию под тентом. Маск усвоил ценный урок: «У нас была эта сумасшедшая сложная сеть конвейерных лент. И она не работала. Поэтому мы избавились от всего этого». Затем Маск написал в Твиттере: «Люди недооценены», и, возможно, повернул за угол в понимании ценности людей.

Это не означает, что технологии в цифровую эпоху несовместимы с бережливым мышлением. Такая точка зрения означала бы надеть шоры и игнорировать величайшие технологические достижения нашего времени. Я считаю, что проблема заключается в том, чтобы избежать искушения покупать и внедрять новейшие цифровые «игрушки» и вместо этого вдумчиво интегрировать технологии с высокоразвитыми людьми и процессами. Компьютеры обрабатывают информацию. Люди думают. Фиаско с проталкиванием технологий стало для меня очевидным во время консалтингового проекта с американским поставщиком автомобильных сидений, который много лет работал с Toyota и изучил TPS. Генеральный директор этой компании «заболел» идеей увеличения оборачиваемости запасов как главной корпоративной «бережливой» цели. Он поставил перед каждым бизнес-подразделением агрессивную цель по оборачиваемости запасов, что на первый взгляд соответствовало принципам TPS по устранению потерь. Это стало корпоративной манией.

Внедрение новейших информационных технологий не является бизнес-целью Toyota. У компании был ряд негативных опытов с чрезмерным внедрением автоматизации в процессы, как это случилось на заводе Tahara. Еще один пример – эксперимент 1990-х годов в чикагском центре распределения запчастей Toyota, где компания установила высокоавтоматизированную роторно-стеллажную систему. Технология создала потери ожидания, и ее преимущества оказались недолговечными. В 2002 году компания снова сделала значительные инвестиции в Чикаго, но на этот раз – чтобы демонтировать автоматизацию и поддерживающую ее компьютерную систему. Для сравнения, самый производительный региональный склад запчастей Toyota находился в Цинциннати, где автоматизации было очень мало. Джейн Беседа, бывший генеральный менеджер и вице-президент североамериканского подразделения запчастей, объясняла: «Сначала проработайте ручной процесс, а затем автоматизируйте его. Старайтесь встроить в систему как можно больше гибкости, чтобы можно было продолжать кайдзен процесса по мере изменения бизнеса. И всегда дополняйте системную информацию "генти генбуцу", или "пойди, посмотри"».

ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ: ЛЮДИ: УВАЖАЙТЕ, БРОСАЙТЕ ВЫЗОВ И РАЗВИВАЙТЕ СВОИХ СОТРУДНИКОВ И ПАРТНЕРОВ НА ПУТИ К СОВЕРШЕНСТВУ

ПРИНЦИП 9: ВОСПИТЫВАЙТЕ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ДОСКОНАЛЬНО ЗНАЮТ СВОЕ ДЕЛО, ИСПОВЕДУЮТ ФИЛОСОФИЮ КОМПАНИИ И ОБУЧАЮТ ЭТОМУ ДРУГИХ

Не существует волшебного метода. Необходима Система Тотального Управления, которая развивает человеческий потенциал до его полной мощности, чтобы наилучшим образом усилить творчество и плодотворность, эффективно использовать оборудование и машины и устранять все потери, – говорил Нампати Хаяси, ученик Оно, из Toyota Motor Manufacturing. Automotive News ежегодно подводит итоги, отмечая самых влиятельных людей в отрасли. В 2002 году в их число вошли Билл Форд (CEO Ford), Роберт Лутц (исполнительный вице-президент GM), Дитер Цетше (президент Chrysler Group), Карлос Гон (президент Nissan) и Фудзио Тё (президент Toyota). Контраст в достижениях Тё и некоторых других лидеров выявил различия в корпоративных культурах. Лидеры не из Toyota, за исключением Билла Форда, были приглашены со стороны для спасения компаний. Они привели свои команды, реорганизовали компании и внедрили собственную философию. Напротив, Тё вырос в Toyota, был учеником Тайити Оно, участвовал в разработке теоретической базы TPS и руководил внедрением «Дао Toyota 2001» для укрепления культуры в зарубежных подразделениях. Он двигался по карьерной лестнице естественно, опираясь на уже существующий импульс. В Toyota новому президенту не нужно приходить и радикально менять курс компании. Роль лидера в Toyota больше сосредоточена на преемственности, чем на изменениях.

Toyota не ищет «суперзвезд» на роль CEO и президентов, потому что ее лидеры должны жить и досконально понимать культуру Toyota. Поскольку критическим элементом культуры является «генти генбуцу» (глубокое изучение реальной ситуации), лидеры должны демонстрировать эту способность и понимать, как выполняется работа на передовой. Поверхностное впечатление о текущей ситуации приведет к неэффективным решениям и руководству. Toyota также ожидает, что ее лидеры будут обучать своих подчиненных «Дао Toyota», а это значит, что они должны сначала сами понимать и жить этой философией. В своей первой речи в качестве президента Акио Тоёда пообещал быть самым активным президентом на гемба в истории Toyota. Видение лидера Toyota хорошо суммировано в «Дао Toyota 2001»: руководить непрерывным совершенствованием, уважая людей. Уважение начинается со справедливого отношения и командной работы, но выходит за эти рамки, бросая людям вызов расти.

Часто противопоставляют Toyota западным компаниям. Идеальный CEO в США – это, как правило, харизматичный индивидуалист, громко заявляющий о смелом видении, а затем подбирающий «правильных» руководителей, которые либо реализуют это видение, либо уходят. Книга Джима Коллинза «От хорошего к великому» показала, что 11 западных «великих компаний» возглавлялись лидерами «5-го уровня», которые сочетали в себе сильную профессиональную волю с личной скромностью – черты, характерные для лидеров Toyota. Эти лидеры были преданы построению долговечной и великой компании, выбирали лучших людей на должности, часто были основателями или выросли внутри организации, были одержимы детальным знанием своего бизнеса и предельно честны в отношении реальности. Примером такого лидера был Дарвин Смит из Kimberly-Clark, который превратил испытывающую трудности бумажную компанию в мирового лидера по производству потребительских бумажных изделий. В отличие от ярких, но часто эгоцентричных лидеров «4-го уровня», которые приводили к кратковременным успехам, но в конечном итоге – к упадку, лидеры 5-го уровня, подобные Смиту, часто были незаметными, но добивались выдающихся долгосрочных результатов.

