Руководитель на удаленке. Вне офиса – вне игры? Как не потерять управляемость команды
Любая задача перед выполнением должна быть разбита на этапы. Детализация и прозрачность, вот базовые принципы, на которых строится взаимопонимание между руководителем и сотрудниками.
Руководителю лучше узнать детали работы конкретного сотрудника и перед началом работ необходимо обсудить с сотрудником ход её выполнения. Назначить контрольные точки, определить промежуточные и финальный результаты. Согласовать необходимые ресурсы, особенно если в ходе выполнения работ потребуются внешние взаимодействия с другими сотрудниками.
По возможности делать максимальную декомпозицию задач, и будет не лишнем декомпозировать их до уровня автономности выполнения одним сотрудником одной выделенной задачи целиком.
Выяснять детали легче всего вопросами:
· Как ты видишь контрольные точки?
· Какие внешние взаимодействия тебе понадобятся?
· Есть ли зависимые от кого-то другого результаты, которые тебе понадобятся в работе?
· И т.д. добавляя специфичные Вашему бизнесу критерия
· Всё ли необходимое мы учли для выполнения задачи?
· Есть ли какие-то обстоятельства, которые могут помешать тебе выполнить задачу в срок?
· Остались ли какие-либо вопросы ко мне?
Необходимо договориться о регламенте доклада по умолчанию, т.е. или сразу по выполнению, если задание сделано раньше или по регламенту дистанционной работы, например, каждые 2 часа. На более долгий срок оставлять без контроля сотрудника не желательно, не забываем он находится дома и в окружении соблазнов и семьи. Надо помочь ему мобилизоваться и дать ему законный довод не прибивать полку в коридоре, а выполнять свою работу. Домочадцы достаточно быстро привыкают к такому графику. Ещё раз уточню главную задачу столь частого контроля: не замордовать сотрудника постоянными докладами, а помочь ему сконцентрироваться в домашних условиях для выполнения поставленной задачи.
Руководителю удобнее всего себе оформить набор необходимых и обязательных вопросов в виде Чек-листа, где он по ходу отмечает выполнение самого Чек-листа, т.е. вопрос не пропущен и задан, а также делает себе пометки по ходу обсуждения с сотрудником этого вопроса. Чек-лист делается адресным на каждую задачу и на каждого сотрудника. Польза двойная: руководителю не надо придумывать вопросы заново каждый раз, не боясь чего-либо упустить важного и в случае прихода проверки фискальных органов всегда будет доказательная база в деталях, что дистанционная работа велась и делалось это на законных основаниях, а не методом приписок.
Не забываем договорится с сотрудником об аварийном канале связи, на случай срочной необходимости по общаться. Это может быть, как телефон, так и любой телефонный мессенджер, выбирайте как удобнее и что есть под рукой.
Это организационная часть, но в компетенции руководителя так же входит мотивационная составляющая, которая как раз и будет служить источником получения энергии сотрудником для успешного выполнения поставленной задачи. Влияет ли дистанция и общение через формат экрана компьютера на эту компетенцию руководителя? Да, влияет, и что особенно не приятно, влияет негативно. Особенно на тех руководителей, которые любят вешать драматическую паузу в разговоре глядя в глаза сотруднику, ожидая видимо не заслуженных аплодисментов. Конечно можно смотреть в экран бесконечно долго, но сотрудник видит Вас либо в маленьком окошке, либо на весь экран, и Вы у него вдруг в шашечках иногда получаетесь, от нагрузки на сеть, это младший стал себе на комп новый эпизод игры загружать, а Вы в это время уже вообще могли зависнуть… В итоге и драматизма нету и воздействия на сотрудника тоже. А это расхолаживает! Допускать такое не мыслимо и не профессионально. В рамках этой компетенции у руководителя прямая задача - скорректировать поведение сотрудника своим моральным воздействием. Для этого тоже, как ни странно, подойдут уточняющие вопросы:
· Почему у тебя не получилось выполнить задание?
