Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks - Говард Бехар
1. Введение: Дело в людях — во всех людях
Центральная философия книги Говарда Бехара, одного из ключевых архитекторов культуры Starbucks, заключается в простой, но революционной идее: Starbucks — это «бизнес по работе с людьми, подающий кофе, а не кофейный бизнес, обслуживающий людей». Эта концепция является не просто гуманистическим лозунгом, а мощным конкурентным преимуществом. В условиях коммодитизированного рынка, где продукт (кофе) легко копируется, именно человекоцентричная культура становится стратегически устойчивым и трудновоспроизводимым активом. Бехар утверждает, что когда компания ставит во главу угла развитие людей — партнеров (сотрудников), клиентов и сообществ, — бизнес-результаты становятся органичным следствием. Без людей, утверждает он, у нас нет ничего, кроме кофе. С людьми — у нас есть нечто гораздо большее.
Говард Бехар, представленный в предисловии Говарда Шульца как «хранитель души Starbucks», — это лидер-практик, а не теоретик. Его принципы не были выработаны в академических аудиториях; они были выстраданы и отточены за десятилетия работы, где он прошел путь от уборщика в мебельном магазине до президента многомиллиардной международной компании. Его стиль — прямой, честный и эмоциональный. Он не боится «носить чувства на рукаве» и верит, что именно подлинная забота и человечность являются фундаментом долгосрочного успеха.
Эта книга — не официальное руководство Starbucks, а личный свод принципов, которые Бехар открыл, практиковал и преподавал. Он предлагает дорожную карту из 10 ключевых принципов личного лидерства, которые служат двигателем для развития как отдельного человека, так и целой организации:
1. Знайте, кто вы есть: Носите одну шляпу
2. Знайте, зачем вы здесь: Делайте это потому, что это правильно, а не для резюме
3. Мыслите независимо: Человек, который подметает пол, должен выбирать метлу
4. Стройте доверие: Заботьтесь по-настоящему
5. Слушайте, чтобы услышать правду: Стены говорят
6. Будьте ответственны: Только правда звучит как правда
7. Действуйте: Мыслите как человек действия и действуйте как человек мысли
8. Принимайте вызов: Мы прежде всего люди
9. Практикуйте лидерство: Громкий шум и тихий, спокойный голос
10. Осмельтесь мечтать: «Да» — самое сильное слово в мире
Это путешествие начинается с самого фундаментального элемента — честного и глубокого понимания самого себя, без которого невозможно построить ничего стоящего.
--------------------------------------------------------------------------------
2. Принцип 1: Знайте, кто вы есть (Носите одну шляпу)
Стратегическая важность аутентичности и целостности в лидерстве является отправной точкой философии Бехара. Принцип «носить одну шляпу» — это не просто красивая метафора, а основа для построения доверия, ясности и последовательности в действиях. Когда лидер знает, кто он, во что верит и к чему стремится, его слова и поступки становятся единым целым. Это создает предсказуемую и безопасную среду, в которой люди могут раскрыть свой потенциал. В конечном счете, как говорит Бехар, «люди, которые хорошо себя чувствуют, показывают хорошие результаты».
Суть метафоры «одной шляпы» заключается в полном соответствии между внутренними ценностями человека и его внешними действиями, независимо от обстоятельств. Бехар пришел к этому принципу через личный кризис. В начале своей карьеры CEO компании, где он работал, сделал ему замечание: «Говард, ты не можешь ходить и носить свои чувства на рукаве!». Восприняв это как полное неприятие его личности, Бехар начал создавать множество «шляп» для разных ролей: одна для работы, другая для жены, третья для дочери. Он пытался быть разным человеком для разных людей, подавляя свою страсть.
Этот внутренний конфликт привел его к нервному истощению. Освобождение пришло, когда друг спросил его: «Что ты делаешь? Кем ты пытаешься быть? Что случилось с Говардом?». Бехар понял, что, пытаясь соответствовать чужим ожиданиям, он терял свою самую сильную сторону. Возвращение к «одной шляпе» — к своему подлинному «я» — стало для него источником силы, честности и подлинного лидерства.
