Начни с Почему: Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать - Саймон Синек
Эта книга исследует естественно возникающий паттерн, образ мышления, действий и коммуникации, который наделяет некоторых лидеров способностью вдохновлять окружающих. Хотя такие «прирожденные лидеры» могли появиться на свет с предрасположенностью к вдохновению, эта способность не является их эксклюзивной прерогативой. Все мы можем научиться этому паттерну. Приложив немного дисциплины, любой лидер или организация могут вдохновлять других, как внутри, так и вне своей структуры, помогая продвигать свои идеи и видение. Все мы можем научиться вести за собой. Цель этой книги — не просто попытаться исправить то, что не работает. Скорее, она написана как руководство, чтобы сфокусироваться на том, что работает, и усилить это. Автор не стремится опровергнуть решения, предлагаемые другими. Большинство ответов, которые мы получаем, основанные на надежных доказательствах, совершенно верны. Однако, если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем причину, то даже правильные ответы в конечном итоге неизбежно заведут нас не туда. Истина, как известно, всегда выходит наружу... в конце концов.
Истории, которые последуют, рассказывают о тех людях и организациях, которые естественным образом воплощают этот паттерн. Это те, кто начинает с «Почему». Рассмотрим три примера. Первый – Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, получивший в начале 1900-х годов грант в 50 000 долларов от Военного министерства на создание летательного аппарата тяжелее воздуха. У него была команда мечты из лучших умов, доступ к лучшим материалам, поддержка влиятельных друзей, таких как Эндрю Карнеги и Александр Грэм Белл, и пристальное внимание прессы. Успех казался гарантированным. Однако в нескольких сотнях миль от него братья Уилбур и Орвилл Райт работали над своей собственной летающей машиной в скромной велосипедной мастерской в Дейтоне, штат Огайо. У них не было финансирования, правительственных грантов или связей на высоком уровне. Никто в их команде не имел высшего образования. Но их страсть к полету была настолько сильна, что вдохновила преданную группу энтузиастов. 17 декабря 1903 года именно братья Райт, а не Лэнгли, совершили первый в истории управляемый полет человека.
Второй пример – Apple Computer. Основанная Стивом Возняком и Стивом Джобсом в 1976 году, компания бросила вызов статус-кво в мире бизнеса. Возняк, не мотивированный деньгами, видел в персональном компьютере инструмент для «маленького человека», способный уравнять шансы с корпорациями. Джобс, обладая чутьем продавца и стремлением изменить мир, увидел в создании компании способ разжечь революцию. За шесть лет Apple превратилась из гаражного стартапа в компанию с миллиардным оборотом. Но особенность Apple не в быстром росте или способности мыслить иначе о компьютерах. Их уникальность — в способности повторять свой успех снова и снова, бросая вызов устоявшимся представлениям в компьютерной индустрии, электронике, музыке, мобильной связи и развлечениях.
Третий пример – Мартин Лютер Кинг-младший. Не будучи идеальным человеком и не единственным, кто страдал в догражданскую эпоху в Америке, он обладал даром вдохновлять людей. Он понимал, что для реальных, долговременных изменений в движении за гражданские права потребуется нечто большее, чем его собственные усилия или пламенные речи. Потребуются десятки тысяч обычных граждан, объединенных единым видением. 28 августа 1963 года четверть миллиона человек со всей страны, разных рас и вероисповеданий, собрались в Вашингтоне, чтобы услышать его знаменитую речь «У меня есть мечта». Не было разослано тысяч приглашений, не было веб-сайта для проверки даты. Люди пришли, потому что разделяли его веру.
Что объединяет братьев Райт, Apple и Мартина Лютера Кинга? Они не были единственными, кто преследовал те же цели. Их системы и процессы могли быть скопированы. Но они выделяются среди своих современников. Их влияние трудно воспроизвести. Они принадлежат к очень избранной группе лидеров, которые делают нечто особенное – они вдохновляют нас. Есть лидеры, а есть те, кто ведет. Лидеры занимают положение власти или влияния. Те, кто ведет, – вдохновляют. Мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что должны, а потому, что хотим. Мы следуем за ними не ради них, а ради себя. Способность мотивировать людей не так уж сложна; обычно она связана с внешними факторами – стимулами или угрозами. General Motors мотивировала людей покупать их автомобили на протяжении семидесяти семи лет. Но великие лидеры способны вдохновлять людей к действию. Они дают людям чувство цели или принадлежности, не связанное с внешними выгодами. Вдохновленные люди готовы платить больше, терпеть неудобства и даже страдания. Они действуют на благо целого не потому, что должны, а потому, что хотят.
Лидеры и организации, обладающие природной способностью вдохновлять, встречаются во всех сферах, в государственном и частном секторах, в разных отраслях. Они обладают непропорционально большим влиянием, самыми лояльными клиентами и сотрудниками. Они, как правило, более прибыльны и инновационны. И что самое важное, они способны поддерживать все это в долгосрочной перспективе. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от размера или отрасли, думают, действуют и коммуницируют совершенно одинаково. И это полная противоположность тому, как это делают все остальные. Эта книга предлагает вам вызов: с этого момента начинайте с «Почему».
ЧАСТЬ 1: МИР, КОТОРЫЙ НЕ НАЧИНАЕТ С ПОЧЕМУ
ГЛАВА 1: ПРЕДПОЛОЖИМ, ВЫ ЗНАЕТЕ:
Мы постоянно делаем предположения. Рассмотрим описание: холодным январским днем сорокатрехлетний мужчина был приведен к присяге как глава исполнительной власти своей страны. Рядом стоял его предшественник, известный генерал. Молодой лидер был воспитан в католической вере. Следующие пять часов он наблюдал за парадами в свою честь и праздновал до трех часов ночи. Вы знаете, о ком речь? Большинство предположит, что это Джон Ф. Кеннеди. Но это описание Адольфа Гитлера 30 января 1933 года. Суть в том, что мы делаем предположения о мире вокруг нас, основываясь на иногда неполной или ложной информации. Наше поведение определяется нашими предположениями или воспринимаемыми истинами. Мы принимаем решения на основе того, что, как нам кажется, мы знаем.
