Кеничи Омае - Мышление стратега

by @thebooktime
Кеничи Омае - Мышление стратега

Из краткого содержания книги вы узнаете:

  • Что японские бизнесмены думают о стратегии;
  • Как вам следует формулировать и реализовывать свою стратегию.

 

Основные идеи

  • На пике японского чуда в ХХ веке даже у самых успешных японских компаний не было специальных отделов стратегического планирования; стратегия обычно была детищем основателя компании.
  • Цель бизнес-стратегии состоит в том, чтобы создать условия, благоприятные для сильных сторон вашей компании.
  • Определите свои преимущества и на их основе стройте стратегию.
  • В каждой отрасли есть свои ключевые факторы успеха. Найдите их.
  • Выясните и запомните, что отличает в вашей отрасли и на вашем рынке победителей от проигравших.
  • Создавая стратегию, не переставайте задавать себе вопрос “зачем”. Именно с ответов на него и начинаются прорывы.
  • Думайте о стратегии как о треугольнике “компания, клиенты, конкуренты”.
  • Решайте проблему, а не занимайтесь лишь ее симптомами.
  • Проанализируйте потенциально возможные улучшения с точки зрения затрат, выгод и стратегического преимущества.
  • Обдумывайте любую ситуацию с позиции предпринимателя.

 

Краткое содержание

Исходная точка

Японские компании удивили весь мир темпами роста конкурентоспособности. В чем же их секрет? Многим кажется, что он наверняка кроется в какой-то тайной формуле или знаниях. Парадоксально, но у этих суперуспешных компаний нет формальных процессов стратегического планирования; плановых отделов тоже нет или в них работает всего несколько человек, а технологии – на самом примитивном уровне. Но несмотря на это, им по-прежнему удается проникать на новые рынки и доминировать в большом количестве отраслей.

“Стратегический успех нельзя свести до уровня формулы, и никто не сможет стать стратегом, просто прочитав эту книгу”.

На самом деле, хотя японские компании обычно и не держат в своем штате армию специалистов по стратегическому планированию, у них действительно есть свое замечательное стратегическое видение. Обычно его носителем является один человек – как правило, основатель компании, часто не имеющий академического образования в области делового администрирования. В своих решениях этот человек полагается не на серьезную аналитическую методологию, а на собственное, чисто интуитивное понимание того, как устроен рынок и как компания должна себя позиционировать. Такое видение, как правило, отличается оригинальностью, изобретательностью и инновационностью.

“Принято считать, будто японцы владеют особыми, магическими знаниями, которые помогают им побеждать своих конкурентов на мировых рынках”.

Сегодня подобного рода лидеры-стратеги встречаются все реже и реже. И на Востоке, и на Западе коллективное в лице организаций и учреждений подавляет индивидуальное, отодвигая в сторону провидцев и возвеличивая рационально мыслящих менеджеров, опирающихся только на цифры. Американские корпорации на самом деле очень напоминают советскую экономику. И там, и там полно специалистов по стратегическому планированию, которые сидят в центральном офисе и пытаются полностью контролировать каждую деталь выбранного предприятием направления, процедуры, распределение ресурсов, риски и доходы. Стратегического успеха таким путем не добьешься. Стратегия – это всегда результат особого отношения и образа мыслей, а не анализа и набора фактов. Великие стратеги сродни великим художникам.

“Со временем управленческие процессы и системы создают и формируют культуру корпорации”.

Впрочем, нельзя отрицать, что стратегия начинается с анализа. Стратег анализирует некий набор фактов, а именно расчленяет его на отдельные части, а затем вновь собирает, но в ином порядке – том, который и дает основу стратегии. Цель стратегии заключается в усилении имеющегося преимущества. На поле битвы это означает выбор правильного места для встречи с неприятелем, правильного момента для атаки и правильного момента для отступления, если что-то пойдет не так. При этом, постоянно оценивая меняющуюся ситуацию и взвешивая шансы, следует всегда помнить о необходимости сохранения преимущества. Стратегия – вещь настолько же интуитивная, насколько и аналитическая.

Главный вопрос

Первым делом при определении стратегии необходимо выявить самую важную проблему. Для этого вы должны четко поставить вопрос. Предположим, что компания несет огромные расходы на оплату сверхурочной работы. Каким будет в данном случае правильный вопрос? Возможны такие варианты:

  1. Как мы можем сократить количество сверхурочных рабочих часов?
  2. Достаточно ли у нас сотрудников?
  3. Достаточно ли квалифицированны наши сотрудники. чтобы выполнять работу в установленные сроки?
“В глазах японцев корпорация – это лишь собрание людей, каждый из которых является членом (а не сотрудником) корпорации”.