Лидерство и культура неразрывно связаны. Лидеры моделируют культурные нормы и ценности и поощряют их принятие другими своим последовательным примером. Toyota осознала сложность построения культуры при запуске совместного предприятия с General Motors (NUMMI) в 1984 году. Целью Toyota было экспериментировать и научиться переносить культуру TPS за границу. В течение нескольких лет многие сотрудники Toyota из Японии переехали в США, обучали американцев, изучали происходящее и ежедневно созванивались с Японией для обсуждения наблюдений и выводов. Долгосрочной целью было подготовить американских лидеров до такой степени, чтобы они могли управлять североамериканскими операциями как самодостаточными региональными подразделениями, которые адаптировались бы к местным условиям, но при этом жили бы основными принципами культуры Toyota. Яркий пример – Гэри Конвис, ставший первым американским президентом Toyota Motor Manufacturing в Кентукки в 1999 году. Его развитие заняло около 15 лет, но результат – истинный лидер Toyota. Даже став президентом, Конвис оставался скромным и сосредоточенным на обучении, подчеркивая важность опыта «методом проб и ошибок» под руководством японских наставников.

ПРИНЦИП 10: ВОСПИТЫВАЙТЕ НЕЗАУРЯДНЫХ ЛЮДЕЙ И ФОРМИРУЙТЕ КОМАНДЫ, ИСПОВЕДУЮЩИЕ ФИЛОСОФИЮ КОМПАНИИ

«Уважение к людям и постоянный вызов становиться лучше – противоречат ли эти понятия? Уважение к людям означает уважение к их уму и способностям. Вы не ожидаете, что они будут тратить свое время зря. Вы уважаете способности людей. Американцы думают, что командная работа – это когда ты мне нравишься, а я тебе. Взаимное уважение и доверие означают, что я доверяю и уважаю то, что ты будешь делать свою работу так, чтобы мы как компания были успешны. Это не значит, что мы просто любим друг друга», – говорил Сэм Хелтман, бывший старший вице-президент по административным вопросам Toyota Motor Manufacturing North America. В большинстве организационных структур, независимо от их прогрессивности, наблюдается пирамидальная иерархия. Toyota часто переворачивает эту схему на бумаге, помещая людей, выполняющих работу, добавляющую ценность, наверх. Это отражает философию «служащего лидерства», согласно которой руководители помогают тем, кому они служат, расти как личностям. Toyota естественным образом приняла эту философию, понимая, что единственные люди, добавляющие ценность, – это работники, и поэтому они находятся «наверху». Toyota называет их членами команды, и менеджеры с почтительным трепетом говорят об их вкладе и преданности непрерывному совершенствованию.

Почему работники, выполняющие короткоцикловые, повторяющиеся ручные операции, рассматриваются как движущая сила непрерывного совершенствования? Ведь у них обычно меньше формального образования, чем у руководства, они могут быть не так красноречивы или начитаны, получают меньшую зарплату и контролируют лишь малую часть производства. Ответ Toyota заключается в том, что действительно важно делать улучшения на гемба, а члены команды – это те, кто находится на гемба, лично сталкиваясь с процессами и оборудованием. Toyota нуждается в членах команды, которые наблюдают, думают и экспериментируют. Поскольку Toyota так много ожидает от людей, у нее интенсивный процесс отбора, но, в отличие от многих других, он не всегда ориентирован на наличие опыта или технических навыков. Toyota редко нанимает опытных электриков, механиков, сварщиков или маляров. Вместо этого людей нанимают за их потенциал к обучению этим навыкам. Способность работать в команде и, что важнее всего, учиться критически мыслить и решать проблемы, ценится выше. Toyota верит, что может развить этих людей до исключительного уровня, следуя концепции «мышления роста» Кэрол Двек.

В Toyota существует убеждение, что команды координируют работу, мотивируют и учатся друг у друга, но детальную работу, необходимую для производства продукта или продвижения проекта, эффективнее выполнять индивидуально. Для успеха команд требуются отличные индивидуальные исполнители. Поэтому Toyota прилагает огромные усилия для поиска и отбора потенциальных сотрудников. Но Toyota не оставляет своих новых сотрудников одних; она интенсивно их развивает. Предположение Toyota заключается в том, что если сделать командную работу основой компании и развивать сильных лидеров, отдельные исполнители отдадут свои сердца и души, чтобы внести вклад в команду и сделать компанию успешной. «Дао Toyota» – это не одаривание людей благами независимо от их заслуг; это одновременный вызов и уважение к членам команды.

В традиционном автомобильном заводе за решение проблем, обеспечение качества, обслуживание оборудования и производительность отвечают «белые воротнички» или квалифицированный обслуживающий персонал. В Производственной Системе Toyota, напротив, рабочие группы на производстве являются центром ежедневного решения проблем. Члены команды находятся на вершине иерархии, а остальные уровни существуют для их поддержки. Следующий уровень – это тим-лидер, почасовой работник, освоивший операции на линии, проявивший энтузиазм в изучении решения проблем и прошедший интенсивное обучение. Тим-лидеры не отвечают за аттестацию или дисциплинарные взыскания, их задача – поддерживать и развивать членов команды. Первый уровень управления – это груп-лидер, который руководит несколькими командами. Именно на уровне производственной рабочей группы происходит наибольшее количество мероприятий кайдзен, хотя инженеры и менеджеры часто возглавляют более крупные проекты с большим системным эффектом. Роли и обязанности членов команды, тим-лидеров и груп-лидеров четко определены и демонстрируют прогрессию ответственности. Члены команды выполняют ручную работу по стандарту и отвечают за выявление проблем и помощь в их решении. Тим-лидеры берут на себя многие обязанности, традиционно выполняемые «белыми воротничками», хотя формально не являются менеджерами и не имеют формальной власти. Их главная роль – обеспечивать бесперебойную работу линии для производства качественных деталей и решать проблемы при отклонениях от стандарта. Груп-лидеры выполняют множество функций, которые в других компаниях возложены на отделы кадров, инжиниринга и качества.

Идеальное соотношение в Toyota – четыре члена команды на одного тим-лидера и четыре тим-лидера на одного груп-лидера. Роль тим-лидера часто вызывает вопросы из-за опасений увеличения косвенных затрат. Тим-лидеры Toyota не могут выполнять все свои обязанности, работая полный рабочий день на линии. Стандарт Toyota предусматривает, что половина тим-лидеров работает на производственной позиции, а другая половина – вне линии, и они ротируются. Таким образом, Toyota получает двух тим-лидеров по цене одного. Для Toyota это стандартная часть штатного расписания, а не дополнительная косвенная единица, подлежащая сокращению. Груп-лидер несет еще более широкий круг обязанностей, от планирования дня для команд до координации запуска новых моделей и разработки годового плана улучшений в рамках процесса хосин канри. На заводах Toyota производственные цеха являются вотчиной груп-лидеров, и любой, кто хочет работать на производственной линии, должен относиться к груп-лидерам как к заказчикам. Каждая рабочая группа имеет свою зону для совещаний рядом с рабочими местами, где находится стол груп-лидера. Это место для ежедневных планерок, перерывов и неформального общения.