Не так давно большинство людей верило, что мир плоский. Эта воспринимаемая истина влияла на поведение — люди боялись путешествовать далеко, опасаясь упасть с края земли. Лишь когда была раскрыта незначительная деталь — мир круглый — поведение изменилось в массовом масштабе. Началась эпоха исследований, были проложены торговые пути, произошел обмен идеями, что привело к инновациям. Исправление простого ложного предположения двинуло человечество вперед. Теперь задумайтесь, как формируются организации и принимаются решения. Действительно ли мы знаем, почему одни организации добиваются успеха, а другие нет, или мы просто предполагаем? Независимо от нашего определения успеха, наш подход к достижению целей схож. Мы собираем данные, проводим исследования, спрашиваем совета, чтобы принять обоснованные решения. Однако не все решения оказываются правильными, несмотря на объем собранной информации. Мы принимаем решения, основываясь на восприятии мира, которое может быть неточным.
Даже когда дела идут хорошо, действительно ли мы понимаем почему? Положительный результат не гарантирует возможности его повторения. Как мы можем гарантировать, что наши решения дадут наилучшие результаты по причинам, полностью находящимся под нашим контролем? Логика подсказывает, что нужно больше информации и данных. Но даже имея горы данных и хорошие советы, мы иногда терпим неудачу, возможно, упустив одну, пусть и небольшую, но жизненно важную деталь. Важно осознавать, что предположения, даже основанные на надежных исследованиях, могут сбить нас с пути. Существуют и другие факторы, помимо нашего рационального, аналитического, жаждущего информации мозга. Иногда мы идем против данных, доверяемся интуиции, и все складывается хорошо.
Рассмотрим замечательную историю об американских авторуководителях, посетивших японский сборочный конвейер. Они заметили, что японцы не использовали резиновый молоток для подгонки дверей, как это делали в Америке. На вопрос, как они добиваются идеальной подгонки, японский гид ответил: «Мы делаем так, чтобы она подходила, когда проектируем ее». Японцы не решали проблему постфактум; они проектировали желаемый результат с самого начала. Американские автопроизводители с их резиновыми молотками — это метафора того, как многие люди и организации подходят к лидерству. Столкнувшись с незапланированным результатом, они применяют серию краткосрочных тактик до достижения желаемого. Но насколько структурно надежны эти решения? Великие лидеры понимают ценность невидимого. Они создают продукты и компании, набирают людей, которые соответствуют первоначальному замыслу. Каждое наше действие начинается с решения. Есть те, кто решает манипулировать дверью, чтобы она подошла, и те, кто начинает совсем с другого места. Хотя оба подхода могут дать схожие краткосрочные результаты, долгосрочный успех более предсказуем для тех, кто понимает, почему двери должны подходить по замыслу, а не по умолчанию.
ГЛАВА 2: КНУТЫ И ПРЯНИКИ:
Существует всего два способа повлиять на человеческое поведение: манипуляция или вдохновение. Манипуляция — распространенная и довольно безобидная тактика. Она пронизывает все формы продаж и маркетинга, от бизнеса до политики. Типичные манипуляции включают: снижение цены, проведение акций, использование страха, давления сверстников или вдохновляющих сообщений, обещание инноваций. Когда у компаний нет ясного понимания, ПОЧЕМУ их клиенты являются их клиентами, они склонны чрезмерно полагаться на манипуляции. И не зря. Манипуляции работают. Цена — высокоэффективная манипуляция. Снизьте цены достаточно сильно, и люди купят. Однако игра с ценами может дорого обойтись компании. Продажи на основе цены подобны наркотику: краткосрочная выгода фантастическая, но зависимость нарастает. Покупатели привыкают к низким ценам, а продавцы вынуждены постоянно их снижать, урезая маржу. Это приводит к необходимости продавать больше, и самый быстрый способ — снова снизить цену. Так возникает нисходящая спираль ценовой зависимости, превращающая продукты в товары (страхование, компьютеры, мобильная связь). Wal-Mart построил феноменально успешный бизнес, играя в ценовую игру, но это стоило репутации и привело к скандалам, связанным с попытками удержать низкие издержки. Цена всегда чего-то стоит.
Акции, будь то «два по цене одного» или «игрушка в подарок», являются настолько распространенными манипуляциями, что мы часто забываем, что нами манипулируют. В B2B-мире это называется «добавленная ценность». Принцип тот же: дать что-то бесплатно, чтобы снизить риск и побудить к сделке. Розничная торговля даже придумала термин «breakage» — процент клиентов, которые не пользуются акцией (например, сложными скидками по почте) и в итоге платят полную цену. Это манипуляция в чистом виде. Страх, реальный или воображаемый, — возможно, самая мощная манипуляция. Старая поговорка «Никого еще не уволили за найм IBM» родилась из страха. Страх заставляет людей принимать неоптимальные решения. Терроризм работает не из-за статистической вероятности пострадать, а из-за страха, что это может случиться. Страх используется повсеместно: в воспитании детей, рекламе (лекарства, безопасность дома, страхование), политике («оппонент повысит налоги»). Стремления — это соблазн желаемого. «Шесть шагов к счастью», «Станьте богатым за шесть недель». Эти сообщения играют на нашем желании достичь чего-то без усилий. Они эффективны для тех, кому не хватает дисциплины или уверенности (то есть для всех нас время от времени). Покупка абонемента в спортзал — это одно, а посещение его три раза в неделю требует вдохновения. Давление сверстников работает, потому что мы боимся ошибиться. Мнение большинства или экспертов («четыре из пяти стоматологов рекомендуют») или поддержка знаменитостей (Тайгер Вудс рекламирует часы) — все это попытки убедить нас, что «все так делают» или «раз он этим пользуется, это должно быть хорошо».
Новизна, часто маскируемая под «инновацию», — еще одна форма манипуляции. Motorola RAZR был оглушительным успехом, но это была новинка, а не инновация. Настоящие инновации (лампочка, микроволновка, iTunes) меняют индустрии или общество. Добавление камеры к телефону — отличная функция, но не революция. Множество вариантов зубной пасты Colgate — это новизна, которая привела к тому, что выбрать стало почти невозможно. Apple iPhone — это не просто новинка с сенсорным экраном; он изменил правила игры в индустрии, заставив операторов связи следовать диктату производителя телефона, а не наоборот. Это настоящая инновация. Все эти манипуляции могут принести краткосрочный успех, транзакции. Но они не создают лояльности. Лояльность — это когда клиенты готовы отказаться от лучшего продукта или цены, чтобы продолжать работать с вами. Манипуляции разрушают лояльность, увеличивают стресс для покупателя и продавца и со временем обходятся все дороже. Они являются нормой в современном мире, но существует альтернатива.
