Хватай мешки – вокзал отходит! Быстрое решение - VS - Правильное решение. Успеем до отхода?
Как мы принимаем решения? Любые. Все без исключения люди. И почему мы так быстры и так ошибочны? Бей. Замри. Беги. Наши поведенческие шаблоны. Всё. Больше ничего нет.
Всё действительно в нас, вернее в эволюционном развитие нашего мозга. Когда нужны быстрые и активные решения? Когда опасность — вот прямо через секунду тебя съест и всё сразу закончится. Когда нужны более взвешенные решения – когда есть время подумать и есть варианты. Любит ли наш мозг принимать сложные решения? Сложные решения, это решения, в которых есть чуть больше трех параметров и их уже надо анализировать одновременно, все вместе и на предмет взаимовлияния и влияния на конечный результат тоже. Конечно не любит. И мы не любим. Сложно это, и энергетически затратно. Что делает наш мозг в таких случаях? Когда мы торопимся? И ищем быстрое решение? Мозг нас хорошо понимает и незаметно для нас из тринадцати параметров, быстро выкидывает десять самых сложных. И на основе трех оставшихся быстро принимает всеми понимаемое и всеми принимаемое отличное, но неправильное решение. Да, мы такие. Что с этим делать? Не торопится принимать первое решение, что пришло в голову. Особенно если сразу оно пришло нескольким сотрудникам. Повторюсь, мы говорим о принятие сложных решений, а не выборе напитка на кофе-брейк. Если посмотреть на IT-отрасль, то отчетливо прослеживается тенденция, что только третья версия продукта уже работоспособна и имеет достаточный функционал. И это нормально.
Кроме всего прочего, есть ещё одно очень интересное проявление, когда сотрудник в процессе работы сам расширяет своё задание и делает расширенную версию во что бы то не стало! Когда спрашиваешь – зачем ты сделал не то, что тебе сказали? Ответ – хотел, как лучше! Мы такие все вот прямо положительно-добрые и с благими намереньями? Увы, нет конечно. Просто если делать как надо – это скучновато, мягко говоря. Не указывает твоей значимости в общем процессе. А делать как хотелось лучше – здорово повышает собственную самооценку, хотя результат приходится переделывать практически всегда. Но намеренья были же благие! И именно это послевкусие у сотрудника и остаётся.
Встают опять извечные два вопроса… Кто виноват? – не наш вопрос, просто в каждом домике свои гномики. А вот что делать? – куда полезнее знать.
Первый элемент правильного решения – при его поиске, оставить себе право на ошибку. Все люди ошибаются, не зависимо ни от чего. Как говорят инспекторы – былые заслуги в данном инциденте не рассматриваются и не учитываются.
Второй элемент – мотивация сотрудников, об этом я уже рассказывал вот в этой статье.
Третий элемент – бизнес-процессы, процедуры, регламенты, чек-листы. Что это даёт в результате внедрения? Даже если просто описать существующие действия в любой операции самого лучшего сотрудника, то получится набор лучших практик, которые есть в Вашей компании. Именно по этой операции. И их уже можно тиражировать. Самое главное во всех этих элементах – результат. Сотрудник не тратит драгоценного времени на выработку того или иного решения, а просто делает самым лучшим образом. На данный момент в компании. Как результат растет и эффективность, и результативность и количество ошибок уменьшается.
На словах вроде бы звучит заманчиво и обнадеживающе, но как этого добиться?
Да, действительно есть много подходов и к бизнес-процессам, и с понимаем, что там должно быть и с формами отображения и фиксации их. Но нам же не на сертификат ИСО сдавать, нам работать надо. Поэтому за образец возьмем «Устав гарнизонной и караульной службы СССР» 1987 года. В инете он есть. Да, неожиданный поворот, я понимаю. Ещё немного и Вам всё будет очевидно. Представьте себе или вспомните, у кого как получится, то время, когда было 15 республик в составе СССР. На службу в Вооруженные Силы призывались призывники со всех 15 республик и могло легко так случится, что человек никогда не видевший снега оказывался служить на Дальнем Востоке. А с ним ещё 14 призывников из остальных 14 республик. Типа на маленький взвод мы народ набрали. Командует взводом как правило недавний выпускник военного училища в звании лейтенант. Все молоды и не опытны, а боевую задачу выполнять надо. И это бодяга на два года, других бойцов нет и не будет. Именно в таких случаях основополагающую роль «Устава гарнизонной и караульной службы СССР» невозможно переоценить. Там есть всё! Буквально всё. Описаны все возможные ситуации, которые могут возникнуть, например, при несении караульной службы, а там в руках у караульного уже боевое оружие. Ситуации описаны очень подробно и как говорится на любой уровень интеллекта. Это очень важно! Любой уровень подготовки бойца и любая ситуация – всё расписано. То, что надо! По шагам, по конкретным действиям. И конечно есть наказание за неправомерное применение оружия или нарушение допущенного при несении боевой службы. Всё по-взрослому, что называется. Вот только схем бизнес-процессов, в привычном нам виде там нет. Но всё работает, в любое время и в любом случае. Хотя всё же есть одна тонкость, при всём многообразии правил и рекомендаций, осталась одна ситуация при которой охраняемый объект остаётся без охраны в определенный момент. Это Вам для интриги и желании хотя бы полюбопытствовать на этот документ.
Успешная практика и время показывают, что для работоспособного описания любых бизнес-процессов, процедур, регламентов, чек-листов вполне достаточно русского языка и простого описания последовательности действий. Для начал просто зафиксируйте в одном месте по шагам все значимые действия в компании по каждой операции. Уже потом их можно структурировать, анализировать, улучшать и адаптировать к любым изменениям на рынке.
Делайте правильные действия правильно и в правильное время!
Отчаянные времена, осознанные решения. Такие дела 🙃
✔️ Удалёнка: не забыть вернуться! Как правильно зайти и выйти, не потеряв работу
✔️ Выход из зоны комфорта. Вот зачем и кому он нужен?
✔️ Бизнес-процессы: вред или польза? А бывают правильные бизнес-процессы?