ПРИНЦИП 11: УВАЖАЙТЕ СВОИХ ПАРТНЕРОВ И ПОСТАВЩИКОВ, СТАВЬТЕ ПЕРЕД НИМИ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ И ПОМОГАЙТЕ ИМ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ

Toyota более практична и нацелена на улучшение собственных систем, а затем показывает, как это улучшает вас... Toyota будет делать такие вещи, как выравнивание своих производственных систем, чтобы облегчить вам работу. Toyota забирает нашу продукцию 12 раз в день. Они помогли переместить прессы, переместить место забора воды, обучили наших сотрудников. В коммерческом плане они также очень практичны — они приходят, измеряют и работают над устранением затрат из системы. В Toyota больше возможностей для получения прибыли. Мы начали с Toyota, когда открыли канадский завод с одним компонентом, и по мере улучшения показателей нас вознаграждали, так что теперь у нас почти весь кокпит. По сравнению со всеми автомобильными компаниями, с которыми мы работаем, Toyota — лучшая, – делится опытом один из автомобильных поставщиков. Мы рассмотрели бережливые процессы и развитие людей внутри Toyota. Теперь давайте обратимся к более широкой цепочке создания ценности, которая связывает поступления от поставщиков с компанией и с дистрибьюторами, работающими с клиентами. В автомобильной промышленности обычно 70 и более процентов комплектующих автомобиля поступает от внешних поставщиков, поэтому автомобиль хорош лишь настолько, насколько хороши поставляемые детали. С новым миром инновационных технологий для поддержки подключенных, автономных, совместно используемых, электрифицированных транспортных средств (CASE) партнерства приобретают все большее значение.

Поставщики автомобильной промышленности неизменно отмечают, что Toyota – их лучший клиент, но также и самый требовательный. «Требовательный» в случае Toyota означает, что у нее очень высокие стандарты совершенства, и она ожидает, что все ее партнеры будут соответствовать этим стандартам. Что еще важнее, она поможет всем своим партнерам достичь этих стандартов. Toyota десятилетиями строила сильное бережливое предприятие в Японии, а затем – глобальную сеть поставщиков мирового класса. Поставщики обычно положительно реагируют на требовательный, но справедливый партнерский подход Toyota. Например, Джон Хенке разработал «индекс рабочих отношений», который измеряет отношения между автомобильными компаниями и поставщиками первого уровня. Toyota почти всегда на вершине. С 2012 по 2019 год Toyota занимала первое место по рабочим отношениям, немного уступая Honda. Североамериканские автопроизводители значительно отставали. Toyota регулярно лидирует в нескольких областях, возможно, наиболее важной из которых является доверие поставщиков.

Toyota неоднократно вознаграждалась за свои серьезные инвестиции в создание сети высококвалифицированных поставщиков. Значительная часть отмеченного наградами качества, отличающего автомобили Toyota и Lexus, является результатом совершенства в инновациях, инжиниринге, производстве и общей надежности поставщиков Toyota. Поставщики Toyota часто предоставляют Toyota доступ к новым технологиям раньше, чем продают их конкурентам. И поставщики Toyota являются неотъемлемой частью философии «точно вовремя», как при бесперебойной работе, так и при необходимости устранения сбоев в системе. В то время как многие компании отказались бы от системы «точно вовремя» при первом же кризисе, Toyota проходит через редкие кризисы, работая рука об руку с поставщиками. Например, 1 февраля 1997 года пожар уничтожил завод Aisin, одного из крупнейших и ближайших поставщиков Toyota. Обычно Toyota использует двойные источники поставок, но Aisin была единственным поставщиком так называемого «p-клапана», важной детали тормозной системы, используемой во всех автомобилях Toyota по всему миру, производство которых на тот момент составляло 32 500 штук в день. Знаменитая система JIT Toyota означала, что в общей сложности в цепочке поставок было всего два дня запасов. Два дня – и катастрофа. Было ли это доказательством того, что JIT – плохая идея? Вместо того чтобы потерпеть неудачу, 200 поставщиков самоорганизовались и в течение двух дней наладили производство p-клапанов. Шестьдесят три различные фирмы взяли на себя ответственность за изготовление деталей, собрав воедино существующую инженерную документацию, используя часть своего оборудования, наладив временные линии для изготовления деталей и практически бесперебойно обеспечив Toyota работой. Размышления Toyota не включали отказ от JIT, а скорее избегание ошибки поиска критически важной детали только из одного места.

Принцип уважения к партнерам по цепочке создания ценности путем постановки перед ними сложных задач и помощи в их совершенствовании лежит в основе подхода Toyota. Вместо механистического взгляда на цепочку поставок как на предсказуемый технический процесс, который можно мгновенно перестроить, Toyota фокусируется на сложности координации детальных ежедневных действий и на отношениях между фирмами для достижения общих целей. Когда Toyota начинала строить автомобили, у нее не было капитала или оборудования для производства множества компонентов. Одной из первых задач Эйдзи Тоёды как инженера было определение высококачественных поставщиков запчастей, с которыми Toyota могла бы сотрудничать. Предложить она могла лишь возможность совместного роста бизнеса и взаимной выгоды в долгосрочной перспективе. Так, подобно сотрудникам Toyota, поставщики стали частью расширенной семьи, которая росла и училась Производственной Системе Toyota. Даже став глобальной силой, Toyota сохранила принцип построения партнерских отношений с поставщиками, добавляющими высокую стоимость. Toyota предпочитает иметь двух-трех поставщиков определенного типа деталей в каждом регионе мира. Конкуренция поощряется, хотя долгосрочные партнеры, как правило, получают стабильную долю бизнеса. Как только поставщик завоевывает позицию партнера в регионе, он становится долгосрочным поставщиком, что затрудняет выход на рынок для новых компаний.