На каждый вопрос мы получим свой ответ. Но сначала, бесспорно, следует ответить на третий вопрос, прежде чем браться за второй, а затем и за первый. К сожалению, многие бизнесмены посчитают очевидными утвердительные ответы на два самых важных вопроса и даже не задумаются о них, а сосредоточатся на первом. Для того чтобы подвергать сомнению то, что все остальные воспринимают как нечто само собой разумеющееся, необходимо нестандартное и вместе с тем дисциплинированное мышление. Некоторые люди могут интуитивно вычленять главную проблему из общей массы, но таких мало. К счастью, существует четкая методика, которая способна помочь любому сформулировать основную проблему организации. Эта методика применима к широкому спектру вопросов, связанных с бизнесом.

  • Схематически изобразите саму проблему или вопрос (например: можем ли мы снизить себестоимость этого продукта?).
  • Определите составляющие проблемы (например: постоянные затраты, переменные затраты, технические требования к проекту).
  • Сформулируйте вопрос по каждой составляющей (например: можем ли мы изменить технические требования и использовать более дешевые материалы?). Проанализируйте преимущества и недостатки изменения данной составляющей.
  • Разработайте конкретный план действий по каждому компоненту проблемы.

Четыре пути к стратегическому преимуществу

Стратегия – план достижения конкурентного преимущества. Но если нет конкурентов, то нет и стратегии. Она просто не нужна. Отсюда вывод: самой важной стратегической задачей является конкурентоспособность. Компания может пережить внутренние проблемы и недостатки, но не низкий уровень конкурентоспособности. Позволяя компании отставать от конкурентов, вы отдаете ее судьбу в руки своим конкурентам.

“Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования – позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами”.

Когда нам предстоит выжить в конкурентной борьбе, мы начинаем мыслить иначе. Внимание переключается на другие вопросы. Мы признаем, что лучшее – враг хорошего и, возможно, друг наших конкурентов. Вполне достаточно и того, что просто неплохо. Нет никакого смысла тратить время на поиски совершенной стратегии или идеальной конкурентной ситуации. Наша цель – получить преимущество перед конкурентами, но не за счет непомерных затрат. Поступайте так как можно чаще, и вы будете на коне. По сути, существует четыре основных способа усилить позиции компании относительно позиций ее конкурентов: 1) перераспределить ресурсы; 2) сосредоточиться на использовании “стратегии относительного превосходства”; 3) изменить основные факторы успеха в данном бизнесе, сделав ставку на “стратегию агрессивных инициатив”; 4) активно использовать “стратегические степени свободы”.

1. Перераспределение ресурсов

Как уже отмечалось, в каждой отрасли есть один или два фактора, определяющие успех. Независимо от того, насколько сложной кажется структура отрасли, в основе своей она устроена достаточно просто. Возьмем банковские услуги: это лишь привлечение денег под низкий процент и выдача их в кредит под более высокий. Важнейшие для отрасли факторы можно выявить несколькими способами. Например, провести анализ каждого сегмента отрасли, выясняя, как в каждой области ведут себя конкуренты, и делая определенные выводы относительно факторов успеха. Другой способ заключается в исследовании поведения победителей и проигравших, чтобы понять, как отличались их действия, преимущества и ресурсы.

“Структурные изменения – это обычно медленные, постепенно нарастающие процессы, которые практически незаметны для участников бизнеса”.

Как только вы определили ключевой фактор успеха (КФУ) в своей отрасли, перераспределите свои ресурсы и сосредоточьте свое внимание на усилении этого направления. Если это обслуживание, то бросьте все свои ресурсы на создание сервиса высочайшего уровня. Если ключевым фактором успеха является дизайн изделия, то сфокусируйтесь на нем.

2. Использование относительного превосходства

Внимательно проанализируйте свой продукт и определите области, на которых вы могли бы сосредоточиться для достижения относительного преимущества. Это может означать в буквальном смысле слова разборку своего продукта и продукта конкурента на составляющие и их сравнение.

“Если остальные условия равны, функция с более низкими затратами может стать источником прибыли, если цена продукта равна цене конкурентов”.

Например, Fuji и Sakura конкурировали друг с другом на рынке фотопленки. Качество их продукции было сопоставимо, но у Fuji было преимущество, заключавшееся в самом названии компании, которое ассоциировалось с четкими, контрастными, живописными цветами легендарной японской горы. Бренд Sakura (“цветение вишни”), напротив, говорил о некоем расплывчатом, неуловимом образе красоты.

“Охватывая весь спектр имеющихся вариантов и регулярно взвешивая вероятные вложения и отдачу, настоящий стратег способен гибко реагировать на неизбежные изменения ситуации, с которыми сталкивается его компания”.

Компания Sakura провела тщательный анализ рынка в поисках возможных вариантов возврата захваченной у них фирмой Fuji доли. В итоге обнаружилось, что потребителей все больше волновала высокая стоимость пленки, и они нередко пытались сделать еще пару дополнительных снимков на 20-кадровую кассету. Тогда руководство Sakura решило предложить рынку пленку из 24 кадров по той же цене, что и 20-кадровая у Fuji. Стратегически это был оправданный шаг. Sakura не могла конкурировать с Fuji на уровне имиджа, так как та обладала здесь относительным превосходством. Но она могла получить относительное преимущество в плане цены. Корпоративный стратег, делающий ставку на подобное превосходство, должен просчитать и возможную реакцию конкурентов на каждый шаг его компании в этом направлении и приготовиться к отражению атак конкурентов.