2.2. Знайте, что для вас действительно важно
Чтобы «носить одну шляпу», необходимо глубоко понимать свои истинные ценности. Бехар иллюстрирует это поворотным моментом, когда он рассматривал предложение о переходе из мебельного бизнеса. Его будущий босс задал ему один вопрос, который изменил все: «Что ты любишь? Мебель или людей?». Бехар осознал, что его настоящая страсть — это не товар, а люди: взаимодействие с ними, служение им, обучение у них. Это открытие определило его дальнейший путь.
Бехар предлагает задать себе ряд ключевых вопросов для саморефлексии, чтобы определить собственные ценности:
- Что заставляет вас вставать по утрам и с энтузиазмом приступать к работе?
- Чем вы готовы пожертвовать ради этой работы, этой мечты?
- Как вы относитесь к людям?
- Какие награды приносят вам удовлетворение?
- Что вызовет у вас сожаление, если вы не сделаете или не попробуете это?
- Что единственное делает вас самим собой?
2.3. Ценности и цели в Starbucks
Принцип «одной шляпы» применим и на организационном уровне. В 1996 году, с помощью Джима Коллинза, Starbucks сформулировала свою «Большую Волосатую Дерзкую Цель» (BHAG): «стать одной из самых известных и уважаемых организаций в мире, известной тем, что она питает и вдохновляет человеческий дух».
Эта нематериальная цель является мощным стратегическим инструментом. Она работает сразу на нескольких уровнях: во-первых, она выравнивает нематериальные мотивации сотрудников, создавая цель, выходящую за рамки квартальной прибыли. Во-вторых, она формирует наследие, которое привлекает таланты, разделяющие эти ценности. И в-третьих, она служит фильтром для принятия сложных решений. Это стало очевидно на примере повышения заработной платы партнерам. Компания решила платить выше минимальной ставки, веря, что каждый сотрудник должен быть настоящим партнером. Аналитики просчитали, что это обойдется в 1% от продаж. Однако реальные затраты составили 2% — огромная ошибка. Несмотря на финансовый удар, руководство даже не рассматривало возможность отката. Они не могли, по словам Бехара, «идти по коридору, смотреть кому-то в глаза и говорить: "Мы все в этом вместе", если это не было правдой». Они остались верны своей «одной шляпе», что укрепило доверие и корпоративную культуру.
Знание себя и своих ценностей является фундаментом. Но чтобы двигаться вперед, необходимо также четко понимать свою миссию и цель.
--------------------------------------------------------------------------------
3. Принцип 2: Знайте, зачем вы здесь (Делайте это потому, что это правильно, а не для резюме)
Работа, основанная на глубоком понимании своей цели, обладает неизмеримо большей силой, чем работа, движимая тактическими соображениями. Когда люди и организации осознают свое «зачем», они обретают энергию для преодоления трудностей и стойкость для достижения выдающихся результатов. В противном случае они рискуют увязнуть в мелких проблемах, личных амбициях и погоне за красивыми строчками в резюме, теряя из виду общую картину.
3.1. Сила общей цели: от «я» к «мы»
В 2001 году Бехар вернулся в Starbucks North America и обнаружил «болезнь». Организация стала очень ориентированной на «я, мне, мое». Люди заботились о своих личных результатах и карьере, что приводило к стагнации. Чтобы излечить это, Бехар собрал команду и объявил, что их единственная цель — стать командой «мы». Он внедрил два ключевых ритуала для переориентации фокуса:
1. Дегустация кофе: Каждое совещание начиналось с дегустации, чтобы напомнить всем о сердце бизнеса Starbucks.
2. Чтение писем от клиентов: Команда зачитывала вслух письма от клиентов — как хвалебные, так и критические. Это помогало оставаться на связи с главной целью — служением людям.
Чтобы объединить команду, Бехар придумал кампанию «100 за 3»: увеличить средний объем продаж нового магазина на $100,000 за три года. Эта дерзкая цель заставила всех мыслить об общем результате. В рамках этой кампании были приняты два ключевых решения, которые демонстрируют принцип «бизнес по работе с людьми, подающий кофе» в действии:
- Увеличение штата в часы пик: Вопреки логике контроля расходов, руководитель розничных операций Джим Аллинг предложил добавить больше людей в самые загруженные часы. Это решение служило и партнерам (снижая их стресс), и клиентам (улучшая сервис).