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ: РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ: ДУМАЙТЕ И ДЕЙСТВУЙТЕ НАУЧНО, ЧТОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ В НАПРАВЛЕНИИ ЖЕЛАЕМОГО БУДУЩЕГО

ПРИНЦИП 12: ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ В СИТУАЦИИ, НАДО УВИДЕТЬ ВСЕ СВОИМИ ГЛАЗАМИ И УЧИТЬСЯ ИТЕРАТИВНО (PDCA)

Во время испытаний 200 ткацких станков (чтобы проверить их работоспособность в реальных условиях эксплуатации) я выдвигал различные предложения, и [Отец] пробовал каждое из них. Люди выдвигают удивительное количество бесполезных идей; когда вы действительно их пробуете, те, которые вы считали хорошими, иногда оказываются неожиданно бесполезными, а те, которые вы считали плохими, иногда оказываются неожиданно хорошими. Это принцип, согласно которому практика – номер один. В споре по определенному вопросу с моим отцом я победил. Вывод из нашего обсуждения был таков, что это не стоит пробовать. Но Отец сказал: «Как бы то ни было, давай попробуем», – и я попробовал. Вопреки моим ожиданиям, все сработало хорошо. С тех пор я перестал ставить обсуждение на первое место, – вспоминал Киитиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company. Начало двадцать первого века ознаменовалось продолжением турбулентности, неопределенности и острой конкуренции. Давно прошли те времена, когда компания могла основать бизнес, создать продукт или услугу, а затем годами пожинать плоды, полагаясь на первоначальное конкурентное преимущество. Адаптация, инновации и гибкость стали необходимыми условиями выживания и признаками успешного бизнеса. Для поддержания такого организационного поведения требуется важнейшее качество: способность учиться. Фактически, высший комплимент, который можно сделать любой организации в сегодняшней бизнес-среде, – это назвать ее истинно «обучающейся организацией».

Питер Сенге популяризировал эту концепцию в своей книге «Пятая дисциплина», определив обучающуюся организацию как место, где люди постоянно расширяют свои возможности для достижения желаемых результатов, где поощряются новые и широкие модели мышления, где коллективные устремления находят свободу, и где люди постоянно учатся учиться вместе. Сенге сосредоточился на «расширяющихся моделях мышления», ставя системное мышление во главу угла, и на обучении тому, как учиться. Другими словами, обучающаяся организация не только приобретает и развивает новые деловые или технические навыки, но и развивает второй уровень обучения – как осваивать новые навыки, знания и возможности. Toyota, возможно, ближе всех к идеалу обучающейся организации Сенге, хотя и достигла этого не чтением книг, а десятилетиями практики развития научного мышления и обучения, по одному человеку за раз. Тайити Оно был непревзойденным наставником, обучавшим своих учеников наблюдать, пробовать, размышлять и учиться. Величайшим грехом под руководством Оно было принимать вещи как должное и считать, что ты все знаешь – «Назад на гемба!» – кричал он.

Знаменитый анализ «пяти почему» в Toyota стал почти синонимом того, как компания решает проблемы, но его часто неправильно понимают. Тайити Оно подчеркивал, что истинное решение проблемы требует выявления «коренной причины», а не просто «источника»; коренная причина скрыта за источником. Задавая последовательно вопрос «почему?», вы все глубже и глубже проникаете в причину, пока не обнаружите, что, например, без изменения системы оценки агентов по закупкам вы будете продолжать сталкиваться с подобными проблемами (например, с утечкой масла из-за некачественных прокладок, купленных по низкой цене). Спрашивать «пять почему» не означает получить детерминированный правильный ответ. Важно то, что ответы на «почему» основаны на глубоком наблюдении и даже на проведении некоторых экспериментов, а не на абстрактном понимании. Нампати Хаяси, ученик Оно, подчеркивает, что для выявления коренной причины необходимо идти на гемба: «Используйте свои ноги для изучения процессов, а не свой компьютер; используйте свои руки, чтобы нарисовать поток».

В цифровую эпоху новые технологии меняют наш подход к обучению и решению проблем. Мы видели, как такая сложная компания, как Denso, использует Интернет вещей (IoT) для улучшения способности людей мыслить глубоко, а не для замены мышления. Например, при стандартизированной работе большая часть детальной работы по наблюдению и регистрации данных может выполняться интеллектуальными компьютерными системами. Данные собираются в режиме реального времени, каталогизируются и анализируются ИИ. Люди могут вызывать видеозаписи и видеть, что произошло в конкретный момент. Это позволяет им сосредоточиться на улучшении, но не освобождает их от необходимости идти на гемба. Вооруженные информацией из компьютерных систем, люди могут, возможно, более целенаправленно искать то, что им нужно на гемба. Акио Тоёда подтверждает важность гемба даже в эпоху цифровизации, но признает, что некоторые аспекты «генти генбуцу» необходимо переосмыслить, например, используя преимущества виртуальных встреч для экономии времени на поездки. Однако он подчеркивает, что всегда будут моменты, когда необходимо видеть реальный продукт и чувствовать реальных людей на реальном рабочем месте.

Препятствия научному мышлению коренятся в нашей эволюции. Наш мозг формировался миллионы лет в процессе выживания наиболее приспособленных. Быстрое, интуитивное мышление («Система 1» по Канеману), основанное на эвристиках и когнитивных искажениях, часто было более эффективным для выживания, чем медленное, рациональное мышление («Система 2»). Медленное мышление требует концентрации и значительных умственных усилий, что наш мозг, привыкший экономить энергию, воспринимает как нечто трудное и даже болезненное. Это порождает стремление к определенности и подверженность когнитивным искажениям, таким как предвзятость подтверждения или эффект Даннинга-Крюгера. Преодолеть эти естественные склонности можно только через практику – многократную, сознательную практику научного подхода. Toyota разработала «Деловые практики Toyota» (Toyota Business Practices – TBP) – восьмиэтапный процесс решения проблем, который служит основой для развития мышления в стиле «Дао Toyota» через практику на реальных задачах. Это не просто метод, а способ привить определенный образ мышления и набор компетенций, таких как ориентация на клиента, ответственность, визуализация, принятие решений на основе фактов и вовлечение всех заинтересованных сторон. Обучение TBP происходит каскадно, начиная с высшего руководства, которое проходит через процесс с наставниками-сэнсэями, а затем само становится наставниками для своих подчиненных. Это долгосрочный процесс, требующий глубокой приверженности.