3. Применение агрессивных инициатив

Проще говоря, стратег ставит под сомнение все методы работы и допущения, принятые в отрасли, при помощи одного вопроса “зачем”. Тайити Оно из Toyota этот подход удается лучше многих других. Тайити спросил себя, зачем автомобильным компаниям держать под рукой на складах большие запасы комплектующих, что обходится им весьма недешево, и в итоге придумал систему управления запасами “точно вовремя”. Не переставайте задавать себе вопрос “зачем”. Именно с ответов на него и начинаются прорывы.

4. Использование стратегических степеней свободы

Выявив ключевые факторы успеха, четко определите возможный план действий. В случае с автомобильной компанией одним из вариантов КФУ может быть вопрос безопасности. Производитель способен немало сделать для повышения безопасности, но не все сразу. Вместе с тем есть определенные возможности для улучшения безопасности, которые он просто не может реализовать. Стратегическое планирование должно охватить те области, где компания действительно свободна в своих действиях. Применяя описанную выше методику, вы сможете избежать некоторых серьезных стратегических ошибок, включая:

  • Туннельное видение. Чтобы с ним бороться, нужно всегда держать в поле зрения возможные альтернативы.
  • “Все или ничего”. На самом деле полбуханки хлеба и даже четвертинка лучше, чем ничего.

Стратегический треугольник

Думайте о стратегии как о треугольнике “компания, клиенты, конкуренты”. Подвижки в любом из этих элементов влияют на рынок и могут привести к необходимости менять стратегию, а это всегда непросто. Вот несколько примеров.

1. Стратегии, нацеленные на компанию

Одна японская компания – производитель кондиционеров, известная своими инженерными разработками, решила повысить конкурентоспособность, создав линейку высококачественных, дорогостоящих домашних кондиционеров. Продукт потерпел на рынке крах, несмотря на то что это была отличная разработка. Кондиционеры были настолько тяжелыми, что дистрибьюторы не горели желанием доставлять их клиентам и устанавливать.

“Если конкурент имеет очевидное преимущество в структуре затрат и решает выразить его в цене, то компания, имеющая более высокие затраты, обречена на поражение, если она вступит в открытую войну цен”.

На этот счет есть старая поговорка: когда у вас есть только молоток, любая проблема кажется вам гвоздем. Будьте внимательны. Стратегическое планирование должно быть всесторонним и включать в себя не только вероятные сценарии, но и их возможные последствия. Компании, сделавшие выбор в пользу передачи на аутсорсинг части своих операций, принимают такое решение (обычно с целью снижения затрат), чтобы изменить существующую бизнес-модель и сосредоточить свои ресурсы на том, что они делают лучше всего.

2. Стратегии, нацеленные на потребителей

Как правило, компания должна определить одну подгруппу или сегмент клиентов и сконцентрироваться на нем, а не пытаться удовлетворить весь рынок. Это означает, что вы должны очень хорошо знать этот сегмент потребителей и понимать, почему именно у вас есть возможность получить относительное преимущество именно в этой группе. Японские автомобилестроители приняли на вооружение этот вид стратегии в 1970-х годах, представив на американский рынок, в наиболее лояльном к ним сегменте, экономичные малолитражки.

3. Стратегии, нацеленные на конкурентов

Найдите такие области, где конкурентная ситуация позволит вам добиться несомненного преимущества. У Sony на американском рынке была репутация производителя высококачественной техники, а у себя в Японии компания стояла в одном ряду со своими многочисленными конкурентами. Sony пошла на значительные траты на рекламу, PR и маркетинг и вскоре смогла сделать из своего имиджа относительное преимущество и, как следствие, повысить цены.

“Процесс сужения проблемы при помощи дерева решений похож на методы, которые используются в программировании. Его можно сравнить с тем, как врач диагностирует заболевание, шаг за шагом перебирая различные варианты”.

В основе бизнес-стратегии лежит ответ на вопрос, как лучше управлять компанией в определенных экономических условиях. Было бы глупо игнорировать влияние на бизнес общего состояния экономики. К примеру, низкие темпы роста могут усилить конкурентное давление. А успехи в развитии технологий или изменения в структуре отрасли могут сделать посмешищем любую стратегию, основанную на прошлом опыте. Будьте всегда в курсе событий, смотрите вперед и никогда не переставайте спрашивать “зачем”. Помните, что ваша цель при разработке стратегии состоит в том, чтобы получить конкурентное преимущество. И много мелких шажков, но сделанные в правильном направлении, могут в итоге помочь вам достичь превосходства над своими конкурентами на длительный период.

Об авторе

Кеничи Омае – старший партнер McKinsey & Company, один из руководителей практики стратегического менеджмента, автор нескольких бестселлеров по стратегии и ряда научных работ по ядерным технологиям.

June 2, 2019
by @thebooktime