ЧАСТЬ 2: АЛЬТЕРНАТИВНАЯ ПЕРСПЕКТИВА
ГЛАВА 3: ЗОЛОТОЙ КРУГ:
Существует несколько лидеров, которые предпочитают вдохновлять, а не манипулировать, чтобы мотивировать людей. Будь то отдельные личности или организации, каждый из этих вдохновляющих лидеров думает, действует и коммуницирует совершенно одинаково. И это полная противоположность остальным. Сознательно или нет, они следуют естественно возникающему паттерну, который Саймон Синек называет Золотым Кругом. Эта концепция была вдохновлена золотым сечением — простым математическим соотношением, которое очаровывало математиков, биологов, архитекторов и художников с начала истории, предполагая наличие порядка в природе. Подобно золотому сечению, Золотой Круг обнаруживает порядок и предсказуемость в человеческом поведении. Он помогает понять, почему мы делаем то, что делаем, и показывает, чего мы можем достичь, если будем начинать все с вопроса «Почему».
Золотой Круг состоит из трех концентрических кругов. Внешний круг — «ЧТО»: каждая компания на планете знает, ЧТО она делает. Это продукты или услуги, которые она продает. Средний круг — «КАК»: некоторые компании знают, КАК они делают то, ЧТО делают. Это их уникальное торговое предложение, проприетарный процесс, то, что они считают своим отличием или преимуществом. Внутренний круг — «ПОЧЕМУ»: очень немногие люди или компании могут четко сформулировать, ПОЧЕМУ они делают то, ЧТО делают. «Почему» — это не про деньги, это результат. «Почему» — это ваша цель, причина или вера. ПОЧЕМУ существует ваша компания? ПОЧЕМУ вы встаете с постели по утрам? И ПОЧЕМУ это должно кого-то волновать? Большинство компаний коммуницируют снаружи внутрь: от самого ясного (ЧТО) к самому туманному (ПОЧЕМУ). Они говорят, ЧТО они делают, иногда объясняют, КАК они это делают, но редко говорят, ПОЧЕМУ.
Маркетинговое сообщение типичной компании, такой как Apple, если бы она была как все, звучало бы так: «Мы делаем отличные компьютеры (ЧТО). Они красиво спроектированы, просты в использовании и удобны для пользователя (КАК). Хотите купить?» Не очень убедительно. Однако Apple и другие вдохновляющие организации коммуницируют изнутри наружу. Они начинают с «Почему». Реальное сообщение Apple звучит примерно так: «Во всем, что мы делаем, мы верим в вызов статус-кво. Мы верим в мышление по-другому (ПОЧЕМУ). Способ, которым мы бросаем вызов статус-кво, — это создание продуктов с красивым дизайном, простых в использовании и удобных для пользователя (КАК). И так получилось, что мы делаем отличные компьютеры (ЧТО). Хотите купить?» Совершенно другое сообщение, не так ли? Оно ощущается иначе. Apple не просто меняет порядок информации; они начинают с цели, причины, веры, не имеющей ничего общего с тем, ЧТО они делают. Их продукты служат лишь ощутимым доказательством их причины.
Именно поэтому люди покупают не ТО, ЧТО вы делаете, а ПОЧЕМУ вы это делаете. Способность Apple так последовательно создавать инновационные продукты и вызывать такую поразительную лояльность проистекает не просто из того, ЧТО они делают. Компании пытаются продать нам ЧТО они делают, но мы покупаем ПОЧЕМУ они это делают. Когда коммуникация идет изнутри наружу, «Почему» предлагается как причина покупки, а «Что» служит доказательством этой веры. Apple определила себя через «Почему», а не «Что». Они — не компьютерная компания, а компания, которая бросает вызов статус-кво и предлагает людям более простые альтернативы. Их «Почему» остается неизменным, будь то компьютеры, MP3-плееры или телефоны. Их конкуренты, определяющие себя через «Что» («мы делаем компьютеры»), не обладают такой гибкостью. Dell или Gateway не смогли успешно продавать MP3-плееры или телевизоры, потому что для нас они просто производители компьютеров. Их «Почему» неясно. Понимание «Почему» необходимо для долговременного успеха и способности не быть загнанным в рамки товара.
ГЛАВА 4: ЭТО НЕ МНЕНИЕ, ЭТО БИОЛОГИЯ:
Принципы Золотого Круга — это не просто коммуникационная иерархия; они глубоко укоренены в биологии человека. Если посмотреть на срез человеческого мозга сверху вниз, уровни Золотого Круга точно соответствуют трем основным уровням мозга. Новейшая область мозга, неокортекс, соответствует уровню «ЧТО». Неокортекс отвечает за рациональное и аналитическое мышление, а также за язык. Средние два раздела Золотого Круга («КАК» и «ПОЧЕМУ») соответствуют лимбической системе мозга. Лимбическая система отвечает за все наши чувства, такие как доверие и лояльность. Она также ответственна за все человеческое поведение и принятие решений, но не имеет способности к языку.
Эта дихотомия объясняет, почему нам так трудно выразить наши чувства словами. Мы с трудом объясняем, почему полюбили своего супруга или супругу. Мы говорим: «Она забавная, она умная», но таких людей много. Истинные причины кроются глубже, в чувствах, которые трудно вербализовать. То же самое верно и для других решений. Когда решение «ощущается правильным», нам трудно объяснить почему. Это и есть «решения нутром» (gut decisions). Они возникают не в желудке, а в лимбической системе. Именно потому, что часть мозга, контролирующая принятие решений, не контролирует язык, мы используем слово «чувствовать» для описания этих решений. Когда мы коммуницируем снаружи внутрь (начиная с «ЧТО»), мы обращаемся к неокортексу. Люди могут понять сложные факты и цифры, но это не движет поведением. Когда мы коммуницируем изнутри наружу (начиная с «ПОЧЕМУ»), мы говорим напрямую с лимбической системой — частью мозга, контролирующей принятие решений, а язык (неокортекс) позволяет нам рационализировать эти решения.
В основе этого лежит фундаментальная человеческая потребность — потребность принадлежать. Доктор Сьюз прекрасно иллюстрировал это в истории о Снитчах. Мы жаждем чувства принадлежности, связи и безопасности, которое возникает, когда окружающие разделяют наши ценности и убеждения (наше «Почему»). Эта потребность настолько сильна, что мы готовы идти на многое, даже на иррациональные поступки или трату денег, чтобы ее удовлетворить. Компании, четко сообщающие свое «Почему», привлекают тех, кто верит в то же самое. Мы тяготеем к лидерам и организациям, которые умеют коммуницировать то, во что они верят. Их способность заставить нас почувствовать себя принадлежащими, особенными, защищенными и не одинокими — это часть того, что дает им силу вдохновлять нас.