- Внедрение полуавтоматических эспрессо-машин: Говард Шульц был против, считая, что они убивают «романтику» приготовления кофе. Однако команда пришла к выводу, что автоматизация служит и партнерам (снижая риск травм, таких как туннельный синдром), и клиентам (увеличивая скорость и стабильность качества).
Исход этого стратегического выбора демонстрирует экспоненциальную мощь команды, объединенной общей целью. Под руководством Джима Дональда, который довел инициативу до конца, средний объем продаж нового магазина вырос не на 100,000, а на **150,000**.
Бехар утверждает, что погоня за должностями и красивыми строчками в резюме — это путь к культуре «я», который подрывает подлинную мотивацию. Когда человек работает ради внешнего признания, а не ради служения цели, он теряет связь со своим истинным «я». Бехар предлагает задать себе один из самых сильных вопросов:
«Если бы в мире не было ни похвалы, ни критики, кем бы вы были?»
Ответ на этот вопрос раскрывает вашу внутреннюю мотивацию. Когда вы знаете, зачем вы здесь, вам не нужны внешние подтверждения, чтобы двигаться вперед, и это дает вам свободу действовать независимо.
--------------------------------------------------------------------------------
4. Принцип 3: Мыслите независимо (Человек, который подметает пол, должен выбирать метлу)
Независимое мышление и расширение прав и возможностей сотрудников являются критически важными для создания гибкой и инновационной организации. Культура, основанная на жестких правилах, лишает людей достоинства и подавляет инициативу. Подход Бехара противоположен: он верит в предоставление людям свободы действовать, руководствуясь общими ценностями и целями.
Бехар проводит четкое различие между «правилами» и «рецептами». Правила лишают людей возможности думать. Рецепты (стандарты) задают ориентиры качества (например, как приготовить латте), но оставляют пространство для самостоятельных решений. Эта концепция идеально синтезируется с названием принципа: человек, который подметает пол, не нуждается в правиле о том, как подметать, но он выигрывает от рецепта, который определяет, как выглядит «чисто». Бехар приводит в пример вывеску в подсобке: «БУДЬ МИЛЫМ. БУДЬ БЫСТРЫМ. БУДЬ ЧИСТЫМ». Его саркастичное предложение добавить «БУДЬ ЧЕЛОВЕКОМ» вскрывает абсурдность подобных инструкций.
Ключевой сдвиг в мышлении, который предлагает Бехар, — это перестать воспринимать людей как «активы». Активами можно владеть и управлять. Люди же — это «волонтеры, которые сдают в аренду свою креативность» ради общего блага. Такой подход кардинально меняет управление: вместо контроля на первый план выходят доверие и вдохновение.
4.3. Примеры независимого мышления в действии
- «Человек, который подметает пол...»: Эта центральная метафора принципа означает, что решения должны приниматься теми, кто непосредственно выполняет работу и лучше всех знает ее нюансы.
- Конфликт в Торонто: Во время выхода на рынок Торонто Starbucks арендовал помещение, невольно «выселяя» из него уже существующее кафе. Это вызвало негативную реакцию в СМИ. Местный руководитель, Роли Моррис, действуя независимо, потратил $25,000 на размещение в газете открытого письма с извинениями и предложением «передать нашу аренду существующему владельцу кафе». Несколько месяцев спустя, когда ситуация была урегулирована, было опубликовано второе письмо, объясняющее, что договоренность позволила прежнему кафе остаться на месте. Этот смелый поступок сохранил репутацию компании.
- Независимость Канады: Канадское подразделение долгое время управлялось из США и показывало средние результаты. Бехар выделил его в самостоятельную единицу под руководством Колина Мура. Предоставление команде права на собственные цели и стратегии привело к взрывному росту: за несколько лет выручка и количество магазинов в Канаде удвоились.
Предоставление людям свободы действовать продуктивно только в атмосфере глубокого взаимного доверия.