ПРИНЦИП 13: НАПРАВЛЯЙТЕ ЭНЕРГИЮ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВАШИХ ЛЮДЕЙ ЧЕРЕЗ СОГЛАСОВАННЫЕ ЦЕЛИ НА ВСЕХ УРОВНЯХ

Жизнь – это то, что происходит с тобой, пока ты строишь другие планы, – пел Джон Леннон. Эта фраза как нельзя лучше отражает суть хосин канри, или развертывания политики, в Toyota. В отличие от механистического подхода, где топ-менеджмент разрабатывает стратегию (в основном, ориентированную на прибыль), а затем каскадирует цели вниз по иерархии с помощью «кэтчбола» (обсуждения с подчиненными), подход Toyota гораздо более органичен и ориентирован на развитие. Когда автор впервые столкнулся с хосин канри в Ford в 1980-х, это казалось простым и привлекательным инструментом для командно-контрольной организации. Однако более глубокое изучение философии Toyota выявило принципиальные различия. Хосин канри в Toyota – это не просто инструмент достижения результатов, а процесс развития людей и культуры, где обсуждение сложных целей и планов, а также совместная работа над их достижением, становятся возможностью для роста лидеров. Это похоже на восхождение на гору: вершина (стратегическая цель) выбрана, маршрут намечен, ресурсы выделены, но подъем всегда полон неожиданностей, и способность адаптироваться и преодолевать препятствия определяет успех.

Ежегодный процесс хосин канри в Toyota начинается с анализа внешней среды и стратегического плана. Компания определяет риски, тенденции, свои отличительные компетенции и позиционирование для долгосрочного успеха. Важно, что стратегия Toyota – это не просто «больше продавать, снижать затраты, больше зарабатывать». Она отвечает на вопрос, почему клиенты должны предпочесть ее продукцию и услуги продуктам конкурентов. Toyota примерно раз в десять лет формулирует глобальное видение, которое затем конкретизируется в пятилетнем бизнес-плане и далее – в прорывных целях на один-три года. Например, текущее Глобальное видение Toyota гласит: «Toyota будет лидером будущего мобильного общества, обогащая жизнь людей во всем мире самыми безопасными и ответственными способами передвижения», делая это «вовлекая талант и страсть людей, которые верят, что всегда есть лучший путь». Ключевым моментом хосин канри является обращение президента в начале четвертого квартала, когда он представляет глобальные направления хосин и запускает трехмесячный процесс планирования по всей компании. Итогом этого ежегодного планирования являются многочисленные отчеты формата А3, которые каскадируются по организации, становясь все более конкретными по мере спуска вниз.

Важно понимать, что на этом этапе планирования было бы ошибкой просто разослать директивы к исполнению. Как обнаружил Эйнар Гудмундссон в Volvo, более эффективно рассматривать достижение сложных целей как восхождение на гору. У вас есть план, вы подготовились, но теперь вам предстоит столкнуться со всеми непредвиденными препятствиями реального подъема. Это процесс многочисленных циклов PDCA; он требует много обучения и научного мышления. Это также время, когда лидеры развивают своих людей, тренируя и бросая им вызов для достижения великих целей. Ключами к эффективному хосин канри являются компетенции лидера в решении проблем и развитии на рабочем месте. В отличие от механистических организаций с формально запланированными и сложными обзорами, в Toyota существует всего два крупных обзора для всей компании – в середине года и в конце года. Однако постоянные обзоры и диалоги происходят в течение всего года на всех уровнях, от производственных групп до инженерных отделов и отделов продаж. В производственных подразделениях Toyota ежедневные утренние совещания у визуальных досок (обсуждение вчерашних результатов, сегодняшних планов и завтрашних перспектив) являются нормой. В результате на плановых обзорах не бывает больших сюрпризов; в основном, это мероприятия для рефлексии.

На протяжении всего процесса хосин принимается множество решений. Сотрудники, пришедшие в Toyota из других компаний, часто сталкиваются с трудностями в освоении подхода Toyota к планированию и принятию решений. Процесс принятия решений на основе консенсуса в Toyota может показаться детальным, медленным и громоздким. Однако те, кто проработал в Toyota несколько лет, становятся приверженцами этого процесса, отмечая его положительное влияние даже на их личную жизнь. Для Toyota то, как вы приходите к решению, так же важно, как и результаты решения. Тщательное предварительное планирование и внимание к деталям – секрет гладкой и часто безупречной реализации новых инициатив. Этот процесс, называемый «нэмаваси» (буквально «обход корней» перед пересадкой дерева), подразумевает сбор широкого круга мнений от всех заинтересованных сторон и постепенное формирование консенсуса. К моменту принятия формального решения большинство уже с ним согласно. Консенсус не означает стопроцентного согласия всех, но означает, что мнение каждого было учтено, и ожидается, что все будут на 100% поддерживать окончательное решение. Отчет формата А3 является ключевым инструментом для нэмаваси, представляя текущее мышление в сжатой и ясной форме для критики и генерации идей. Это не просто отчет о том, что произошло, а начало процесса решения проблем, который разворачивается во времени с участием наставника и других заинтересованных сторон.

Хосин канри фокусируется на прорывных целях, возглавляемых высшим руководством, в то время как рабочие группы сосредотачиваются на более мелких улучшениях, направленных на достижение ключевых показателей эффективности (KPI). Однако в Toyota эти процессы тесно переплетены. На производственных линиях Toyota большинство проблем решается путем устранения небольших отклонений от существующих стандартов. Это подход SDCA (стандарт-делай-проверяй-действуй), где отправной точкой является не определение большой проблемы и ее разбивка, а сосредоточение на отдельных отклонениях от стандарта. По мере того как проблемы решаются одна за другой на уровне коренной причины, количество отклонений уменьшается, и можно больше времени уделять ежедневному кайдзен для достижения целей KPI. Сами цели KPI являются формой стандарта. Хосин канри и ежедневное управление (DM) идут рука об руку. Большие изменения, вызванные хосин, нарушают стабильность, создавая множество отклонений, которые затем устраняются с помощью SDCA на передовой. Идея о том, что HK и DM дополняют друг друга, получила широкое признание в бережливом сообществе. Однако многие консалтинговые группы пытаются «внедрить» и то, и другое одновременно, широко и быстро, обещая огромную экономию. Обычно ни то, ни другое не бывает эффективным в долгосрочной перспективе без развития людей и культуры.