ГЛАВА 5: ЯСНОСТЬ, ДИСЦИПЛИНА И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ:
Чтобы Золотой Круг работал эффективно, необходим баланс. Три его элемента должны находиться в гармонии и правильном порядке. Все начинается с ясности. Вы должны знать, ПОЧЕМУ вы делаете то, ЧТО вы делаете. Если люди покупают «Почему», а не «Что», то как они узнают ваше «Почему», если вы сами его не знаете или не можете четко сформулировать? Если лидер не может ясно выразить «Почему» организация существует, помимо ее продуктов или услуг, как он ожидает, что сотрудники будут знать, ПОЧЕМУ приходить на работу? Вдохновение начинается с ясности «Почему».
Затем следует дисциплина «Как». Знать свое «Почему» — это только начало. Вопрос в том, КАК вы будете это делать? «Как» — это ваши ценности или принципы, которые руководят тем, КАК вы воплощаете ваше «Почему» в жизнь. «Как» проявляется в системах и процессах организации, в ее культуре. Важно, чтобы эти ценности были сформулированы как глаголы, а не существительные. Не «честность», а «всегда поступай правильно». Не «инновации», а «смотри на проблему под другим углом». Глаголы дают четкое представление о том, как действовать. За эти действия можно нести ответственность. Самая сложная часть — это дисциплина никогда не отклоняться от своего «Почему», придерживаться своих ценностей («Как»), даже если это сопряжено с краткосрочными издержками или соблазнами.
Наконец, последовательность «Что». Все, что вы говорите и делаете, должно доказывать то, во что вы верите. «Почему» — это просто вера. «Как» — это действия, которые вы предпринимаете для реализации этой веры. А «Что» — это результаты этих действий: ваши продукты, услуги, маркетинг, PR, культура, люди, которых вы нанимаете. Если люди покупают «Почему», то все эти элементы должны быть последовательны. Только тогда люди увидят и услышат, без тени сомнения, во что вы верите. Именно на уровне «Что» рождается аутентичность. Аутентичность означает, что ваш Золотой Круг сбалансирован. Это значит, что вы действительно верите во все, что говорите и делаете. Это невозможно симулировать или достичь, спрашивая у клиентов, какими вам нужно быть. Аутентичность — это результат жизни в соответствии со своим «Почему».
Простой способ проверить баланс — это Тест с сельдереем. Представьте, что вы на званом ужине, и разные люди дают вам советы: «Вам нужны M&M's», «Риссовое молоко — вот что сейчас покупают», «Печенье Oreo принесло нам миллионы», «Займитесь сельдереем». Вы идете в супермаркет и покупаете все подряд. Вы тратите много времени и денег, и не факт, что получите пользу. А стоя в очереди с полной корзиной, никто не поймет, во что вы верите. Но если вы знаете свое «Почему» до похода в магазин (например, «делать только то, что полезно для здоровья»), то вы купите только сельдерей и рисовое молоко. Вы потратите меньше времени и денег, гарантированно получите пользу, и все в очереди увидят, во что вы верите. Тест с сельдереем помогает фильтровать решения. Любое решение — найм, партнерство, стратегия, тактика — должно пройти Тест с сельдереем, то есть соответствовать вашему «Почему».
ЧАСТЬ 3: ЛИДЕРАМ НУЖНЫ ПОСЛЕДОВАТЕЛИ
ГЛАВА 6: ВОЗНИКНОВЕНИЕ ДОВЕРИЯ:
Доверие — это чувство, а не рациональный опыт. Оно возникает не потому, что продавец приводит разумные доводы, почему клиент должен купить, или потому, что руководитель обещает изменения. Доверие начинает зарождаться, когда у нас появляется ощущение, что другой человек или организация движимы чем-то большим, чем просто собственная выгода. Мы доверяем тем, кто разделяет наши ценности и убеждения. Именно ясность «Почему», общность целей и верований формируют доверие. Доверие — это основа для всего. С доверием приходит чувство ценности — реальной ценности, а не просто денежного эквивалента. Ценность, по определению, является передачей доверия. Вы не можете убедить кого-то, что у вас есть ценность, так же как не можете убедить кого-то доверять вам. Вы должны заслужить доверие, общаясь и демонстрируя, что разделяете те же ценности и убеждения.
Рассмотрим пример Гордона Бетюна и Continental Airlines, некогда худшей авиакомпании отрасли с культурой глубокого недоверия. Предшественник Бетюна, Фрэнк Лоренцо, настолько не доверял своим сотрудникам, что даже не пил газировку в самолете, если не открывал банку сам. Руководящие этажи были заперты, требовались ключ-карты, повсюду были камеры и вооруженная охрана. Бетюн, придя к власти, понял, что компания — это прежде всего люди. Он убрал замки, стал доступен, спускался к грузчикам и помогал им. Он знал, что лидерство — это не управление операциями, а завоевание доверия тех, кто последует за тобой добровольно, потому что они верят, что решения принимаются в интересах всей группы. Счастливые сотрудники обеспечивают счастливых клиентов, а те — счастливых акционеров, именно в таком порядке.
В основе доверия лежит наша биологическая потребность в принадлежности и безопасности. Мы — социальные животные. Наше выживание как вида зависело от нашей способности формировать культуры — группы людей, объединенные общими ценностями и убеждениями. Доверие позволяло нам полагаться друг на друга, оставлять свои семьи и имущество под защитой общины, отправляясь на охоту или исследования. Без доверия не было бы риска, а без риска — прогресса. Компании — это современные племена. Сильная культура, основанная на ясном «Почему», создает чувство принадлежности и доверия. Цель найма — не просто найти людей с нужными навыками, а найти тех, кто верит в то, во что верите вы. Эрнест Шеклтон, подбирая команду для своей антарктической экспедиции, не искал просто опытных моряков. Его объявление гласило: «Требуются люди для опасного путешествия. Маленькая зарплата, лютый холод, долгие месяцы полной темноты, постоянная опасность, благополучное возвращение сомнительно. Честь и признание в случае успеха». Он искал тех, кто разделял его веру в преодоление невозможного. Он нанял выживших.
Когда сотрудники чувствуют себя частью чего-то большего, как каменщик, который строит собор, а не просто кладет камни, они более продуктивны и лояльны. Они работают не просто за зарплату. Доверие внутри организации действует как сеть безопасности для артиста трапеции. Зная, что их поймают, если они упадут, артисты готовы рисковать, пробовать новое, совершенствоваться. Точно так же, когда люди в организации чувствуют себя защищенными, они готовы идти на личный риск ради продвижения всей группы. Великие организации создают такие сети доверия.