--------------------------------------------------------------------------------
5. Принцип 4: Стройте доверие (Заботьтесь по-настоящему)
В корпоративной стратегии забота и эмпатия являются не признаком слабости, а фундаментом для доверия. Это стратегический инструмент для построения организационной устойчивости и психологической безопасности, которые, в свою очередь, стимулируют инновации и решение проблем. Без доверия невозможно построить сильную организацию.
5.1. Показывайте, а не говорите
Настоящая забота проявляется в действиях, а не в декларациях. Бехар выделяет несколько ее ключевых проявлений:
- Быть уязвимым: Признавать свои ошибки и не бояться просить о помощи.
- Искренне благодарить: Замечать и ценить вклад других людей.
- Давать своевременную обратную связь: Говорить правду с уважением.
- Принимать ответственность: Брать на себя ответственность за неудачи.
Бехар рассказывает историю о блестящем, но трудном в общении менеджере по стратегии. Вместо того чтобы пытаться «исправить» его, Бехар пошел к его команде и попросил их сделать первый шаг — проявить заботу о нем, не ожидая ничего взамен. Команда взяла на себя ответственность за создание атмосферы заботы. Это служит мощной иллюстрацией принципа, что иногда забота — это одностороннее действие, которое нужно совершить ради общего блага.
5.3. «H2O» — Забота на высшем уровне
Доверие в организации начинается сверху. Лидерское трио Starbucks — Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит, прозванное «H2O», — было примером такого доверия. Их динамика была ключом к успеху: Шульц был большим мечтателем, Бехар «отступал на пять шагов назад, чтобы увидеть, что может пойти не так», а Орин Смит обеспечивал баланс и финансовую проницательность. Их еженедельные ужины по понедельникам создали глубокую связь и взаимное уважение. Эта культура доверия транслировалась на всю организацию, создавая ощущение безопасности и честности.
5.4. Становиться большими, оставаясь маленькими
С быстрым ростом компании возникла проблема: как сохранить личную заботу? Вдохновленный книгой Э. Ф. Шумахера «Малое прекрасно», Говард Шульц сформулировал мантру: «становиться большими, оставаясь маленькими». Starbucks внедрил ряд практик, чтобы поддерживать этот дух: сначала за хорошую работу дарили воздушные шары, потом их заменили значками. Бехар лично подписывал тысячи поздравительных открыток с днем рождения и годовщиной работы. Эти жесты имели огромное символическое значение, показывая каждому партнеру, что его ценят как личность.
Чтобы проявлять настоящую заботу, необходимо уметь слышать и слушать правду, которая стоит за словами.
--------------------------------------------------------------------------------
6. Принцип 5: Слушайте, чтобы услышать правду (Стены говорят)
Слушание — это не пассивный процесс, а активное действие по улавливанию не только слов, но и эмоций, контекста и невысказанных мыслей. Метафора «говорящие стены» описывает организационную атмосферу, которую можно «услышать», если настроить свои «антенны». Истинное слушание — ключ к пониманию реальных потребностей клиентов и скрытых проблем.
6.1. Держите антенны поднятыми
Бехар научился этому у своего отца, который по составу продуктовой корзины мог определить финансовое положение семьи. Он «слушал» то, что не было сказано. Один из менторов Бехара дал ему совет: «входите в свой магазин каждый день по-разному». Это помогает сломать рутину и увидеть то, что стало незаметным.
Для описания идеального состояния слушающего Бехар использует буддийскую концепцию «сострадательной пустоты». Это умение слушать с глубоким сочувствием, но быть «пустым» от предвзятых мнений и готовых решений. Это невероятно сложно, потому что наше эго стремится немедленно вмешаться. Бехар приводит пример из книги Деборы Таннен об отношениях матерей и дочерей, где материнская «забота» полна непрошеных советов, что вызывает отторжение. Вместо того чтобы спешить «решить» проблему, этот подход создает пространство, в котором человек может найти собственное решение, тем самым развивая его независимость и ответственность.
6.3. Привычки эффективного слушания
Бехар предлагает несколько практических привычек для развития навыка слушания:
- Делайте это лично: Электронная почта и видеоконференции не могут заменить живое общение для улавливания невербальных сигналов.