ПРИНЦИП 14: ПРОКЛАДЫВАЙТЕ ПУТЬ В БУДУЩЕЕ С ПОМОЩЬЮ СМЕЛОЙ СТРАТЕГИИ, БОЛЬШИХ СКАЧКОВ И МНОЖЕСТВА МАЛЕНЬКИХ ШАГОВ

Думать о большом, делая малое, чтобы все малое двигалось в правильном направлении, – советовал Элвин Тоффлер. История роста Toyota от стартапа до мирового гиганта – это сложный путь, полный поворотов и изгибов. Внутри компания развивала победную культуру «Дао Toyota», постоянно совершенствуясь в каждом уголке. Внешне Toyota в основном росла за счет постепенных инноваций, то есть шла в ногу с конкурентами в области технологий продукции, сочетая это с исключительным качеством и надежностью. Все работает как надо, но слово «захватывающий» не часто применяют к Toyota. Хотя были спортивные автомобили, такие как Supra и Lexus LF, которые были весьма захватывающими. Бренд Lexus, сосредоточенный на «неустанном стремлении к совершенству» при высокой ценности за свою цену, изменил индустрию роскошных автомобилей. Prius стал технологическим прорывом, который изменил отрасль и направил ее в сторону полностью электрических транспортных средств. Но эти прорывы кажутся периодическими, а не нормой. Сегодня, перед лицом вызовов двадцать первого века, Акио Тоёда видит автомобили, которые соединяются с клиентами, заставляют их улыбаться, и хочет «возглавить будущее мобильное общество, обогащая жизнь людей во всем мире самыми безопасными и ответственными способами передвижения». Кажется довольно смелым – хотеть «возглавить» и выйти за рамки автомобилей к «мобильности». Но захватывающе ли это? Toyota будет делать это, «вовлекая талант и страсть людей, которые верят, что всегда есть лучший путь». Двигателем, продвигающим компанию вперед, остается «Дао Toyota» – уважение к людям и непрерывное совершенствование.

Между тем, кажется, что любой, кто умеет произносить слово «мобильность», основывает компанию по производству электромобилей, которая разрушит отрасль, вытеснит устаревших «унаследованных автопроизводителей», таких как Toyota, и привлечет инвесторов, готовых вкладывать деньги. Очевидно, это преувеличение, но лидером здесь является Tesla, которая уже успешно разрушила отрасль, превзошла по рыночной капитализации любого другого автопроизводителя и стала новой моделью, к которой стремятся другие автомобильные стартапы. Это приводит к вопросу: не утратил ли «Путь Toyota» свой блеск и полезность как модель для новой эры? К 2020 году некоторые аналитики уже объявили, что игра окончена и Tesla победила. Аргумент превосходства Tesla имеет смысл: «Tesla не производит автомобили, она продает iPhone на колесах. Сам автомобиль – это просто среда для продвижения программного обеспечения, лежащего в основе сообщества в стиле iTunes, которое строит Tesla». Однако на момент написания этой книги Toyota и Tesla на самом деле не конкурируют за одну и ту же клиентскую базу. Неясно, играют ли они вообще в одну игру. Toyota обслуживает большинство сегментов транспортных средств, большинство мировых рынков, продавая около 10 миллионов автомобилей в год и инвестируя капитал, заработанный за счет прибыли, по сравнению с Tesla, продающей около полумиллиона, ориентируясь на очень специфические рынки, в основном в США, и используя деньги инвесторов, которые надеются, что это будет следующий Amazon или Apple.

У Toyota и Tesla есть общее: у обеих смелые стратегии, они совершили несколько больших скачков и прошли через множество маленьких шагов. За кулисами «большого взрыва» Tesla, которая, казалось, появилась из ниоткуда как следующая великая автомобильная компания, стояло более 15 лет очень тяжелой работы с успехами и многочисленными неудачами. Принцип 14 заключается в том, что превращение стратегии в исполнение – это борьба, и нельзя просто скопировать стратегию другой компании. Каждая компания должна определить свою собственную стратегию, основанную на ее уникальных обстоятельствах, и двигаться к этому видению с помощью нескольких больших скачков и множества маленьких шагов. Успех любой организации – это гораздо больше, чем непрерывное совершенствование процессов. Каждой организации нужна стратегия для продуктов и услуг, которая привлечет клиентов. И нам также нужна стратегия для наших операций – какие возможности нам нужны для реализации нашей бизнес-модели? Клиенты хотят продукт и/или услугу, которая связывается с ними, решает их проблемы, возбуждает их, имеет для них смысл и делает для них что-то важное, чего не делают конкурентные продукты или услуги.

Стратегия состоит из видения, плана, идей о продукте или услуге, целевом рынке, способах доставки и уровнях обслуживания; затем ее необходимо претворить в жизнь. Разделим стратегию (видение и план) и исполнение (как мы на самом деле это делаем). Исполнение может быть отличным, нормальным или плохим. Если стратегия ведет к уникально полезному продукту или услуге, или у вас монополия, или продукт в дефиците, то исполнение может быть не таким уж хорошим. Вспомните, как люди мирились с первым iPhone, глючным и лишенным функций, но все равно стояли за ним в очередях. Или, совсем недавно, как люди готовы были на все, чтобы достать дезинфицирующие салфетки во время кризиса Covid. В такие моменты отточенное исполнение не было приоритетом для этих продуктов. С другой стороны, есть компании вроде Amazon, которые сочетают прорывную бизнес-стратегию с превосходным исполнением. Стратегии некоторых компаний сосредоточены на поставке товаров широкого потребления и исполнении на превосходном уровне качества, стоимости и доставки – то, что мы обычно называем бережливым производством. Исполнение – это все. Одна из худших ситуаций – когда стратегический план компании включает в себя превосходное исполнение, а реальность противоположна.