ГЛАВА 7: КАК НАСТУПАЕТ ПЕРЕЛОМНЫЙ МОМЕНТ:
Распространение идей и инноваций подчиняется определенному закону, известному как Закон Диффузии Инноваций, впервые описанному Эвереттом Роджерсом. Наше население делится на пять сегментов по степени принятия нового: новаторы (2,5%), ранние последователи (13,5%), раннее большинство (34%), позднее большинство (34%) и отстающие (16%). Новаторы и ранние последователи составляют левую часть этой колоколообразной кривой. Они полагаются на интуицию, готовы рисковать, платить больше или терпеть неудобства ради идеи или продукта, который кажется им правильным, который соответствует их видению мира. Это те, кто стоит в очередях за новым iPhone или покупал первые плоские телевизоры за огромные деньги.
Раннее и позднее большинство, составляющие середину кривой, более прагматичны. Им важны рациональные факторы. Раннее большинство более открыто к новым идеям, но не будет пробовать что-то, пока это не опробовал кто-то другой, кому они доверяют (ранний последователь). Позднее большинство еще более скептично. Отстающие принимают новое, только когда старое становится недоступным (например, переходят на кнопочные телефоны, потому что дисковые больше не производят). Между ранними последователями и ранним большинством существует «пропасть», как ее назвал Джеффри Мур. Преодолеть эту пропасть и достичь массового успеха невероятно сложно, если пытаться продавать напрямую большинству. Большинство не купит, пока не получит рекомендацию от тех, кому доверяет.
Массовый успех достигается только после проникновения на рынок на 15-18%, когда система достигает «переломного момента». В этот момент рост становится экспоненциальным и автоматическим. Цель бизнеса должна заключаться не в том, чтобы продать всем подряд (большинству), а в том, чтобы найти тех, кто верит в то, во что верите вы — людей слева на кривой. Они ценят ваше «Почему» и охотно будут рассказывать о вас другим. Это не просто покупатели, это лояльные последователи, которые видят в ваших продуктах и услугах («Что») способ выразить свои собственные убеждения («Почему»). Достаточно привлечь этих людей на свою сторону, и они сами приведут остальных.
Компания TiVo — классический пример игнорирования Закона Диффузии. У них был революционный продукт, отличное финансирование и узнаваемость бренда. Но они потерпели неудачу, потому что пытались продать большинству, апеллируя к характеристикам («Что»): пауза живого эфира, пропуск рекламы. Они не начали с «Почему» — почему этот продукт был создан, в какую идею он воплощал (например, полный контроль над своей жизнью и временем). Они не смогли вдохновить ранних последователей, которые могли бы «перевести» идею для прагматичного большинства. Их Золотой Круг был разбалансирован. Вместо этого они должны были обратиться к тем, кто разделяет их веру в контроль над собственной жизнью, и тогда продукт стал бы доказательством этого «Почему». Мартин Лютер Кинг, напротив, не излагал двенадцатипунктовый план достижения гражданских прав. Он говорил о том, во что верил («У меня есть мечта»). Он вдохновил ранних последователей, разделявших его веру, которые пришли на марш в Вашингтон ради себя, ради своих убеждений. Они распространили эту веру, и движение охватило нацию.
ЧАСТЬ 4: КАК ОБЪЕДИНИТЬ ТЕХ, КТО ВЕРИТ
ГЛАВА 8: НАЧНИ С ПОЧЕМУ, НО ЗНАЙ КАК:
Энергия может возбуждать толпу, но только харизма способна ее вдохновить. Стив Балмер, преемник Билла Гейтса на посту CEO Microsoft, известен своей невероятной энергией. Он бегает по сцене, кричит, потеет – и толпа это любит. Но вдохновляет ли это? На следующий день, когда энергии Балмера нет рядом, что движет сотрудниками? Энергию легко увидеть, измерить и скопировать. Харизму же определить трудно, измерить почти невозможно и скопировать – тем более. Билл Гейтс, напротив, социально неловок, но когда он говорит, люди слушают затаив дыхание. Он не заряжает комнату энергией, он ее вдохновляет. Все великие лидеры обладают харизмой, потому что у них есть ясность «Почему» — незыблемая вера в цель или дело, большее, чем они сами. Харизма исходит не из энергии, а из абсолютной убежденности в идеале.
В большинстве организаций существует два типа людей: «Почему»-типы и «Как»-типы. «Почему»-типы — это визионеры, оптимисты с буйным воображением, смотрящие в будущее. «Как»-типы — реалисты, живущие в настоящем, они лучше строят структуры, процессы и воплощают идеи в жизнь. Ни один тип не лучше другого, это просто разные способы видеть мир. Билл Гейтс — «Почему»-тип. Так же как братья Райт, Стив Джобс, Херб Келлехер. Но они не добились бы успеха в одиночку. Им нужны были те, кто знает «Как». Уолт Дисней («Почему») нуждался в своем старшем брате Рое («Как»), чтобы превратить мечты в империю. Стив Джобс («Почему») нуждался в Стиве Возняке («Как»), чтобы создать работающий Apple. Билл Гейтс («Почему») нуждался в Поле Аллене («Как»), чтобы построить Microsoft. Херб Келлехер («Почему») нуждался в Роллине Кинге («Как»), придумавшем саму идею Southwest Airlines.
Это партнерство между видением будущего и талантом его реализовать делает организацию великой. Это проясняет разницу между видением и миссией. Видение — это публичное заявление о намерении основателя, «Почему» компания существует, картина будущего, которого еще нет. Миссия — это описание маршрута, руководящих принципов, «Как» компания намерена создать это будущее. Когда и видение, и миссия четко сформулированы, оба типа лидеров («Почему» и «Как») уверены в своих ролях и работают вместе с ясной целью и планом. Золотой Круг — это не просто плоская модель, это вид сверху на конус. Этот конус представляет организацию – иерархическую систему. На вершине, в точке «Почему», находится лидер (CEO). Ниже, на уровне «Как», находятся старшие руководители, вдохновленные видением лидера и знающие, «Как» воплотить его в жизнь. Они строят инфраструктуру. В основании конуса, на уровне «Что», находится большинство сотрудников, где происходит реальное взаимодействие с миром. Конус – это мегафон. Лидер – источник сообщения, а организация – структура, которая его усиливает.