- Слушайте, чтобы понять смысл: Бехар рассказывает, как однажды пытался утешить плачущую сотрудницу, думая, что ей грустно. Но она плакала от гнева. Он неверно истолковал ее эмоции.
- Позвольте тишине заполнить пространство: Молчание — мощный инструмент. Оно дает собеседнику время собраться с мыслями.
- Спрашивайте, и вы услышите: Миф «отсутствие новостей — это хорошая новость» опасен. Задача лидера — активно спрашивать.
- Создайте безопасную среду: Лидер должен доказать своими действиями, что говорить правду — безопасно.
- Будьте отзывчивы: У Бехара было правило: никогда не говорить «нет» на просьбу о разговоре.
6.4. Открытые Форумы в Starbucks
«Открытые Форумы» были регулярными встречами с партнерами. Бехар часто использовал на них силу молчания. Когда он поднимал острый вопрос, а в ответ была тишина, он ждал, пока кто-то не решался высказаться. Так, при внедрении новых сиропов для напитков, несмотря на сопротивление менеджеров, на Форуме удалось выслушать все опасения и прийти к общему решению.
Умение слушать правду неразрывно связано с необходимостью быть честным и нести ответственность за нее.
--------------------------------------------------------------------------------
7. Принцип 6: Будьте ответственны (Только правда звучит как правда)
Подотчетность и абсолютная честность являются основой этичной и продуктивной организации. Любая попытка скрыть или исказить правду неизбежно приводит к эрозии доверия. Правда обладает уникальным свойством: только правда звучит как правда. Люди интуитивно чувствуют ложь, и это разрушает отношения быстрее всего.
Бехар делится историей из своей ранней карьеры, когда список людей на увольнение был случайно оставлен на копировальном аппарате. Перед Бехаром встала дилемма: проигнорировать утечку или сказать правду. Он выбрал второе. На общем собрании он честно признал, что произошло. Этот шаг, вопреки ожиданиям, не вызвал паники, а снизил напряженность. Люди оценили честность. Этот опыт научил Бехара, что даже самая горькая правда лучше, чем молчание.
Ответственность проявляется и в языке. В Starbucks сознательно используют слова, формирующие культуру:
- «Партнеры» вместо «сотрудники»: Это слово отражает идею о том, что каждый вносит свой вклад в общий успех.
- «Центр поддержки» вместо «штаб-квартира»: Это название подчеркивает, что роль корпоративного офиса — поддерживать тех, кто работает в магазинах.
7.3. Полуправда благих намерений
Бехар предостерегает об опасности мелких компромиссов. Он приводит пример, когда Starbucks, стремясь «сделать цифры» для выплаты бонусов, начал экономить на мелочах (стаканчиках, наклейках для детей), не объяснив это партнерам. Руководство, пытаясь сделать добро, подорвало доверие, которое было гораздо ценнее.
Ключевой аспект ответственности — полное принятие вины за ошибки. Бехар цитирует Тору: «Не стой безучастно» («Thou shalt not stand idly by»). Это означает, что лидер не может быть пассивным наблюдателем. Принцип прост:
«Когда что-то не так, лидер берет на себя ответственность; когда все хорошо, лидер отдает должное другим».
Настоящее лидерство требует перехода от пассивного признания правды к активному действию на ее основе.
--------------------------------------------------------------------------------
8. Принцип 7: Действуйте (Мыслите как человек действия и действуйте как человек мысли)
В корпоративной стратегии баланс между анализом и исполнением является вечным вызовом. Философия Бехара разрешает эту дихотомию, утверждая, что действие без размышления безрассудно, а размышление без действия бесплодно. Успех требует не только правильных идей, но и настойчивости в их реализации, а также умения учиться на неудачах.
8.1. Страсть, Цель и Настойчивость
Говард Шульц является для Бехара примером лидера, обладающего невероятной настойчивостью. Яркий пример — партнерство с Pepsi. Их первый совместный продукт, газированный кофейный напиток Mazagran, провалился. Вместо того чтобы разорвать партнерство, Шульц настоял на продолжении работы. Эта настойчивость привела к созданию Frappuccino в бутылках — продукта, который принес компании более миллиарда долларов.