· Что тебе помешало выполнить задание?
· Что тебе не хватило для выполнения задания?
· Почему «это – из ответа сотрудника» помешало выполнить задание?
· Почему «это – из ответа сотрудника» не хватило тебе?
· По какой причине ты не выполнил задание?
· Почему эта причина возникла, после того как мы всё предварительно обсудили?
· Почему ты мне не доложил своевременно о возможности не выполнения задания?
· Что тебе помешало это сделать?
· Ты не хотел или у тебя не хватило времени?
· Не хватило времени или не получилось?
· И т.д. раздирая очередную отговорку на конкретные составляющие пока не доберётесь до истинной причины не исполнения
Повторюсь, вопросы задаются не для того, чтобы замордовать ими сотрудника, нет, не надо это делать самозабвенно с упоением и принижая сотрудника. Делается это только для того, чтобы он смог мобилизоваться на дистанционном формате, и у него было всё необходимое для успешного выполнения задания, в том числе и желание всё сделать в установленный срок и не желание участвовать в разборе потом - почему же не получилось. Руководитель, корректировкой поведения, помогает сотруднику получить нужный результат, не забывайте, ему и самому не просто дома работать. Сотруднику с любой стороны выгоднее задание сделать и не выгодно не сделать, и это он уже сможет объяснить доходчиво своим домашним.
Кроме того, на обратной стороне Чек-листа выдачи задания сотруднику, не лишнем будет делать отметки о ходе его выполнения с указанием причин и ситуаций, которые возникли по ходу выполнения. Это полезно для разных целей: фиксация хода работ для фискальных органов, на случай возможной проверки; фиксация собственных недочётов управления и планирования; недочёты в работе сотрудника; недочёты во взаимодействии всей команды. Когда в конце месяца встанет вопрос о достигнутых результатах или что нам помешало их достичь, в новых условиях может многое забыться. Фиксировать надо, это точно не будет лишним.
Что ещё можно сделать для облегчения управления сотрудниками на дистанционном формате? Если возникла не разрешимая дистанционно управленческая задача с сотрудником, которому мягко говоря нахождение дома уменьшило уровень адекватности восприятия руководителя, не надо делать разбор полётов дистанционно. Вопрос всё равно не решится положительно и с желаемым результатов, просто выясните причину возникновения попытки саботажа и просто запишите её себе в план на после выхода в офис. Без внимания проступок оставлять нельзя, но и зацикливаться на нём сейчас не продуктивно. Возможно предложить день отдыха, сократить рабочее время, т.е. на удалёнке сделать не восьми часовой рабочий день, а шести. Кто знает, что у сотрудника дома делается, может у соседского, через стену спальни, ребёнка зубы режутся, а сотрудник не считает нужным Вам это сказать, подумав, что Вы решите, что он отмазывается. Не надо торопится с принятием не обдуманного решения. Даже в первый день выхода всех в офис. Если в офисе всё будет хорошо и поведение не будет отличаться от уровня нормы, просто поговорите с ним упомянув тот случай, возможно всё и прояснится.
Основой для успешного управления работой сотрудников на дистанционном формате является корпоративная культура. Насколько Ваш авторитет силен в глазах подчиненных, на столько Вам и легче будет преодолеть расстояние. Осознанный подход не только к обязанностям сотрудников, но в первую голову к своим как руководителя. Не создавайте двойных стандартов - требуя выполнения установленных правил подчинёнными, при этом делая себе снисходительных исключений. Уважение не медаль, на шею не повесишь. Его заслужить надо. Руководитель – это профессия, а не занимаемая должность. Учится надо много, долго и постоянно. Но результат того стоит!
Отчаянные времена, осознанные решения. Такие дела 🙃
✔️ Удалёнка: не забыть вернуться! Как правильно зайти и выйти, не потеряв работу
✔️ Мотивация сотрудников: вынужденная мера или лучше не мешать?
✔️ Квантовый эксперимент – наличие наблюдателя меняет реальность? Используем феномен в продажах!