Корпоративный стратег Майкл Портер предупреждал, что «операционная эффективность – это не стратегия». Он также отмечал, что японские компании превратили автомобили в товар широкого потребления и конкурировали по цене и качеству, подрывая маржу друг друга. С тех пор многие автомобильные компании по всему миру испытывали трудности, балансируя на грани банкротства или оказываясь в нем. Toyota не была одной из них, устанавливая премиальные цены, неустанно сокращая расходы и получая солидную прибыль год за годом, имея при этом большие денежные резервы. «Дао Toyota» – это в такой же степени изучение окружающей среды и разработка долгосрочной стратегии, основанной на фактах, как и сокращение затрат на производственные процессы. Вопреки распространенному мнению, непрерывное совершенствование означает не только небольшие, постепенные изменения в процессах. Как мы узнали из Принципа 13, это просто означает постоянное улучшение, иногда за счет прорывов, вызванных хосин, а иногда более постепенно через ежедневное управление – PDCA и SDCA могут идти рука об руку. Для Toyota продуманная стратегия и превосходное исполнение – это не альтернативы, а необходимое сочетание. Фундамент «Дао Toyota 2001» начинается с прорывных вызовов, а не с небольших постепенных улучшений. Prius – яркий пример того, как Toyota подходит к прорывным инновациям через большие скачки и маленькие шаги. В начале 1990-х, когда Toyota получала рекордную прибыль, председатель Эйдзи Тоёда поставил под сомнение долгосрочную жизнеспособность существующей модели развития. В ответ была сформирована группа Global 21 (G21), задачей которой стала разработка автомобиля для XXI века – экономичного, компактного, но с просторным салоном. Цель по топливной экономичности была установлена на 50% выше, чем у тогдашней Corolla. Возглавить проект поручили Такэси Утиямаде, инженеру-испытателю без опыта разработки автомобилей. Он собрал межфункциональную команду и внедрил систему «обэя» (большая комната) для координации проекта. После рассмотрения различных вариантов, включая полностью электрический автомобиль и автомобиль на топливных элементах, выбор пал на гибридную технологию, хотя изначально она была отвергнута как слишком новая и рискованная. Решающую роль сыграло требование представить концепт-кар на Токийском автосалоне всего через два месяца. Несмотря на невероятное давление, команда Утиямады, используя принципы параллельного проектирования (set-based design), представила гибридный концепт, который получил высшие награды и стал сенсацией. Это определило выбор гибридной технологии для серийного Prius. Запуск Prius состоялся в октябре 1997 года, на два месяца раньше нового, уже сокращенного срока. Несмотря на сжатые сроки и новизну многих решений, Утиямада принял критическое решение разрабатывать все ключевые технологии (электродвигатели, силовую электронику, системы управления) собственными силами. Для аккумуляторов было создано совместное предприятие с Panasonic. Prius стал знаковым автомобилем, и каждая последующая его генерация была циклом PDCA, закрепляющим успехи и расширяющим применение гибридных технологий на другие модели.

ЧАСТЬ ПЯТАЯ: ЗАКЛЮЧЕНИЕ: БУДЬТЕ ВДУМЧИВЫ И РАЗВИВАЙТЕ СВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

РАЗВИВАЙТЕ СОБСТВЕННОЕ ОБУЧАЮЩЕЕСЯ БЕРЕЖЛИВОМУ ПРОИЗВОДСТВУ ПРЕДПРИЯТИЕ — ЧЕРПАЯ ИДЕИ И ВДОХНОВЕНИЕ ИЗ «ПУТИ TOYOTA»

Один человек делал свою часть, другой – свою, и ни одному из них даже не нужно было проверять, чтобы убедиться, что обе части сделаны. Словно танец атомов, который Элвин представлял в своем воображении. Он никогда раньше этого не осознавал, но люди тоже могут быть похожи на эти атомы. Большую часть времени люди были все в беспорядке, никто не знал, кто есть кто, никто не оставался на месте достаточно долго, чтобы доверять или быть доверенным, точно так же, как Элвин представлял себе атомы до того, как Бог научил их, кто они такие, и дал им работу... Это было чудо – видеть, как плавно они знали следующий шаг друг друга еще до того, как этот шаг был сделан. Элвин чуть не рассмеялся вслух от радости, видя такое, зная, что это возможно, мечтая о том, что это может значить – тысячи людей, так хорошо знающих друг друга, движущихся так, чтобы точно подходить друг другу, работая вместе. Кто мог бы противостоять таким людям? – эти слова из книги Орсона Скотта Карда «Подмастерье Элвин» служат прекрасной метафорой для понимания сути «Дао Toyota». Секрет заключается в создании связей между людьми и партнерами таким образом, чтобы они «двигались, точно подходя друг другу, работая вместе» для достижения общей цели. Это разительно отличается от большинства компаний, состоящих из «дезорганизованных» индивидуумов. Вопрос в том, как перейти от одного состояния к другому.

Требование к руководству вашей организации – научиться мыслить в долгосрочной перспективе через системное мышление; сосредоточиться на четкой цели для общества и клиентов; развивать бережливые процессы; в корне изменить культуру, сделав ее более ориентированной на людей; развивать лидеров, которые понимают гемба, мыслят научно и обучают других; вовлекать всех сотрудников в непрерывное совершенствование; развивать партнерские отношения в цепочке создания ценности; и позволить стратегии и развернутым целям направлять вашу деятельность по улучшению. Это кажется непосильной задачей. К счастью, вам не нужно делать все это быстро и за один шаг; это образ будущего, к которому нужно стремиться, а не то, что можно быстро реализовать.

Комфортная тенденция к механистическому внедрению часто сбивает с пути. Представим себе вымышленную компанию General Equipment, которая, столкнувшись с конкуренцией, решает запустить глобальную программу бережливого производства. Нанимается консалтинговая фирма «Механистический Lean», которая развертывает «Операционную Систему General Equipment» (GEOS) – дом с шестью столпами (поток добавленной ценности, встроенное качество, управление общими затратами, всеобщее производительное обслуживание, вовлеченный персонал, безопасность) на фундаменте стабильных операций. Руководство требует быстрого и яростного развертывания по всем 32 заводам. Консультанты разрабатывают «рецепт» для «бережливой конверсии», вводят «бережливые метрики», привязывают их к бонусам менеджеров и проводят демонстрационный проект на ближайшем заводе. Затем агрессивно тиражируют подход «4х4»: четыре параллельных кайдзен-мероприятия одновременно, раз в месяц, в течение четырех месяцев. Результаты ошеломляют: заводы чище, ячейки созданы, запасы сокращены, производительность выше. Руководство в восторге. За дополнительные деньги можно купить «коммуникационный пакет» и «пакет управления изменениями».

Однако внутренний директор по непрерывному совершенствованию замечает, что ранние проекты начинают «откатываться назад». Когда консультанты уходят, новые процессы не поддерживаются менеджерами. Даже оценки и бонусы не обеспечивают должной вовлеченности. Сэнсэй из Toyota не удивился бы. Это «консалтинговая чушь». Люди, управляющие операциями, не стали владельцами изменений, у них не было времени понять все внедренные инструменты, и уж точно рабочие на местах не выработали новых, дисциплинированных привычек. Попытка мотивировать менеджеров внешними вознаграждениями и наказаниями означает лишь то, что они будут подчиняться, а не руководить. В отличие от этого, сэнсэй из Toyota действовал бы медленнее, начав с образцового участка, и с самого начала возложил бы ответственность на менеджеров. Он бы бросал им вызов, задавал вопросы и ожидал, что они будут бороться, чтобы понять, что делать дальше на каждом шагу. Борьба – это хорошо для обучения. Комфортное отсутствие борьбы не приведет ни к чему, даже отдаленно напоминающему совершенство. «Маяк» стал бы инкубатором для обучения других менеджеров и внутренних лидеров непрерывного совершенствования. Развертывание заняло бы больше времени на начальном этапе, но затем набрало бы обороты по мере того, как все больше лидеров учились бы на практике.

