ИНВЕСТИЦИИ В РЕКЛАМУ: КАК НЕ ПРОГАДАТЬ?

Экономить на маркетинговых коммуникациях — недальновидно. К такому выводу пришло большинство компаний, сохранивших (и не сохранивших) свой бизнес в условиях кризиса. Тот, кто, оптимизировавшись, «залег на дно», на дне в основном и остался. Тот, кто наращивал объемы и обороты — сообщал об этом рынку.

О ваших продуктах и услугах, о новых предложениях и новых стратегиях должны знать ваши Клиенты, ваши Партеры и Конкуренты. Это стратегически важно. Каким способом донести нужную информацию до всех трех – это уже тактика. Как сделать вложения в рекламу максимально эффективными – технологии. Выигрывает тот, кто такими технологиями владеет.

О технологиях и идеологии и говорили на заседании клуба «Бизнес без границ», темой которого стал возврат инвестиций от рекламы.

Поколение рекламы 1G- это инструменты классические: оптимизация сайта под поисковые системы, контекстные объявления, баннерная реклама в Интернете, информационные сетевые кампании. 2G- следующий уровень, где появляются два новых вида рекламы: работа с трафиком (привлечение целевых посетителей с помощью комбинации нескольких инструментов) и продвижение в социальных сетях. Критерий эффективности от рекламы здесь – качество и стоимость посетителей. Третье поколение интернет-маректинга – 3G – отличается не только новым критерием оценки эффективности (обращения потенциальных клиентов, или лиды – от англ. iead) и новым инструментом оценки («Рекламер»), но и самим подходом к работе. Интернет-агентство занимается не просто размещением рекламных материалов в Сети, но берет на себя управление всей активностью клиента в Интернете. Это – настоящее интернет-маркетинга

В будущем – приход интернет-маркетинга 4G. Когда отношения заказчик-исполнитель перейдут на новый качественный уровень – партнерство. Интернет-агентство будет нести ответственность за продажи клиента и иметь доступ к финансовым показателям эффективности рекламы. Для этого агентство должно быть напрямую заинтересовано в повышении уровня продаж партнера, а, как известно, самая лучшая мотивация – это оплата в виде процента от прибыли. Но готовы ли на это обе стороны.

Важно, чтобы каждый из нас задал себе вопрос: имею ли я идею, которая на моем рынке или на рынке чуть большем, чем мой, переделает мир? Я создатель идеи? Я ее горячий приверженец или я просто потребитель-критик? Если ты не можешь предложить идею, в которую вовлекаешь остальных, то тебя вовлекают в чужую идею. Иных вариантов нет. И если я обслуживаю идею другого – то моё место в последнем вагоне. Можно сокрушаться, переживать, можно говорить, что мне все равно, но от этого место в билете не поменяется.

Вопрос стоит ребром: какие новаторские идеи мы готовы принести в мир? Или мы просто обслуживаем идеи других? Нет ничего плохого в том, чтобы использовать чужие идеи. Плохо слепо им следовать.

Цель бизнеса – победа

Первое место – одно. Тот, кто сверху, структурирует реальность. Все остальные – под ним. Они вовлекаются, они встроены в структуру. Единственная настоящая прибыль – это прибыль новатора. Того, кто предложил что-то качественно новое. Остальные структурируются по ступенечкам для того, чтобы обслуживать лидеров-новаторов. И это судьба всех тех, кто верит, что цель бизнеса – прибыль.

Эксперты все еще дискутируют о том, какие системы являются более эффективными: с жесткой подчиненностью или многовариантные? Те, где много центров силы, или где центр силы меняется в зависимости от ситуации? Очевидно, на ситуациях простых и быстрых «работают» простые и жесткие иерархии. На ситуациях длинных или с множеством неизвестных жесткие иерархии, как минимум, буксуют. Поэтому сложность и конкурентоспособность систем, в которых много людей умных, согласованных, со направленных, на порядок выше, чем тех, где лидер просто подбирает под себя команду, где он непогрешим, где он ограничен своими психофизиологическими особенностями.

Каково же видение будущего в разрезе бизнеса?

1. На место оргструктурам придут сетевые, роевые организации. Они уже есть. Суть их – взаимозаменяемость, ситуативная подчиненность. Это то, что позволяет быстро принимать решения в тех случаях, когда вариантов много. В таких организациях совершенно иные требования к сотрудникам, иные вложения в них. Сохранится ли в ближайшие 20 лет позиция генерального директора как постоянная функция – это вопрос.

2. Серьезные управленческие навыки, готовность брать на себя риски. Выход один – создавать такие системы обучения, которые бы учили ответственности.

3. «Закрывающие технологии» в различных областях управления и техники (заказ билетов через Интернет, цифровые фотоаппараты, струнный транспорт, экранопланы, согласованные коллективы). Согласованный коллектив – такой, что способен «вброшенную» ему задачу самостоятельно обработать, отфильтровать, назначить ответственных, решить. И довести результат до руководителя. То есть каждый на своем рабочем месте, пересекаясь с остальными, «закрывает» достаточно большую область

...