Чтобы люди не боялись действовать и рисковать, необходимо создать культуру, которая не наказывает за ошибки. Бехар вспоминает неудачные попытки создать в магазинах киоски для прослушивания музыки и станции для создания персональных CD. Эти проекты провалились, но опыт был бесценен. Празднование неудач снимает страх и стимулирует инновации.
8.3. Баланс действия и терпения
Действие не всегда означает скорость. При выходе на новые рынки, например, в Миннеаполисе, Starbucks часто сталкивался с медленным стартом. Компания проявляла терпение, продолжая открывать новые точки. В конечном итоге, эта стратегия приводила к успеху.
8.4. Инь и Ян мысли и действия
Бехар формулирует свой девиз: «Мыслите как человек действия и действуйте как человек мысли». Это означает, что не существует единого алгоритма. Иногда нужно действовать по схеме «Почувствуй. Подумай. Сделай», а иногда — «Почувствуй. Сделай. Подумай», где интуиция и быстрое действие выходят на первый план.
Любое действие сталкивается с вызовами, и умение встречать их с достоинством является следующим шагом в развитии лидера.
--------------------------------------------------------------------------------
9. Принцип 8: Принимайте вызов (Мы прежде всего люди)
Жизненные вызовы, кризисы и катастрофы проверяют на прочность личные и организационные ценности. Именно в самые трудные моменты принципы перестают быть теорией и становятся практическим руководством к действию. То, как человек или компания ведут себя в шторм, показывает их истинное лицо.
9.1. Балансируя на лезвии конька
Бехар использует метафору катания на коньках, чтобы описать жизнь. Мы никогда не находимся в состоянии идеального равновесия. Мы постоянно корректируем свой курс. Вызовы — это часть этого движения.
9.2. Когда случается худшее: трагедия в Вашингтоне
Самым страшным вызовом в истории Starbucks стало убийство трех партнеров во время ограбления магазина в Вашингтотоне в 1997 году. Реакция компании стала поворотным моментом, показавшим истинность ее ценностей. Говард Шульц немедленно вылетел в Вашингтон. Компания не пряталась за юристами. Руководители были рядом с семьями погибших и всеми остальными партнерами. Они действовали «прежде всего как люди», а не как корпоративные функционеры. Этот человечный подход сплотил организацию.
9.3. Как оставаться на курсе в шторм
Бехар предлагает несколько практических советов по преодолению кризисов:
- Откусите кусочек успеха: Когда проблема кажется непреодолимой, разбейте ее на мелкие задачи. Решение даже одной маленькой задачи возвращает чувство контроля.
- Владейте правдой: Даже в самых сложных ситуациях честность — лучшая стратегия.
- Устанавливайте ожидания и живите по ним: В кризис ясные ожидания помогают команде действовать слаженно.
- Не поддавайтесь собственному хайпу: Успех может быть опасен. Он порождает самоуверенность и может привести к отходу от ценностей.
- Ставьте людей на первое место: Бехар вспоминает, как у одного из менеджеров диагностировали СПИД. В то время это вызывало панику. Реакция компании была мгновенной: ему была оказана полная поддержка, без колебаний.
Истинное лидерство проявляется не в громких заявлениях, а в тихой, последовательной работе в соответствии с этими принципами.
--------------------------------------------------------------------------------
10. Принцип 9: Практикуйте лидерство (Громкий шум и тихий, спокойный голос)
Современная культура часто ассоциирует лидерство с «громким шумом»: харизмой, властью и эгоцентризмом. Бехар противопоставляет этому подходу «тихое», служащее лидерство, основанное на ценностях и эмпатии. Он утверждает, что именно второй подход является более устойчивым и эффективным.
10.1. Громкий шум на лестнице, но никто не спускается
Эта китайская пословица отражает разницу между видимостью и сущностью. «Громкий шум» — это статус и громкие заявления. Но часто за этим шумом нет реальных дел. Бехар противопоставляет «лидеров-ковбоев», которые руководствуются эго, «лидерам-любящим» (big lovers), которые руководствуются сердцем.