Привлекательность «мифа» о механистическом lean заключается в его сравнительной легкости и естественности для командно-контрольных организаций. Забудьте о неопределенности и «грязных» человеческих проблемах. Не пытайтесь изменить мышление высшего руководства. Они уже знают, как ставить цели и добиваться их, нанимая внешних экспертов и «держа всех за горло». Проблема в том, что в долгосрочной перспективе это не работает. Бережливые процессы деградируют, а при спаде спроса или смене руководства программа lean сворачивается и заменяется следующей модной новинкой. Вместо этого следует подходить к бережливой трансформации научно, опираясь на факты и данные, учась по ходу дела, имея компас, но не подробную карту. Именно этому учил доктор Деминг: «Ожидайте, что ваши руководители и менеджеры будут понимать своих работников и процессы, которые они используют». «Ката улучшений» Toyota предлагает способ научить менеджеров понимать своих работников и процессы и научно подходить к достижению сложных целей. Представьте себе лидера по непрерывному улучшению, имеющего опыт работы с настоящей TPS и обученного «ката Toyota», которому поручено трансформировать завод на основе модели GEOS. Вместо того чтобы бросаться внедрять решения, он бы отступил и подошел к этому научно, используя что-то вроде модели «ката улучшений»:

1.     Каков вызов? Чего мы действительно пытаемся достичь с помощью бережливой трансформации? Каково наше долгосрочное видение? Как будет выглядеть успех через год, и как мы будем его измерять?

2.     Каково текущее состояние? Где мы сейчас находимся в наших процессах и людях?

3.     Каково следующее целевое состояние, и какие препятствия стоят на пути к нему? Давайте начнем, но не следуя заранее намеченному плану и не пытаясь достичь вызова за один шаг. Давайте разобьем его и будем двигаться к одному целевому состоянию, преодолевая препятствия. Достигнув его, мы сможем поразмыслить, определить наше следующее целевое состояние и так далее.

4.     Какой следующий эксперимент я проведу, чтобы преодолеть препятствие? Экспериментируйте, учитесь на каждом эксперименте и получайте удовольствие!

Именно так действовал г-н Хадзимэ Оба из TSSC, когда обучал Herman Miller. Он бросил вызов: без значительных капиталовложений и сохранив то же количество производимых картотечных шкафов, перейти с 2 сборочных линий, 3 смен и 126 человек на 1 сборочную линию, 2 смены и 15 человек. Это казалось немыслимым, но они приняли вызов. Начали с «стояния в круге» и наблюдения за сборкой. Затем определили, на чем сосредоточить внимание (своего рода целевое состояние), выдвинули идеи по улучшению и протестировали их. Г-н Оба регулярно возвращался, чтобы тренировать, задавая схожие вопросы и давая схожие задания, но не давая ответов. Люди в группе получали поддержку от стажеров Toyota из TSSC, которые также учились у г-на Обы. Результаты были ошеломляющими. Хотя вызовы г-на Обы так и не были полностью достигнуты, уже в первый год были впечатляющие результаты, и сотрудники продолжали работать над улучшением завода картотечных шкафов в течение следующих 15 лет при поддержке TSSC. Это стало образцом для TSSC при проведении семинаров по TPS. Коучинг начался со сборки, затем перешел на всю цепочку создания ценности, шаг за шагом. Через 15 лет компания достигла одной сборочной линии, двух смен и 30 человек при более высоком уровне выпуска продукции в неделю – улучшение производительности на 483% без инвестиций в автоматизацию.

Многие люди прошли через образцовый участок и перенесли полученные знания в другие подразделения Herman Miller. Были разработаны лидеры непрерывного совершенствования для каждого завода, и, как мы видели в Принципе 10, это затем распространилось на версии груп-лидеров и тим-лидеров Toyota. Были взлеты и падения, но долгосрочным результатом стала Herman Miller Performance System (HMPS), которая стала глубокой частью культуры, все еще хрупкой, но с устойчивостью, превосходящей большинство попыток внедрения lean. Долгосрочные результаты во всем производстве были igualmente ошеломляющими. Чтобы противостоять энтропии (тенденции систем к распаду), необходима положительная энергия от рабочих групп, улучшающих и берущих на себя ответственность за стандарты, постоянно выявляющих и исправляющих отклонения по мере изменения условий и накопления знаний. Пилотирование новых идей для изучения того, что происходит при столкновении с реальностью, крайне важно. Запуск эксперимента и изучение того, что происходит, – вот основа. Затем новый подход может распространяться постепенно от рабочей группы к рабочей группе, обучая на каждом этапе груп-лидеров и тим-лидеров понимать новые процессы и цели и помогая им становиться тренерами для членов своих команд. Это создает совершенно иную динамику – наличие локального контроля, а не навязывание изменений со стороны высшего руководства и «бережливых специалистов», выполняющих всю мыслительную работу.

Отправная точка – это видение того, чего вы пытаетесь достичь. Видение «Дао Toyota» – вовлечь всю организацию в добавление ценности клиентам и обществу, постоянно адаптируясь, совершенствуясь и обучаясь. Механистическое внедрение кажется более комфортным для компаний, ориентированных на краткосрочную прибыльность. Энтропия со временем сводит на нет большую часть достижений от краткосрочного механистического развертывания. Лучшее противоядие от энтропии – это положительная энергия непрерывного совершенствования рабочими группами на гемба. Организации с долгосрочным успехом на пути lean начинают с приверженности высшего руководства работать в направлении долгосрочного видения, а затем органически растут от образцовых участков к более широкому развертыванию под руководством местного менеджмента. Научный подход к развертыванию начинается с органического развития научных мыслителей и наставников и расширяется по мере созревания квалифицированных наставников. Большинство программ культурных изменений фокусируются на артефактах и словах, но не проникают глубоко в то, как люди думают и действуют. «Ката Toyota» фокусируется на многократной практике для изменения фактического поведения и образа мышления и создания культуры научного мышления. «Дао Toyota» дает вдохновение и идеи для создания вашего собственного видения и направления. Если успех вашей организации зависит от совершенства, серьезная приверженность долгосрочному развитию будет стоить терпения и усилий.