ГЛАВА 9: ЗНАЙ ПОЧЕМУ. ЗНАЙ КАК. ЗАТЕМ ЧТО?:
Рекламный ролик Apple «1984», запущенный во время Супербоула, был не просто рекламой компьютера Macintosh. Это был манифест, поэтическая ода «Почему» Apple — бунту против статус-кво, разжиганию революции во имя индивидуума. Продукты и мода меняются, но «Почему» Apple остается неизменным, поэтому этот ролик актуален и сегодня. Этот ролик, как и вся коммуникация Apple, их продукты, партнерства, дизайн магазинов — это все «Что», доказывающее их «Почему». Обратите внимание, что их реклама почти всегда фокусируется на одном человеке, а не на группе. Кампания "Think Different" изображала индивидуальностей, бросивших вызов нормам. Apple не ассоциирует себя с бунтарями, она сама воплощает этот дух. Они знают свое «Почему», и мы его знаем.
Организация, как конус, взаимодействует с внешним миром — рынком — на уровне «Что». Рынок — это хаотичная система из клиентов, акционеров, прессы, конкуренции. Все, что компания говорит и делает (продукты, маркетинг, сервис), сообщает о видении лидера. Если на уровне «Что» нет ясного представления о «Почему» компании, способность вдохновлять серьезно осложняется. По мере роста компании лидер физически отдаляется от рынка и даже от большинства сотрудников. Роль CEO меняется: он больше не заключает все сделки, его задача — вдохновлять. Он становится символом «Почему». Его ответственность — не фокусироваться на внешнем рынке, а на уровне непосредственно под ним — уровне «Как». Он должен убедиться, что его команда верит в то же «Почему» и знает, «Как» его строить. «Как»-типы отвечают за создание систем и найм людей, которые воплотят «Почему» в жизнь на уровне «Что». Сравнение биологии мозга с трехмерным Золотым Кругом дает глубокое понимание: лидер («Почему») — это эмоциональный лимбический мозг, а структура организации («Как» и «Что») — это рациональный неокортекс, обладающий языком. Как человеку трудно выразить свои глубокие чувства, так и организации трудно четко сформулировать свое «Почему». Эта биологическая проблема объясняет, почему дифференциация так сложна. Мы прибегаем к метафорам, образам, историям и символам, чтобы передать то, во что верим. Маркетинг, брендинг, продукты и услуги становятся способом общения с внешним миром.
ГЛАВА 10: КОММУНИКАЦИЯ — ЭТО НЕ ГОВОРИТЬ, А СЛУШАТЬ:
Символы обретают силу только тогда, когда мы наделяем их значением, основанным на ясном «Почему». Флаг — это кусок ткани, но он символизирует ценности нации. Мемориал Линкольна — это камень, но он символ свободы. Логотип компании — это просто картинка, пока он не начинает символизировать нечто большее. Логотип Harley-Davidson стал настолько мощным символом определенного набора ценностей (свобода, бунтарство, индивидуализм), что люди делают татуировки с ним, даже не владея мотоциклом. Это происходит после многих лет четкой артикуляции «Почему», дисциплинированного следования ценностям («Как») и последовательности во всем, что компания говорит и делает («Что»). Логотип перестает идентифицировать компанию, он идентифицирует веру. Значение символу придает не компания, а внешний мир, когда он может ясно и последовательно считать, во что верит организация.
Все, что исходит из основания мегафона (продукты, реклама, сервис), должно быть фильтровано через «Почему». Тест с сельдереем применим ко всем решениям. Только то, что соответствует «Почему», проходит тест. Например, компания Disney существует, чтобы продвигать хорошее, чистое семейное веселье. Их последовательность в этом на протяжении десятилетий завоевала такое доверие, что родители спокойно показывают детям контент Disney, не проверяя его предварительно. Они знают, во что верит Disney. Их «Что» всегда доказывает их «Почему». Они проходят Тест с сельдереем. Авиакомпания Southwest Airlines также проходит тест. Их вера в свободу и равенство для «простого человека» проявляется во всем, включая открытую рассадку на рейсах — у них не может быть классовой структуры.
Когда компания нарушает Тест с сельдереем, возникает диссонанс. Volkswagen, чье имя означает «народный автомобиль» и чье «Почему» связано с доступностью и качеством для масс, потерпел неудачу, выпустив роскошный седан Phaeton за $70,000. Продукт был великолепным, но он полностью противоречил тому, во что, как мы знали, верила компания. Он провалил Тест с сельдереем. Toyota и Honda, добавляя люксовые модели, поступили умнее, создав отдельные бренды (Lexus, Acura), чтобы сохранить ясность «Почему» для основного бренда. Если компания слишком часто гонится за «рыночными возможностями», несовместимыми с ее «Почему», ее «Почему» размывается, а способность вдохновлять и вызывать лояльность снижается. То, что компании говорят и делают, имеет огромное значение. Это язык, которым «Почему» говорит с миром.
ЧАСТЬ 5: САМЫЙ БОЛЬШОЙ ВЫЗОВ — ЭТО УСПЕХ
ГЛАВА 11: КОГДА «ПОЧЕМУ» СТАНОВИТСЯ РАСПЛЫВЧАТЫМ:
История Wal-Mart ярко иллюстрирует, что происходит, когда «Почему» организации становится расплывчатым. Сэм Уолтон, основатель компании, был человеком с ясным «Почему». Выросший во времена Великой Депрессии, он глубоко верил в людей и служение. Его целью было не просто продавать товары дешевле, а служить сообществу, сотрудникам и клиентам. Он верил, что если заботиться о людях, они позаботятся о тебе в ответ. «Мы все работаем вместе; в этом секрет», — говорил он. Это было нечто большее, чем просто «экономия денег». Это была высшая цель — служение. Все его действия, от строительства магазинов в сельской местности до личного общения с сотрудниками и клиентами, доказывали это «Почему».
Проблема возникла после смерти Уолтона в 1992 году. Его «Почему» не было четко передано или интегрировано в культуру компании на институциональном уровне. Постепенно Wal-Mart начал путать свое первоначальное «Почему» (служение людям) с тем, «Как» он это делал (предлагая низкие цены). Вдохновляющая причина служения была подменена манипуляцией ценой. Фокус сместился на эффективность и маржу. Забыв «Почему», компания начала терять свою душу. Последствия не заставили себя ждать: десятилетие скандалов, связанных с плохим обращением с сотрудниками и негативным влиянием на сообщества, испортило репутацию некогда любимой компании. Даже позитивные инициативы, такие как экологическая политика, воспринимались скептически, как попытка улучшить имидж, а не как искреннее проявление веры.