На Бехара оказала влияние концепция «лидера-служителя» Роберта Гринлифа. Суть ее в том, что главная задача лидера — служить своей команде. Визуальным напоминанием об этом в кабинете Бехара служила перевернутая организационная схема: наверху — клиенты, посредине — партнеры, а внизу — руководство, чья задача — поддерживать всех, кто находится выше.
10.3. Лидеры слушают все голоса
По мнению Бехара, в любой организации людей можно разделить на три группы: 10-20% «Поллианн» (всегда позитивны), 10-20% «скептиков» (всегда критичны) и 60-80% «независимых». Многие лидеры стремятся избавиться от скептиков. Бехар утверждает, что это ошибка. Именно скептики часто первыми видят реальные проблемы. Задача лидера — слушать и ценить все голоса.
10.4. Лидерам платят за то, чтобы они знали
Даже если лидер чего-то не знает, его работа — быстро учиться. Бехар признается, что, возглавив международное подразделение, он ничего не знал о бизнесе за рубежом. Он приводит в пример историю с разрешением курения в первых кофейнях в Японии. Вопреки ценностям компании, он принял решение разрешить курение в специальной зоне, прислушавшись к аргументам о местной культуре. Однако вскоре стало очевидно, что люди приходят в Starbucks за уникальной атмосферой без курения. Бехар смог признать ошибку и изменить курс. Это показывает, что лидерство — не непогрешимость, а способность слушать, действовать и учиться.
Служащее лидерство естественным образом приводит к культуре, где люди не боятся мечтать и говорить «Да».
--------------------------------------------------------------------------------
11. Принцип 10: Осмельтесь мечтать («Да» — самое сильное слово в мире)
В то время как слово «нет» ограничивает и гасит энтузиазм, слово «да» открывает возможности и вдохновляет на творчество. Бехар утверждает, что культура, построенная на силе слова «да», способствует инновациям, создает человекоцентричный сервис и позволяет реализовывать самые смелые мечты.
11.1. Избавиться от «Книги „Нет“»
В любой организации со временем накапливается неписаный свод правил «нет». В Starbucks, например, отказывались принимать 100-долларовые купюры или открывали двери ровно в назначенное время, даже если клиенты уже ждали. Бехар призывал избавляться от таких «нет», которые были продиктованы удобством компании, а не заботой о клиенте.
11.2. «Пусть будет так, как вам нравится»
Самая большая битва за «да» в Starbucks развернулась вокруг кастомизации напитков. Идея добавлять в напитки обезжиренное молоко или сиропы встречала яростное сопротивление. Многие считали, что это «портит» чистый вкус кофе. Позиция Бехара была иной. Он сформулировал свой «Золотой стандарт»:
«Если это не незаконно, не аморально и не неэтично... мы должны это попробовать».
Он настаивал, что компания должна говорить «да» желаниям клиентов. В итоге эта позиция победила. Starbucks перешел к культуре «да», что привело к появлению бесконечного разнообразия кастомизированных напитков и стало ключевой причиной лояльности клиентов.
11.3. «Да» требует прыжка веры
Говорить «да» — это не просто слово, это философия. Это значит доверять людям, давать шанс их мечтам и действовать в соответствии со своими главными ценностями. Это основа для создания бизнеса, который, как гласит миссия Starbucks, «питает и вдохновляет человеческий дух».
В конечном итоге, 10 принципов Бехара представляют собой не просто сборник советов, а целостную стратегическую основу. Они образуют операционную систему для построения устойчивой, высокопроизводительной организационной культуры, в которой человеческие отношения, аутентичность и смелость мечтать являются главными двигателями долгосрочного успеха. Дело действительно не в кофе. Дело всегда было, есть и будет в людях.
Summarizator — это Telegram-канал, где мы собираем саммари самых актуальных и захватывающих книг об ИИ, технологиях, саморазвитии и культовой фантастике. Мы экономим ваше время, помогая быстро погружаться в новые идеи и находить инсайты, которые могут изменить ваш взгляд на мир. 📢 Присоединяйтесь: https://t.me/summarizator