Этот переход иллюстрирует разницу между достижением и успехом. Достижение — это нечто измеримое, как финансовые показатели или доля рынка (уровень «Что»). Успех — это чувство, состояние бытия, проистекающее из ясного понимания и следования своему «Почему». Многие достигают больших высот, но не чувствуют себя успешными. Это происходит, когда в погоне за достижениями («Что») теряется связь с первоначальной причиной («Почему»). На «Сборе Титанов» многие успешные предприниматели признались, что не чувствуют себя успешными, вспоминая с ностальгией времена, когда у них не было денег, но была ясная цель и страсть. По мере роста их компаний и увеличения материальных достижений, нечто неуловимое — ясность «Почему» — начало рассеиваться. Это разделение между материальным (достижение) и нематериальным (чувство успеха) и есть начало раскола.
ГЛАВА 12: РАСКОЛ СЛУЧАЕТСЯ:
Почти каждая компания начинает с идеи и страсти основателя («Почему»). Но для выживания страсти нужна структура («Как»). Без структуры страсть сгорает, как это было со многими компаниями во время дотком-бума. Однако по мере роста и структуризации организации возникает величайший вызов — успех. Первоначально основатель принимает все ключевые решения интуитивно, на основе своего «Почему». Но с ростом компании это становится невозможным. Решения делегируются, нанимаются новые люди, и если «Почему» не артикулировано и не интегрировано в культуру, оно начинает размываться. Интуиция заменяется рациональными доводами и эмпирическими данными. Организация проходит через «раскол».
Графически это можно представить двумя линиями. Верхняя линия — рост «Что» (доходы, размер, доля рынка) — она легко измеряется и часто растет экспоненциально. Нижняя линия — ясность «Почему». В идеале она должна расти параллельно верхней. Объем мегафона (рост «Что») увеличивается, но если сообщение («Почему») не остается чистым, организация становится громкой, но не ясной. Раскол — это момент, когда ясность «Почему» начинает ослабевать, даже если «Что» продолжает расти. Организация теряет свою первоначальную искру, люди приходят на работу просто выполнять задачи, а не строить собор. Внешний мир тоже это чувствует.
«Тест со школьным автобусом» — простая метафора: если основатель исчезнет, сможет ли организация продолжать процветать с той же страстью и ясностью? Это возможно, только если «Почему» основателя было извлечено и стало частью культуры, живя независимо от одного человека. Многие компании этот тест не проходят. Microsoft пережила раскол; без Гейтса, физического воплощения «Почему», компания стала просто производителем ПО, хотя искра еще не погасла окончательно. Apple прошла через раскол, когда Стив Джобс был изгнан, а Джон Скалли, человек «Как», пытался управлять бизнесом без ясного «Почему». Возвращение Джобса вернуло ясность и вдохновение. Dell и Starbucks также столкнулись с этим, когда их основатели отошли от дел, а фокус сместился на «Что» (продукты, эффективность) в ущерб «Почему». Их возвращение было попыткой восстановить баланс. AOL — пример компании, настолько далеко ушедшей за точку раскола, что ее первоначальное «Почему» почти полностью утрачено.
Важно понимать: проблема не в успехе или росте как таковых, а в неспособности сохранить ясность «Почему» в процессе. Решение — активно управлять «Почему», измерять его так же, как измеряют «Что». Кристина Харбридж из Bridgeport Financial измеряла «Почему» (сострадание и умение слушать) количеством отправленных благодарственных открыток, а не только собранными суммами. Дуэйн Оноре из Honoré Construction измеряет «Почему» (баланс работы и жизни) строгим контролем рабочего времени сотрудников. Деньги — это результат, а не причина. Ценность — это восприятие, основанное на доверии и общем «Почему», а не просто расчет характеристик и цены.
Успешная преемственность лидера — это не поиск замены, а нахождение того, кто подхватит знамя первоначального «Почему» и поведет организацию в следующее поколение. Последовательность видения критична. Southwest Airlines успешно справлялась с этим, потому что их «Почему» глубоко укоренено в культуре, и преемники Келлехера, такие как Говард Патнэм и Коллин Барретт, были истинными носителями этого «Почему». В отличие от них, Wal-Mart после смерти Сэма Уолтона потерял ясность своего «Почему». Сравнение динамики акций Wal-Mart и Costco (компании с очень похожим первоначальным «Почему», но сохранившей его ясность благодаря лидеру Джиму Синегалу) после 1992 года показывает разительный контраст в пользу Costco. Пока «Почему» ясно, организация вдохновляет и процветает. Когда оно размывается, остается только «Что».
ГЛАВА 13: ИСТОКИ «ПОЧЕМУ»:
Откуда берется «Почему»? Оно не приходит из анализа рынка или фокус-групп. Оно не рождается из взгляда в будущее и разработки стратегии. «Почему» происходит из прошлого. Оно формируется под влиянием воспитания и жизненного опыта человека или небольшой группы людей. Это процесс открытия, а не изобретения. «Почему» Apple родилось в бунтарской атмосфере Северной Калифорнии 1960-х и 70-х годов, времени антиправительственных настроений и недоверия к крупным центрам власти. Джобс и Возняк видели, как корпорации подавляют дух индивидуума, и загорелись идеей дать этому индивидууму силу противостоять системе. Технология стала их инструментом. Еще до Apple Computers они создали Blue Box — устройство, позволявшее обходить телефонную монополию и делать бесплатные междугородние звонки, бросая вызов «Большому Брату» в лице Ma Bell. Это был ранний прототип их будущего «Почему».
Личный путь автора к своему «Почему» также был процессом открытия, начавшимся с трудного периода. Потеряв страсть к своему делу и оказавшись в депрессии, он осознал, что проблема не в недостатке знаний о «Что» или «Как», а в том, что он забыл свое «Почему». Оглянувшись на свою жизнь, он обнаружил повторяющийся паттерн: он всегда был оптимистом, вдохновлявшим других верить в свои возможности. Его «Почему» — вдохновлять людей делать то, что их вдохновляет, чтобы вместе изменять мир. Это не зависело от конкретной индустрии или типа работы. Осознав это, он встал перед выбором: запатентовать концепцию Золотого Круга и заработать или поделиться ею со всеми. Верный своему «Почему», он выбрал второе. Он сам прошел свой первый Тест с сельдереем.
Он начал жить и работать, исходя из своего «Почему». Он стал мегафоном для своей идеи, делясь ею с каждым, кто готов был слушать. И Закон Диффузии начал работать. Ранние последователи, разделявшие его веру, увидели в его идеях инструмент для достижения своих целей и начали знакомить его с другими. Приглашения выступить, консультации, работа с различными организациями — все это стало результатом не изменения его знаний или навыков, а возвращения к своему «Почему» и начала коммуникации с него. Как и Гордон Бетюн, развернувший Continental с теми же людьми и оборудованием, автор смог изменить свою траекторию, используя то, что уже было — свое истинное «Почему».
ГЛАВА 14: НОВАЯ КОНКУРЕНЦИЯ:
Когда мы определяем себя через сравнение с конкурентами, мы теряем фокус. Настоящая конкуренция должна быть не с другими, а с собой вчерашним. Рассмотрим историю Бена Комена, школьного бегуна с церебральным параличом. Он самый медленный в команде, никогда не выигрывал забег. Каждый забег для него — борьба: он падает, поднимается, снова падает, испытывая боль и фрустрацию. Но он не сдается. Его «Почему» — не победить других, а превзойти себя. И происходит удивительное: когда все остальные финишируют, они возвращаются, чтобы бежать рядом с Беном, чтобы помочь ему закончить дистанцию. Когда ты соревнуешься с другими, никто не хочет тебе помогать. Но когда ты соревнуешься с собой, все хотят тебе помочь.
Этот принцип применим и к бизнесу. Вместо того чтобы постоянно оглядываться на конкурентов, стремясь быть лучше их в качестве, функциях или сервисе, что если бы мы стремились быть лучше себя самих? Что если бы целью было сделать работу на этой неделе лучше, чем на прошлой? Оставить организацию в лучшем состоянии, чем она была? Великие организации сохраняют ясность своего «Почему» год за годом. Те, кто забывает свое «Почему», начинают гонку за показателями, за медалями, за победой над кем-то другим.
Представьте, что на вопрос «Кто ваш конкурент?» вы отвечаете: «Понятия не имею». На вопрос «Что делает вас лучше?» вы говорите: «Мы не лучше их во всем». А на вопрос «Почему мне вести бизнес с вами?» вы уверенно отвечаете: «Потому что работа, которую мы делаем сейчас, лучше той, что мы делали полгода назад. И через полгода она будет еще лучше. Мы приходим на работу каждый день с ясным «Почему» — вдохновлять людей. Если вы верите в то же, во что и мы, и верите, что то, что мы делаем, может вам помочь, тогда мы лучше. Если нет — то не лучше. Наша цель — найти клиентов, которые верят в то же, во что и мы, и работать вместе для общего успеха».
Если бы каждая организация начинала с «Почему», решения были бы проще, лояльность — выше, доверие — общей валютой. Оптимизм бы царил, инновации процветали. Этот стандарт достижим. Независимо от размера организации, отрасли, продукта или услуги, если мы все возьмем на себя ответственность начинать с «Почему» и вдохновлять других делать то же самое, вместе мы сможем изменить мир. И это невероятно вдохновляет.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ: СТАНЬТЕ ЧАСТЬЮ ЭТОГО ДВИЖЕНИЯ, ПОДЕЛИТЕСЬ СВОИМ ВИДЕНИЕМ МИРА
Прежде чем человек или организация смогут предпринять шаги, необходимые для того, чтобы стать лидером, мы должны сначала договориться об определении того, что такое лидер. Лидерство — это не о власти или авторитете. Лидерство определенно более человечно. Быть лидером требует одного и только одного: последователей. Последователь — это тот, кто добровольно идет туда, куда вы идете. Они выбирают идти не потому, что должны, не потому, что их стимулировали, не потому, что им угрожали, а потому, что они хотят. Вопрос в том, почему кто-то пойдет за вами? Если человек или организация надеются взять на себя ответственность за лидерство — ответственность, которая дается, а не берется, — тогда они должны думать, действовать и говорить так, чтобы вдохновлять людей следовать за ними. Лидерство — это всегда о людях. Никто не возглавляет компанию. Компания — это юридическая структура. Вы можете управлять компанией, вы можете управлять организацией, но вести вы можете только людей. И это требует двух вещей.
Представьте, что мы отправились на морскую прогулку с группой незнакомцев, и лодка потерпела крушение на необитаемом острове. Как нам выбраться? Люди паникуют, формируются группки. Вдруг один человек встает и объявляет: «Я буду лидером». Нам это нравится; мы социальные животные и хорошо реагируем на лидеров. Новый лидер выходит вперед и спрашивает: «Итак… у кого есть идеи?» Один предлагает разжечь огонь. «Хорошая идея». Другой — поискать еду. «Тоже хорошая идея». Третий — построить укрытие. «И это хорошая идея. Ладно, давайте проголосуем…» В этот момент встает другой человек и говорит: «Когда мы подплывали к берегу, я видел мачты и дым на западной стороне острова. Там должна быть рыбацкая деревня. Нам придется пройти через густой лес, чтобы добраться туда, и я не смогу сделать это в одиночку. Если кто-то пойдет со мной, я буду благодарен. Если кто-то не хочет идти, не волнуйтесь, мы вернемся за вами, когда найдем помощь».
Вопрос: за кем вы хотите последовать? За первым парнем или за вторым? Оба уверены в себе. Оба заботятся о том, чтобы мы выбрались с острова. Ответ очевиден: мы хотим последовать за вторым парнем. Заметьте, никто другой не видел рыбацкую деревню. Нет фотографий или исследований. Все, что у нас есть, — это непоколебимая вера этого одного человека в мир, который существует в будущем, и его способность донести это так, чтобы мы могли представить это так же ясно. Все лидеры должны обладать двумя качествами: у них должно быть видение мира, которого еще не существует, и у них должна быть способность донести это видение. Второй лидер мог бы просто встать и, имея то же видение, объявить: «Это не сработает», и уйти в сторону деревни. Он был бы визионером, безусловно, но без способности донести свое видение, он не может быть лидером. Мы все работаем с такими людьми — они ходят со всеми ответами на все вопросы, разочарованные, что никто другой «не понимает». Они визионеры, но не лидеры.
Есть также те, кто обладает даром красноречия, удивительной способностью общаться. Но без видения они просто отличные коммуникаторы, а не лидеры. Второй лидер мог бы также встать и произнести зажигательную речь о важности совместной работы. Мы бы почувствовали себя прекрасно и воодушевленно, но все равно не имели бы ни малейшего понятия, как выбраться с острова. Лидерство требует двух вещей: видения мира, который еще не существует, и способности донести его. Вопрос в том, откуда берется видение? И в этом сила «Почему». Наши видения — это мир, который мы представляем, осязаемые результаты того, как выглядел бы мир, если бы мы каждый день стремились к нашему «Почему». Лидеры не генерируют все великие идеи; они создают поддержку для тех, кто хочет внести свой вклад. Лидеры мало чего достигают в одиночку; они вдохновляют людей объединиться ради блага группы. Лидеры никогда не начинают с того, что нужно сделать. Лидеры начинают с «Почему» нам нужно что-то делать. Лидеры вдохновляют на действие.